談判與解決衝突（哈佛商業評論精選）
專家導讀: 東吳大學教授、談判名家劉必榮導讀
公司對內對外衝突迭起，如何突破困局，找尋最佳的談判的籌碼！
一個公司就是一個團隊，對內有團隊成員之間的種種差異與衝突，一個成功的經理人應該如何管理與協調這種種差異與衝突，讓團隊不僅有效運作，同時成功地保有競爭優勢？對外，公司要面對各種錯綜複雜的關係網絡，每段關係的形成與各種狀況的發生，都需要公司有優秀的談判能力加以因應解決。
本書集結了《哈佛商業評論》裡有關衝突解決和建立談判能力的經典文章，能有效地適用各種情境，幫助您釐清思緒、突破困局。
..............................(以下摘錄自《談判與解決衝突（哈佛商業評論精選第四套）》精采內容)
《談判與解決衝突》導讀
談判是一種解決問題的方式。當大家各有立場、利益相衝突的時候，除非你不在乎雙方的關係，否則透過談判與協商去調和利益，在衝突中尋求妥協，往往是時間、金錢、與社會成本最少的解決方式。
中文所講的「談判」，其實涵蓋了滿多東西：包括兩個人的「討價還價」（bargaining，有些人把這個字譯為「議價」，這我不太同意。因為「議價」通常只適用於買賣，但bargaining的標的物卻不只是買賣，還包括其他像「放假幾天」啦，「功課什麼時候交」啦等，所有可以討價還價的東西）、「共同解決問題」（problem-solving）、以及多人、多議題的「解決爭端」（dispute settlement），都可以泛稱為談判。
所以不只作業務的要談判，作採購的要談判，作主管的，在面對人事糾紛、勞資衝突時，也一樣頇要具備談判的技巧。因此談判就又可以分成三大類型：一是「個人對個人」
（interpersonal）的談判；二是「團體對團體」（inter-group）；三是「團體內部」（intra-group）的談判。前面兩種，都屬於「對外談判」，後面第三種則屬於「對內談判」。
對內談判和對外談判最大的差別，在於它是「封閉型」的，不能換人的。對外談判時如果談不了，我們可以換個對象談，對內談判則無法換對象。一個公司的工會跟資方談不攏，他總不能換到另外一家公司去運作吧？因為是封閉型的，所以談判者所能使用的戰術也受到制約。有些招數你跟別人可以用，但用在公司內部就不行了。為什麼？因為太兇了，用了撕破臉，以後怎麼見面？由於對內談判還得顧到談完之後雙方關係的維繫，所以在什麼時候該升高對方期待，什麼時候該降低對方期待，需要有更精緻的操作。這裡又牽涉到許多管理的概念，以及經理人心態上的自我校正。
哈佛這本《談判與解決衝突》的文集，就涵蓋了「對內談判」與「對外談判」兩個面向，為
經理人在觀念與戰術上提供了許多建議，值得細細品味。在對內談判部分，它稱之為「解決衝突」，全書就是從解決衝突開始談起。
第一章「差異管理」，有系統地介紹了經理人在面對團隊產生不同意見時，從「避免差異」到「豐富的問題解決之道」五種處理差異的方法。
經理人面對衝突時第一個處理方法是「避免差異」：特意去找跟自己同質性高的人一起工作（這樣才叫團隊），或將兩個水火不容的人分在兩個不同的單位，免得他們動不動就劍拔弩張。這是一種防患於未然的作法，通常在差異還沒發生，或剛剛發生，還可以控制的階段。不過作者並不贊成這種消極的作法，因為這將斲傷了團體的創造力：當大家的想法都一樣的時候，大家就都不願意費心思去想問題了，於是這個團體就固步自封，只會原地踏步了。
如果各種歧見在無法避免的情況下冒出來了，經理人還可以選擇對不同的意見（或老闆眼裡「搗蛋的意見」）予以壓制。不過作者提醒我們，如果選擇這種途徑，必頇注意「隱性的議程」（hidden agenda）的問題：很多人對爭議中的問題之所以有特定看法，都是因為另一個沒有說出來的原因所致。這個原因可能跟檯面上的衝突沒有關係，但如果硬是壓抑著不讓人家講出來，你就永遠找不到問題的癥結所在。這種現象在中國社會尤其常見，不能等閒視之。
第三個途徑則是把「差異」引爆，變成「衝突」，讓它發出來，逼著大家去正視這個問題。所以我們在畫衝突圖形的時候，認為它應該是個「陡坡」，一下子升高。
「引爆」本就是談判常用的方式，不引爆無法讓大家停下腳步，誠實面對眼前問題的嚴重性，這對大家都有教育的效果。但是引爆必頇注意時機，以及引爆的分寸。稍有不當，可能會燒到雙方關係的基礎。時機是所有解決衝突的關鍵。什麼時候介入，什麼時候引爆，每一個時間點，都考驗著經理人的智慧。智慧是沒辦法教的，只能靠讀者在閱讀這一部份時細細品味。
不過作者最提倡的，還是「共同解決問題」（problem-solving）的途徑。如果我們用光譜作一分析架構，為各種解決歧見的途徑作一定位，光譜左邊是「討價還價」，是一方贏一方輸的，則「共同解決問題」就落點在光譜的右邊，是雙贏的。
現在問題是，怎麼把衝突從光譜的左邊，一步一步拉到右邊來？衝突被引爆以後，不會一下子就化解的（所以我們在前面畫衝突曲線圖時，將往下走的曲線畫成緩坡，慢慢下降），作者因此在「解決問題」之前，多加了一個「讓差異具有創造性」（making differences creative）的階段，然後把傳統的「解決問題」稱為「豐富的解決問題之道」（enriched problem solving），這樣就多了一個導引衝突的方法。
透過「讓差異具有創造性」的前置緩衝，衝突各造的情緒得以宣洩。挫折也好，憎恨也好，敵意也好，在這裡先化掉一些，然後發展出對衝突的正面態度，逐步進入解決。
但在這裡我們發現，經理人擔負了相當重的責任。他像一個導航員，在衝突的驚濤駭浪之間，把自己的團隊導引到解決衝突的正確方向。他必頇克制自己主觀的情緒與好惡，有足夠的耐性，還能有自己的視野。這當然不容易，所以更值得每個經理人時時警惕。
順著這個邏輯就進入第二章。第二章「潰散的團隊」，介紹美國一家公司經營團隊的問題。作者非常鮮活地描述了這個團隊內部的各種衝突。但真正值得看的，是那一章後面管理專家所開的「處方」。
解決團隊內部的衝突，要有「心法」也要有「作法」。一位管理顧問表示，文中那個工作團體在「感情」及「過去經驗」上耗費太多時間，他們互相支持與幫助，把「相互保護的感情」放在過高的位子，大家都忙著討好彼此，忙著建立共識，結果什麼事都成不了。所以經理人在心態上一定要調整：「真正好的團隊並不需要討好彼此，而是把事情完成。」這句話相當讓人深省。
除了上面的心法之外，經理人還要有作法。作法包括必頇給團隊一個願景，以及透過訓練去培養團隊的默契。所有的協調與默契，都必頇透過訓練去養成。不要小看大家一起上課這一回事，那正是培養團隊的最好機會。我們常聽人家說：「訓練很貴，但不訓練更貴。」就是這個道理。
不過這裡我想補充一點：訓練也有不同的層次。有一次我到一家公司去上談判課，總經理在課前閒聊時就跟我抱怨，說他們公司的各個經理，在管理各自內部的時候非常在行，但是幾個經理在一起的時候，他們的協調能力就很差。「簡單說，他們都會自轉，但就是不會圍著我公轉，」他說。可見所謂團隊建立，需要在許多層次同樣進行才行。
如果這些訓練都沒辦法解決衝突，那就要用更積極的方法了，這就是第三章「解決團體衝突」的重點。這其實是在教經理人怎麼作和事佬。要作第三者介入解決衝突是有方法的，過去我們常講誰誰誰是「魯仲連」，誰誰誰又是來作「公親」的，但要作魯仲連或作公親，所憑藉的都不只是熱心或誠心，還要講求方法。不然就算是主管，挾帶許多資源，無頭蒼蠅一樣介入屬下衝突，也都只會愈幫愈忙。
作者在本章中介紹了兩個解決團體衝突的途徑，一個是「中間人途徑」（interpersonal facilitator approach），由一個中間人，去「促成」雙方間的溝通，協助爭議各方找出共同的立場。另一個是「介面衝突解決策略」（interface conflict-solving approach），讓衝突雙方直接面對面協調，第三者不參與討論內容，只擔任衝突解決計畫進行過程的指導者。這兩種方法都有啟發性，但必頇看不同場合，配合不同條件去運用。這種解決衝突的途徑，可以用在總公司和分公司之間的衝突，也可以用在勞資談判之上。
唯一我覺得可能有問題的是，這裡的第三者位階一定要高。作者也指出，若非如此，衝突當事人（或衝突單位的主管）位階比中間者要高，他可能會對那個中間人不屑一顧。但是位階高的主管，又不是每一個人都願意花時間去讀書學習的，這怎麼辦？怎麼才能讓高階主管學會這一章裡面所講的解決衝突的技巧？這是許多辦訓練的人最感到痛苦的地方：該學的人沒時間學，有時間學的人又輪不到他用。也許以後吧，等終身學習逐漸成為風氣以後，也許這種現象會有所改善。
第四章開始就進入對外談判了。第四章的主題是「與惹不起的客戶談判」，這其實就是如何「以
弱對強」，是每個人都很感興趣的題目。文中幾個觀念我覺得特別有用，必頇點出來相互提醒。
跟「惹不起的客戶」談判時，最重要是心理上「不懼敵」。所以作者提醒業務員，不要對客戶投入太多的感情，那樣只會一味讓步妥協，而無法凸顯解決問題的重要性。同時對客戶情緒化的勒索絕不退讓。談判者可以撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽，但就是不能吵架。這就是我們常說的，「態度溫和，立場堅定」。
在解題方案方面，作者提出要多思考一下研發、規格、送貨、和付款安排等每一個點，看看有沒有其他選項。這就是我們常說的談判基本動作：「切割法」解題。價格也許爭不到，但在其他方面，像規格、付款方式等方面，去挽回一點利益，少輸為贏。
當然這些作法都是說起來比較容易。作者教導談判者開價要高，然後慢慢讓步，我在上談判課時也經常教學員要「開高走低」，後來發現碰到那些覺得自己很弱的談判者，要叫他開高，他還真不敢開，怕萬一破局了怎麼辦？其實換的角度想，只有「開高」，才能凸顯後面讓步時的「上道」。
通常我們會教弱者要開高，主要有幾個原因：
第一，開高了之後，才能點出弱者的需要。弱勢談判者一定要自己說出來他需要什麼，否則沒人會費心思去理解他。
第二，開高了之後，才有讓步的空間。只要強勢者有任何善意，弱勢者就可以讓步，表示自己是懂得回報的人，而且很上道。不過弱者在開高的時候，也不能真以為自己能要得到他所開出來的要求。如果開高就能得高，他就是強者，不是弱者了。所以弱者開高之後還要學會見好就收。開高要勇氣，見好就收則需要智慧。
第五章「讓談判成為公司能力」的層次就比較高了。第四章是假設你是業務，第五章則把你拉高到總經理，從更高的戰略高度去思考談判的問題。愈來愈多跡象顯示，談判已經變成公司每個同仁都必頇具有的基本能力。如果大家都曉得怎麼談判，或者都曉得如何傳遞談判經驗，則對內可以在公司發生衝突時，減少許多內耗的能量；對外，則可以透過公司內部的知識管理，讓同仁分享談判經驗，在談判桌上亮出耀人的佳績。
我覺得這章最給人啟發的，是建立公司談判能力的「基礎建設」（infrastructure），讓大家，而不是少數幾個人，都有機會發展出這樣的談判能力。另一個就是改變對談判者的評估方式，不要只看重價格與費用。這點相當重要。想想，我們一天到晚教導談判者，不要只在價格上打轉，除了價格，你其實還有很多東西可以爭取。太專注價格，只會束縛判者的想想力與創造力，最後就算價格爭取到了，但在別的項目輸了，算總帳時還是不划算的。
但是學員（不管採購還是業務）卻經常回答我們：「可是我們老闆就是以價格作為評估我們表現的唯一標準，怎麼辦？」也就是說，你在談判課上教了半天，抵不上老闆的一句話，所有的想像力與創造力又一下子不見了。唯一的解套方式，就是老闆改變評估的標準，這樣才能一下子把學員的創造力釋放出來。所有作老闆的人，在讀到這一章時，都應該在這一點上對
自己作一些提醒。
第六章諮詢顧問與客戶的衝突，在適用面上比較窄。如果你是顧問公司，或如果你是公關公司，這章就對你很有用。而且如果你的客戶是外國公司的話，這裡所展現的西方思維與西方社會解決衝突的方式，就蠻值得參考。如果你不是從事相關行業，或你的客戶是其他第三世界國家，不是英美，則在細節上的參考價值就比較小，但是還是有東西值得我們學，那就是說服。「兩個都自以為對這件事很懂的人在一起，該怎麼去說服對方？」這其實是個很有趣的問題。讀這章的方法，是把不相干的，或運用不到的技術面剔掉，然後從裡面去找它的說服技巧與觀念啟發，一樣也非常有用。後面兩章也是一樣。
第七、八兩章，介紹的是ADR（解決爭議的替代方案，alternative dispute resolution）的觀念與作法。這牽涉到不同國家的法律制度問題，我們沒辦法全盤移植，但仍然有兩個東西可以學。
第一個是是衝突如何從興訟的邊緣轉回來。
通常解決衝突有三個方法，一是「力」（power），上街頭，或用其他類似強迫或威逼的方式對決；二是「理」（rights），到法院去衡情論理，捍衛自己的權利；三是「利」（interests），透過談判與協商，爭取自己與對方的最大利益。在一般的情況下，「力」「理」「利」三端，「利」的成本最少，「理」次之，「力」所付出的代價最大。所以談判者都想在遇到衝突時，能把對方從上街頭與上法院的邊緣，拉到談判桌上。這就是ADR想要達成的目的。這涉及了制度的設計、涉及了透過教育所推廣的觀念，也涉及了談判與說服的技巧。我們拷貝不了歐美的制度，但是可以咀嚼它的觀念，學習它的技巧。
第二就是學跟美國客戶打交道的方法。
加入WTO之後，我們跟國際接觸的機會日多，更需要對西方的思維與解決衝突的方法多所瞭解，這樣才能以最少的成本，爭取到最大的利益。我覺得讀任何書都是一樣，應該用「折射」的讀書法，一方面學習書中的精華，一方面問自己：為什麼作者是這樣教我們的？比如說，這本哈佛大學的書是這樣教的，但如果這是東京大學出版的書呢？它也會講同樣的內容嗎？或者即便同樣內容，每一個部分的比重也會一樣嗎？如果不同，它反映出美日在觀念上怎麼樣的差異？只有這樣時時反問自己，我們才有可能在書中獲得最大的收穫。
由於這本書是論文集，所以只有「點」沒有「面」。但只要抓得住這幾個點，細細咀嚼之後，你會發現裡面所帶的觀念都很有啟發性，值得一讀。
（作者為東吳大學政治系教授，台北市談判研究發展協會理事長，為著名談判學者） 更多精采的內容 請見談判與解決衝突（哈佛商業評論精選）精采內容
