关于集团信息化的思路和建议
一、集团管理存在的困扰
1、处于“微利时代”，低价中标的风险管理。
2、分包挂靠等合作项目的风险防范。
3、企业难以清楚项目真实成本。
4、需要提高投标工作的效率和中标率。
5、难以确定企业定额/最低成本。
6、规范管理与多元化管理的矛盾。
7、体制与机制的矛盾。
8、分权与利益，集权与活力的矛盾。
9、成本失控
项目的成本控制工作流于形式。
进度控制与成本控制业务之间脱节
“材料费”经常超标、失控
材料和设备在关键时刻供应不力
实际超计划，结算超预期
消耗量不准，价格不实，价差不能把握
10、管理失控
希望有一套详细的工程成本记录可供分析需要准确地预测企业的现金流量。
不能有效控制分包商进度、变更、付款。
需要及时了解工程变更情况。
需要及时准确、全过程地进行合同管理。
希望建立企业知识库、信息库
二、集团为什么要实施信息化 1．外部竞争的压力
工程承包市场的竞争是信誉、品牌、人才的竞争，是成本、进度、质量的竞争，是技术、资金、管理的竞争。如何及时有效捕捉各类项目信息，迅速对项目信息作出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，对提高工程承包施工企业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种经营风险具有现实和重大的意义。 2．政府及发包方的要求
现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。 当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极推行办公自动化和行政管理信息化。另外，随着电子政务的兴起，如2008年奥运会、2010年世博会，所有项目都要求在互联网上运行（发展趋势），如果工程承包企业的信息化没有跟上，就会被市场的淘汰。 3．集团信息化的内在动力----由集团自身特点所决定
集团具有分散的性质，点多面广，流动性强。诸多的分公司、子公司，多元化的业务对信息化建设也会有大量的需求。面对横跨多地区的建筑市场，在短时间内切换于不同的工程领域，大部分工程都要在远离集团总部的异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，集团的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要信息化管理。 4． 提高决策能力与沟通效率的需要
集团各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性因素，集团的决策层不能及时、全面、准确地了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确地作出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应，信息化为集团及项目的信息资源管理及集团内外部的沟通与协调提供了有效的手段，从而提高集团运营的整体效能。 5． 集团存在大量信息不对称
集团与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令不畅并存；财务部门会计帐属事后的实际成本，对项目成本不能实施事先或事中的有效计划与考核；经营部门对集团成本水平心中无底，导致低价中标项目亏损面居高不下；
材料采购缺乏比价系统，进销存管理混乱导致材料成本失控； 集团与项目供需信息不对称，企业不能对项目实施最优资源配置。 信息不对称的后果
非对称信息可能会导致集团与项目资源配置偏离最优状态。即项目非对称信息的存在使总公司的技术资源、市场资源、材料设备资源很难能够以一种最有效率的方式来配置,以至很难为项目提供充分有效的支持。
非对称信息可能导致产生道德风险 。由于信息不对称，占有信息多的一方就凭借自己占有信息的优势来误导、欺骗另一方，存在一种不当获利的机会。这种占有信息不对称的现象在极度分散的工程项目管理中大量存在，于是造成大量不该有的经济后果---即总公司效率及效益的极大损失。 6．解决信息不对称的对策
信息化首先是集团的首要需求，集团要通过集团和项目的核心业务和主导流程的信息化，努力克服信息不对称的影响。因此，网络化的集团信息与项目信息具有很高的价值，是集团化被动管理为主动管理的有效手段。信息化的驱动力必须有来自集团的最高层，但实施这样的规划可能会引起集团职能部门和项目经理人员的恐慌或不安，可能导致作业层工作变得“繁琐”，从而使信息化的推进变得难于实施，因此，管理信息化的成功首先源自“一把手”的强力推动。
7．提高集团管项目能力的要求
加强项目管理对集团的透明度，是集团提高盈利能力的关键，只有加强项目信息化程度,才能提高企业利润率,科学地对项目经理及项目班子进行绩效考评, 而网络技术和现代项目制度的有机结合给集团创造了一种不受地域、时间约束的透明的企业环境，项目的主要活动能被有效地记录下来，以供分析和追溯，从而消减非经济要素在企业发展过程中的负面作用。 8．来自项目资源整合的要求
施工总承包至关重要的是具备高水平的管理支持、技术与设备支持、分包与采购能力。
集团对项目的服务与控制能力均不够
材料设备供应商、劳务分包与专业分包商的信息与现场项目管理脱节
价格、成本、企业定额的真实性与实时性满足不了项目要求 9．标准化、规范化的要求
项目的管理和运营需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，并按照ISO9000\\ISO14000\\ISO18000设计的保证体系和定义的标准工作流程进行实施。为使项目正常运转，必须在项目实施过程中统一思想、统一行动，实现项目实施过程中的标准化、规范化。而项目管理信息系统是实现这一目的的最佳选择，在标准的工作平台中，利用计算机这一工具，消除实施过程随意性对项目的影响,并对关键点进行有效的监控。
三、集团信息化的障碍分析
1、信息化的直接或称表面原因是缺钱缺人，但缺钱缺人不是制约信息化的核心要素，关键还是企业IT需求和对信息化的认识不够。首先，小企业小项目对信息化的需求有限，现场的工人、材料、设备在经理的脑子内一清二楚，只要有责任心（承包-私有化）就可以不需要信息化。只有当企业发展到一定规模，老板发现用脑子已经管不过来的时候，信息化才成了水到渠成的选择。
2、对信息化认识的角度不一
总经理需要对项目实施有效控制，因此有积极性，但项目经理认为侵害了其利益，消极对待
3、中高层不愿意分权
4、信息化不能立刻带来市场
5、信息化等于办公环境改善，属形象工程
项目经理认为信息化不能为现场管理带来好处，相反带来了麻烦
6、非程序化运作障碍
集团项目管理中权力过度集中在项目经理，由于人治产生的非程序化运作和管理中的随意性；一些领导和项目部更欢迎小生产方式的项目管理模式，即采用比较完全的项目承包制度。这种小生产式的项目管理上不符合现代项目管理的要求，也很难适应项目管理信息化的要求，但暂时适应中国不规范的市场环境。
7、对信息化缺乏信心
大部分施工企业已经采购和使用了一些单项软件。例如：办公系统、财务管理、预算管理、文档管理、进度管理等软件。也起到一定的效果。但是单一的软件反而造成了企业一个个信息孤岛，数据不能自动统计、汇总，不能成为信息。真正需要的信息还是主要依赖手工。事中实时信息仅限于例会制度和现场会议等，这些均不能给集团带来真正的增值效应，不能为企业创造竞争优势。
1）误解1-信息化是技术问题
IT技术的快速发展使得许多人产生了一种错误的思维定势：如果采用了最新的技术，就能够（或容易）取得信息系统的成功。换言之，如果信息系统建设不成功，多半是因为没有采用最新的技术。但是，我们不断地看到这样的案例：一些企业尽管不断地试图采用最新开发技术，然而它们的信息系统仍然没有逃脱失败的命运。 2）误解2:信息化是形象工程
企业要重视信息系统的成本效益评价，要对信息化的成本以及它可能给企业带来的效益进行评估。 3）误解3:信息化可以买来
信息化是买不来的。很多人在推崇信息技术的同时忘记了一个基本的前提：信息技术仅仅是一种工具。虽然信息技术对于信息系统的开发效率产生重要的影响，但工具本身却不是信息系统成败的根本原因。一些非技术性的问题往往是导致企业信息化不成功的根源。 4）误解4:信息化是信息中心的事
从我国企业信息系统建设的情况来看，信息系统建设时没有建立起有力的组织结构，是一种普遍的现象。有的虽然由一把手亲自主管。但却没有一个实际的组织者。因此，企业应当成立一个信息化小组，它主要起到协调各个部门之间的利益关系，同时为企业最高决策者提供信息化的方案。 5）误解5:信息化是CEO（总裁）控制PM（项目经理）
信息化是双赢的
信息化要把蛋糕做大
信息化是要加强集团法人对项目的控制
但信息化更要加强集团对项目的服务
加强对整个供应链的整合管理
降低项目经理的盲目性
杜绝项目浪费
6）误解6:信息化增加了麻烦
初期可能要麻烦一点，一旦理顺后,就离不开信息系统了 7）误解7:信息化对项目管理没明显好处
提高项目管理效率，对项目成本与消耗做到心中有数。加强对项目成本的控制。享受集团公司的资源支持\\知识支持\\技术支持\\市场支持\\服务支持。得利于多劳多得的分配体制的形成，有利于项目绩效考核。
四、集团信息化是一个系统工程
信息系统的建设过程是一个复杂的运作过程，在建立信息系统时应当重视集团内部的运作机制。建立信息系统就是一场有计划的组织变革，新系统意味着以新的工作方式，企业信息化过程中可能会遇到员工的抵制，因此管理者必须懂得信息系统给组织所带来的各种影响。 施工企业信息化的途径 1．重新设计企业管理模式
建立科学的规范化的项目管理系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程、项目管理规章。
2．重构以项目为核心的企业管理流程
3．坚持“三位一体”“规划与标准先行”的信息化理念
信息化是买不来的，在建立系统的过程中要让项目管理人员参与设计，而不是将系统设计好或买给他们。与此同时，在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次的管理人员的培训，使大家熟悉管理系统的运作。 在网络平台上的项目管理信息化还必须解决集团和项目的信息交换，集团和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。 三位一体：企业+行业信息化咨询专家+专业化软件开发公司 4．重塑信息化条件下的的组织文化 信息---打造企业诚信文化，解决欺上问题 削藩---打破诸候经济格局 留迹---打造企业责任文化 知识管理---打造企业服务文化 协同管理---打造企业团队文化 远程在线管理---打造企业民主决策文化 5．基于战略目标的企业信息化
集团的战略目标主要有实现企业快速成长，扩大企业规模；增加企业利润；取得竞争优势等。
集团采取的往往是前瞻型战略和未来型战略，加强企业的竞争能力，而项目经理部主要目的是提高运作效率，降低成本等。
信息化问题不是技术问题，而是一场管理革命，是深层次的企业内部变革。用现代管理理念与手段，对集团传统的管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造，对集团的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的变革。诸多的信息化失败案例的根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革，新旧两种企业文化发生激励的摩擦和碰撞，从而导致失败。因此，我们在推进企业信息化建设的同时，需要与企业的管理流程、企业文化、思维模式实现对接。
基于战略目标的企业信息化，既要提高集团对项目的控制力，用同样数量的管理人员创造更大的产值，又要对项目成本空间进行最大限度的压缩，在同样的值下创造更多的利润；既要让企业受益，又要让项目经理受益，既要对项目实施精准管理，又要为项目提供一流的生产要素组合，从而全面提升集团的竞争优势。
五、进行集团信息化的建设要点：
1．集团应实行信息化建设的“一把手责任制”，建立相应的领导机构和实施机构，广泛推行信息主管制度。集团应当制定信息化规划及其实施方案，包括集团信息化系统建设的目标、实施计划、年度计划和资金保证计划。集团要在每年的预算中规划出相应比例的资金，专款专用，以保证集团信息化建设资金投入的需要。集团在进行基本建设和技术改造时，要充分考虑信息化的要求。制定吸引、稳定信息化人才的措施。
2．集团要重视信息化的基础工作和标准化工作，普及信息化知识，以岗位培训和继续教育为重点，对集团人员进行不同类型和不同层次的信息技术教育，培养一批精通信息技术和业务的复合型人才。重视技术和管理资源的积累以及规范化，重点要将材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对大型集成应用系统有关键影响的基础工作落到实处，既要落实人力，也要落实进度，尽快完成。
3．重视集团管理信息化咨询工作
信息化咨询对信息化成功很重要。集团要“把好事做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的第三方咨询做保证。
一方面，作为甲方的用户企业可能盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，即使专业性的公司，由于软件公司没有施工企业的管理经验及现场项目管理的切身体验，加上甲方人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，这有可能导致项目失败率高，造成甲方投资损失，在项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。
4． 集团信息化建设要与集团管理方式、流程重组紧密结合。
不能孤立地看待集团的信息化建设，集团信息化的过程是一个集团进行内部管理流程的重组再造过程。信息化过程应该由熟悉软件开发和集团经营管理的专业人员主导，不能仅从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性，应该将精力集中在信息化战略和组织战略目标的互动上，认真考虑信息技术如何形成集团核心竞争力，如何避免风险，如何创造新的业务和市场。
六、整体规划、分步实施
由于办公自动化及信息平台易于短期见效，又是基础工作，可以先行建设，而集团主营业务的管理系统需要有赖于项目管理的大量数据，因此可以首先将重点放在项目管理信息化上。使数据标准化，作业流程、管理流程符合企业整体信息化的要求。
将项目成本分解体系与财务成本管理进行结合，将网络进度计划与企业的成本管理结合，即一个箭杆上既有时间属性，又有费用或成本属性，同时，将企业的结算与支付系统与之结合，形成企业合同要求计划成本、已完成计划成本、实际发生成本三个成本参数自动生成，并与网络计划结合起来，自动输出项目挣值曲线，在此基础上，实施项目的进度费用联合管理及成本预警管理。对单位工程成本进行实时核算。
建立领导查询系统、报表上报系统、绩效考评系统，实现集团法人对项目的控制。
建立企业门户，实现企业资源优化配置，开发材料价格比选系统、合格供应商分包商管理系统、企业知识管理系统，实施多项目管理，使集团各个项目均能得到集团的强力支持与服务，集团资源在各个项目总体上实现总优。 建立企业电子商务系统，供应链管理系统、客户关系管理系统、企业资源计划系统，项目跟踪服务管理系统，确立企业核心竞争优势。 投资预算
咨询:总体管理规划、系统方案设计、论证、比较、选择
硬件投资：网络系统、通讯系统、PC机、服务器、视频会议、远程监控等。
软件投资：系统软件购置，应用软件开发。 培训： 实施： 后续开发： 信息化投资
项目级：二三十万-一百来万
企业级：五六十万-数百万
决策级：一百来万-数千万
七、集团企业信息化目标
作为特级资质的大型施工总承包企业，应建设以企业战略目标为导向，ERP为核心的企业级项目管理信息系统，提高法人管项目的能力及企业的市场竞争能力。建立企业门户集成EI+ERP+PM+SCM+CRM，以满足企业集团化运作的需要，打通集团产业链，依据价值链理论，控制企业利润点，提高集团对人、财、物的控制能力，对产、供、销的优化能力，对子公司及项目的知识与市场二方面的服务能力，提高企业整体竞争力，达到规模经济效果。
整合企业各子系统的业务数据，使各子系统在此平台上相互独立并协同工作。提供与各子公司、项目部以及客户沟通的统一平台，并担负着整个系统的数据传递与共享。通过对集团价值流、信息流、物流、资金流的业务管理，令集团各环节共同协作面对市场，实现企业完善的“数据—信息—决策—控制”的业务流程，使企业实现集中监控，远程项目本地管理，整合资源；减低经营风险，实现规模经济。从而提升管理水平和核心竞争力。
1．集团决策层、管理层、职能部门、项目部之间能及时、充分信息交流，管理得更全面、更深入、更透彻。
2． 使远程项目能本地化管理，增加远程项目可控性，大大减低远程项目的实际成本。
3． 项目采购做到需求有计划，采购按计划，从而避免了盲目采购和不必要的项目成本支出。
4． 在建项目能随时取得已耗费用，并能有效预测项目的实际成本和利润。 5． 能满足相关业务部门的正常业务操作和信息交流，还能够实现单项目和多项目同步管理。
6． 便于突出集团各个部门横向管理的同时，更能突出对项目部、分包项目的纵向管理的优势。
◆ 领导决策查询，决策层有目的的收集相关的业务数据，作为决策依据，不仅实现了集团管理的信息化与科学化，而且上升到集团决策的信息化与科学化。 ◆ 决策者可以实时了解众多项目的绩效状况、进度-成本信息，工料用量信息、工程款的收付信息。
