丰田公司人力资源培训方案
（一）丰田简介
丰田汽车公司，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至200年11月，员工总数达到30.9万人丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车(2张)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织最全品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在)世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 丰田公司标识
丰田公司的
标志是从
始使用的。
椭圆代表地
两个椭圆垂
个T字，代
它象征丰田
未来，对未来的信心和雄心。 三个椭圆的1990年初开标志中的大球，中间由直组合成一表丰田公司。公司立足于
（二）组织结构
（三）人力资源情况
丰田公司的人力资源管理
一、丰田人事部
丰田人事部门是一个极为强势的部门。其权威来自于多个方面，
1、源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
2、源于员工对人事部门的尊敬和信任。
人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
3、源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
二、丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第
一、规则·手续明确化；第
二、严格并公平的运用规则；第
三、规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个 员工都能 充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。
三、丰田的人才招聘
1、丰田公司的模糊管理
欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造„„这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
2、丰田公司的招聘理念
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。
3、丰田公司对应届生情有独钟
同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。
4、丰田公司员工招聘方法
中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个办公室文员，招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。
5、丰田公司员工编制控制
因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。
四、培训需求分析
1、组织分析
企业整体目标分析、
战略要求分析、
企业资源评估、
企业内外坏境分析
2、工作分析
分析员工完成工作与标准的差异与原因；
分析员工的技能水平差距及原因
3、员工分析
员工个人的考核记录，包括员工的工作能力、平时表现、意外事件、参加培训记录、离（调）职访谈记录、员工自我评价、员工知识技能测验、员工态度评价。 技能测验；员工态度评价
五、制定培训计划
1、确定培训目标
四要素：技能、知识、态度转变、工作绩效的提高
确定员工培后应学到什么？确定培训的标准
2、确定培训对象
培训容纳人员、培训员工的潜力
3、确定培训的内容
培训内容需与企业发展规划、企业需求调查一致
4、确定培训时间、地点、资料、设施、机构以及培训教师
5、培训方法的选择
课堂讲授、学徒制、讨论法、工作轮换、视听法、模拟测试、案例培训法、角色扮演法、工作指导法。
六、培训预算
1、总的预算：培训费用应占公司上一年销售额（利润）的1%—5%
2、企业内外培训费用所占比重，内部培训应占总培训费用的50%外部派遣占40%，周转资金10%
；另外细化分为：培训师费用、教材费用、场地费用、管理费用、生活补贴津贴、培训周转等费用
七、培训课程开发与设计
课程开发与设计应与企业的目标发展战略一致，也应该结合培训需求分析。
八、培训实施
应选派培训专员协助培训，
企业负责人管理培训，
并及时与学员、培训师沟通，并处理突发事件。
九、培训效果评估
1、确定培训标准
2、受训者测试
3、培训控制评估
4、培训结果评估（与标准相比较）
5、培训效果的转移（培训结果转化为实践）
十、培训效果的测定与反馈
1、反应层次
受训师是否受欢迎？培训师是否优秀？是否认为此次培训对自己有效？哪些地方需要改进等。
2、学习、行为层次
进行书面、模拟、操作测试，考察受训者培训前后知识、技能、态度、绩效的改变
3、结果层次
事故率、质量、效率、成本、技术、利润、离职率等进行综合评估
可信度占比重大小从大到小依次：结果层次、行为层次、学习层次、反应层次
十一、培训效益分析
培训效益=（本年度利润-上年度利润-培训成本-其他因素）x100%
