讲一个下课老板的故事:企业老板管理失败的案例分析
讲一个下课老板的故事
昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。
这个老板，是我在上上一家公司一个部门的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。
2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。
他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。
但是，老板非常自信：那个产品与那个产品之间只要简单改改PCB就行，那个产品可以和那个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田”、“飞龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。
以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是1个亿!
可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的年度目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。
老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，那个项目是1千万，那个项目是8百万，加起来是一点几个亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至20几人，年度合同额也仍是徘徊在数百万元间百家乐 。
以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看那个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。
实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那个下属的、哪方面的建议都听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。
自信是好事，过于自信就未必，对于老板来说，过于自信就会要了公司的命
