关于公司建立培训体系的计划建议
一、建立培训体系前的思考
集团总部人力资源部组建半年来，参与了公司战略发展，高层调整，绩效考核，招聘体系等等重大人事项目以及重要行政类项目的改革。在重大项目的改革上人力资源部做出了突出的贡献。但是正因为短时间内要处理大量的事务。因此在改革的过程中，不可能做到尽善尽美，所以人力资源内部事务中就出现了一些问题。同时呢，需要正视这些问题。这是所有公司乃至国家改革过程中必走的弯路。
公司在建立绩效、招聘或者其他体系时。很多时候，都是简单讨论后再出制度，然后，要求全公司照章执行。执行了有奖赏，不执行有处罚。但是在执行过程中，效果打折了不少。极个别时候，一纸制度仅仅是在相当于在凌乱的课桌上，盖了一张白布，远看很干净但是改变不了白布下面凌乱的书桌。因此本次在建立培训体系时，我想把基础性工作做踏实点。
二、建立培训体系需要解决的问题
1.集团和各事业部人力资源部的衔接。
经过观察和体会，发现集团和各事业部衔接比较少，很多基础性的工作都没有衔接好，比如，我7月15日查了两份农业事业部的花名册：一份是总部给的，一部是农业事业部给的。一共才200左右的人，居然出现有20名左右的名单差错，令我很诧异。当我们总部发布某些制度时，个别时候事业部会认为我们很烦。增加了他们的劳动量。在绩效和招聘体系中，同样出现一些问题。总部和事业部人力资源不能统一管理，会让所有人事制度难以实施。所以这是做培训体系时，必须解决的问题。
2.公司员工对培训体系及培训认知度不够。
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5高层可能口头上说重视培训，但是真要对中层，基层进行培训时，难免会对培训成本、培训时间、以及培训方法上犹豫。口头上的重视可能只为隐藏心理上的打折。而普通员工认为培训是浪费时间，参加没用。例如：7月初的培训过程中，很多部门的人员并未参加培训，并且是得到部门负责人的允许。理由很简单：忙。因此从上到下必须进行一次全方位的思想灌输。
3.培训内容空洞乏味，缺乏吸引力。
目前大多数员工不愿意参加培训的原因之一就是：觉得培训浪费时间，无意义。公司缺乏好的培训课程安排，好的培训讲师，并且没有形成良好的学习、培训氛围和文化。所以公司应该打造良好的氛围，重点发现和培养好的讲师，楷模和标杆的作用是伟大的。并且可以选择一到两家外培训机构作为合作伙伴，毕竟“他山之石，可以攻玉”。
4.培训没有和绩效晋升机制联系在一起，或者是字面上联系在了一起，但是在执行的过程中并未落实。
目前对培训唯一的约束就是新入职员工不参加入职培训不能转正。但是唯一的约束在执行过程中，也会因为某个领导一句话，就正常转正。人力资源部在约束管理公司时，显得软弱无力。因此在制定制度的过程中，要严格的将培训和绩效联系在一起。可以在所有人绩效考核表中引入“人事积分”概念。短期内人事积分全部由人力资源部依照相关培训记录，直接打分。长远看，人力成本，员工离职率，梯队建设等等，人事指标全部可以作为人事积分的一项内容。这才是真正人事主导企业的最终目标。
5.人力资源力量薄弱。
一项工作真正敢叫体系。不是一两个人，推一两个制度，就能完成的。
半年来，除了人事总经理到位，公司进了数名5年以上的人事人员，人力资源力量得到了大幅度提升。但是各事业部基层人员差距还很大。很多本地的人事人员，职业生涯第一份工作就是中鹤，对人力资源还缺少系统的认识。同时，公司缺少对老员工的重点培养，老员工虽然知识层次较低，经验较少，但作为本地人兼老员工的他们，忠诚度是相当高的，所以本地人必须作为重点培养对象之一。希望随着我们公司和部门的发展，做好人才储备和增编的准备。
三、建立培训体系的计划如下：
1.第一步：集团所有人事人员召开培训体系建立的讨论会。会议议题“结合中鹤目前的发展，如何建立起统一的培训体系”。会后要求每人都做一个建立培训体系的计划书。本次讨论意义在于以下几点：第一，相当于公司培训体系建立的动员大会；第二，增加集团和各事业部人力资源部的交流熟悉的机会；第三，让集团人力资源部所有人都成为培训体系的建立和见证者；第四，经过一次讨论和写作，对所有人而言是一次学习和提升的过程。本次过程计划一周时间。
2.第二步：大规模调查问卷。公司目前花名册不够精确，大概有1700左右的员工。我们把本次宣传当成一次文化普及。一人不落的全部调查。可能有人会认为，没有必要进行全部问卷，挑些代表就行了。但是我认为调查问卷的本意就是人太多，没办法逐个面谈，才用的问卷形式。如果允许，我甚至希望是对调查结果设置合计价值10000元的奖项。本次调查问卷我想起到以下作用：第一，对培训知识进行一次大规模的普及；第二，真正了解员工对培训的需求，而不敷衍了事；第三，各单位人力资源部会因为这件事忙起来，最终才会真正参与进来；第四，让所有人看到我们建
立培训体系的决心和诚意。本次过程大概需要两到三周。
3.第三步：制度初稿的建立和意见征求。培训体系中的制度，应该突出以下几点：第一，讲师和听课都可加人事积分，并且讲师加分高于听课；第二，所有人转正，升职，加薪等必须参考培训记录和人事积分；第三，明确总部人力资源部和各事业部人力资源部的职责划分。我们已经有了成型的培训制度，可以稍加修改讨论后实施，因此本次过程大概需要一到两周时间。
4.第四步：推广和执行。体系和制度的诞生，做完大量的前期铺垫，就需要推广。“中鹤模式”可以开展大规模的学习，为什么我们人资部的培训体系不可以？因此基本步骤如下：第一，人力资源部内部推广讨论；第二，集团高管签字确认并且接受；第三，各部门组织人力资源部进行中层制度普及，可以采取一次性开会或者多次座谈会的形式进行普及。第四，印制类似员工培训记录手册，人手一册。本次过程需要两到三周时间。
5.第五步：整个体系真正想要建立，需要很长一段时间的执行和反馈。
四、培训体系建立的内部意义：
1.本轮制度建立和推广。要投入大量的时间，人力，甚至物力。但是我觉得这样做，是在非常踏实的做一件体系和制度。可能整个过程需要两个月时间。即使培训体系没有按照我们的意愿完成，但是经过几轮这样的成体系的工作，我们可以筛选和识别人力资源部内部的人才。
2.培训体系相对于招聘体系，薪资体系，绩效体系来说。前期基本不触及任何人的直接利益，只是增加了他们的工作量。所以比较容易推广。
3.在整个培训体系建立的过程中，有助于锻炼各层人力资源部的执行力和团队协作能力。通过做事能够磨练一个团队。团队需要磨练，总部人
力资源部和各事业部人力资源部即使不是一个部门，在实质上应该是一个团队，应该是整个公司的最核心的队伍。
4.目前集团人力资源各项事务做的都不够完善：第一，招聘体系还欠缺；第二，各部门人力配置、编制、梯队建设未形成；第三，绩效体系基本上还只有形式没有内容；第四，薪资体系不够透明：一般薪资保密指的具体薪资的数字保密，一个人应该知道自己的工资在整个公司中处在什么样的层级，自己能进步到什么样的层级，也就是对薪资体系有一个基本的认识。因此，作为第一轮练兵。希望为以后的各项深入改革打下基础。
五、结语：在按照我的想法重新推行培训体系时，原来的所有入职培训，及您要求的把培训制度进行缩减等工作将正常进行。人事其他各部分的工作仍正常运行。
因为您平时忙于高级人事业务，及董事长临时交办的重要工作。可能导致无法全程管理公司人力各个模块的运行。但是希望董总能够抽出一部分时间，配合我们把培训体系做好。您可以作为一个代表或者发言人的角色出现。
我在思考这个培训体系的时候，陈述了对目前人事其他模块的评价和看法。在评价过程中难免指出一些缺点，但这些并不是在否定我的同事和上级，只是就某件事说出自己的一点片面的看法。因为我相信：相同的志向使我们走在了一起，不同的想法使我们的关系更加亲密。
一个国家必须有一两个行业起到带头的作用，一个行业必须有一两个企业起到模范的作用，而一个企业必须有一两个部门起到标杆的作用。我希望这个领头羊，是我们集团以及各个事业部的人力资源部。我的理想目标是建立起一个以人事体系为主导的中鹤集团。
