培训体系 论文范文（精选多篇）

推荐第1篇：培训体系有效性研究(论文)

培训体系有效性研究

内容摘要：企业对员工培训进行了大量财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为组织的发展带来多大利益值得商榷。培训有效性评估的滞后在一定程度上制约了培训项目自身的改进和发展。这些情况要求企业建立科学培训体系,采用先进的评估手段，结合定性分析和定量分析，为未来培训项目的投资决策提供客观可靠的依据；同时，提出思路和对策。

关键词：培训体系培训有效性评估模型思路与对策

员工培训是增强企业竞争力的有效途径和提高员工素质, 建立人才储备的良好手段。随着知识和技术的更新速度加快, 企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识, 这就要不断地对员工进行培训，通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力, 使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术, 不断提高企业的市场竞争力。此外，提高员工的综合素质、专业水平和工作能力, 是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中, 员工会遇到各种各样的困难和问题, 如何有效地解决这些困难和问题, 最好的办法就是不断地提高员工的素质, 使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训, 可以使员工掌握新技能, 补充新知识, 适应新环境, 充满对企业的责任感和使命感, 极大地开发自己的潜能, 不断提高工作效率和工作质量, 最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工作任务, 增强企业竞争力。同时, 随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高, 还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备, 形成人力资源优势。

然而，根据业界实践经验和学者研究成果反应的情况来看，尽管企业对员工培训进行了大量财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为组织的发展带来多大利益却尚不明了。近年来，企业内部对有限资源的竞争更为激烈，对员工培训为组织投资带来的回报也

1 提出了更高的要求。另一方面，培训评估严重滞后制约了培训项目自身的改进和发展。这些情况要求企业建立科学培训体系,采用先进的评估手段，结合定性分析和定量分析，为未来培训项目的投资决策提供客观可靠的依据；同时，培训的有效性有待于进一步提高，且需要通过加强培训评估促进培训效果的改善；另外，为避免企业员工培训工作受到更多局限，培训部门必须努力开发综合全面的评估方法——这不仅涉及企业将如何考察员工经由培训所实现的绩效改善、如何界定培训对组织发展的促进和贡献，更关系到企业人力资源的可持续性开发。

一、培训体系构成及有效性特征

企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。

（一）培训体系构成要素

培训体系主要由三个系统十个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个有机整体。

按培训体系各要素的功能和内容联系的紧密程度，可将10个要素进行整合，形成三个系统，即培训管理系统、培训支撑系统和培训运作系统。

培训管理系统。培训管理系统组成要素分为培训理念、培训管理体制、培训管理制度。培训理念是人们经过长期的培训实践的积累及理性思考所形成的对培训实质、培训使命、培训内容和方式等方面的抽象概括。培训必须坚持以人为本，以学员为中心。衡量培训效果的标准，不是看学了多少，而是要看用了多少和用的效果。

培训支撑系统。培训支撑系统组成要素分为培训机构、培训课程与教材、培训者队伍。

培训运作系统。按IS010015国际培训标准（GB/T19025-2001）的要求，培训运作系统由需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估四个要素组成。

（二）培训体系有效性具备特征

1.以企业战略为导向。企业培训体系根源于企业的发展战略和人力资源战略体系；只有以企业战略规划为根据、结合人力资源发展战略，才能构建可持续发展的高效培训体系。

2.着眼于企业核心需求。有效的培训体系应根据企业的战略发展目标预测市场竞争对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备，避免被动局面。

3.多层次全方位。有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法、针对培训具体条件采用多种培训方式、针对员工具体情况和组织发展规划为不同群体制定不同的培训计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使培训方法和内容适合受训者。

4.充分考虑员工的自我发展需要。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。该体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，实现员工在推动企业战略目标实现的同时，按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展、获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身技能才是在立足社会的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

3 根据这些特征，在传统培训模式的基础上建立起来的培训体系要实现培训的有效性，务必确保培训工作以企业战略导向、充分体现企业核心需求、进行多层次全方位的实施、并尽力满足员工的切身需要，成为一个融会贯通的整体。

二、培训有效性评估模型简析

培训考核与评估是培训运作系统的重要环节。培训工作经过培训需求分析、设计与策划、组织与实施等环节后，必须运用科学的理论、方法和程序对培训工作过程及其效果进行系统考核与评估。

（一）柯氏四级评估模型

以柯克帕屈克的四层次评估模型为代表的层次评估法是西方企业培训效果评估方法中发展的最为完善的一种评估方法，也是运用得最为广泛的一种评估方法。

培训效果评估包括以下4个层级：一是反应层级评估。其目的是通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等观察和了解得出受训者对培训的看法和态度。通常采用调查问卷的形式。二是学习层级评估。其目的是了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。三是行为层级评估。其目的是测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。

4 四是结果层级的评估。其目的是判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定

（二）CIPP评估模型

Daniel Stufflebeam将培训项目本身作为一个对象进行分析，根据项目组织过程的规律，提出了关于培训效果的CIPP评估模型。其内容包括以下四个方面：一是情景评估（Context evaluation）。其目的是确定培训的目标，对环境进行描述和分析，发现机会与需求，并对特殊的问题进行诊断，包括政策背景、环境背景以及需求背景的评估。二是输入评估（Input evaluation）。其目的是决定何种资源可用来实现目标，包括工作计划、所需设备、经费预算和人力资源等，对各类资源进行分析，确定资源配置使用的策略。三是过程评估（Proce evaluation）。其目的是为实施培训项目的负责人提供信息反馈，包括可能存在的问题、潜在的失败因素等，有助于对培训计划进行修改和调整。四是成果评估（Product evaluation）。其目的是对培训的结果进行衡量，并与培训的目标之间进行比较分析，找出原因，为以后的培训提供参考依据。

从评估模型的四个方面的分类看，Daniel Stufflebeam的CIPP

5 评估模型其实质更应该是对培训项目的评估，而不仅仅是培训效果的评估；其目的不单纯是对培训效果的评价，而且还用来指导培训的优化设计。

三、提升培训有效性的障碍

（一）企业提升和实现员工培训有效性的意识淡漠

1.管理者方面的有效性障碍。市场经济替代计划经济发展三十载有余，但传统的企业管理观念依然存在，特别是企业的管理层，在旧的观念的引导下，经济指标的驱使下，加上自身素质的局限性，并没有形成现代的、先进的经营管理理念，特别是对人力资源的概念认识不够，产生了一些错误的培训观念，如培训成本论、培训无用论和培训浪费论。我国个别企业领导只注重企业的短期效益，尽可能地压缩培训成本，认为员工培训只是企业多余的成本，而没有看到员工培训的长期效应，因而造成培训投入较少的局面，致使我国企业员工培训投入少，企业培训所产生的效应得不到体现。

2.员工方面的有效性障碍。受传统观念的影响，企业员工中关于培训的认识也存在错误的观念，如培训无用论和培训功利论。个别员工认为培训无用，或者只是种形式，认为培训不但占用了自身的休息和娱乐时间，而且不能为自己带来可观的利益，其并没有看到培训带来了自身综合素质的变化，没有看到对其发展的长期效应; 也有部分员工认为培训有利于自身技术的提高，但只重视与岗位相关的培训，而忽视如心理、职业道德等方面的培训，造成培训较为片面，综合性不足，促使企业员工培训与员工长期发展脱节，从而不利于企业及员工长期的发展。

（二）企业提升和实现员工培训有效性系统化缺乏

1.培训内容陈旧。我国部分企业培训内容较为陈旧，主要体现在教材缺乏创新、内容单一等方面。培训教材缺乏创新，部分企业培训教材多年不换，培训课程落后，即便员工掌握了知识，也早已是过了时的，因而无法满足当前市场的要求; 部分企业培训内容较为单一，往往是“头痛医头脚痛医脚”，满足一时之需，而并没有以提高员工综合素质作为培训的主要方向，不利于受训员工的发展。

2.培训时效性差。培训时效性差，是指个别企业不能根据自身需

6 求的变化展开课程，而只是“为了培训而培训”，流于形式，培训之间没有联系，从而无法建立知识之间的衔接，对企业的帮助不具有持续性，部分培训理论性强，而实践性不足，培训成果无法转化成企业的生产力，对企业的帮助有限。

3.培训战略性不足。合理的培训应以企业长期发展战略为最终目标，以人力资源部门的要求为主要方向，以受训员工的切身需要为出发点，按照不同的目标制定不同期限的培训规划，而在实际中，部分企业只是片面的，部分的进行某一方面的培训，并没有结合企业相关战略制定相应的规划，仅仅把培训作为提升企业的方法，没有形成一套适合自己的培训体系，不但浪费了企业的有限资源，而且对员工与企业的长期发展也不利。

四、促进企业员工培训有效性提升和实现的思路与对策

（一）以企业员工培训的有效性为核心转变培训观念 企业员工培训有效性提升和实现的关键在于是否树立以企业员工培训的有效性为核心的正确培训观念，即企业领导者与企业员工努力消除传统的、落后的管理理念，树立以企业员工培训的有效性为核心的正确的、现代性的企业管理观念。在企业员工培训方面，树立员工培训战略性、体系性、全员性的观念。所谓战略性，是指企业员工培训不是阶段性措施，而是长期性的战略手段，是关系企业生存与发展的重大举措; 所谓体系性，是指企业员工培训是一种制度化的活动，即建立一套完整的培训体系，用系统性、科学性的培训武装企业员工，增强企业的软实力; 所谓全员性，是指企业员工培训是企业全体人员共同参与和配合的活动，企业领导者应高度重视员工培训，努力增加培训在日常经营中的比重，为培训提供强有力的人力、物力支持。

（二）借助系统化思想从计划、内容、方法的三方位立体提升企业员工培训的有效性

1.系统化设计培训计划。一个好的培训计划能充分调动受训员工的积极性，增强员工的综合素质，从而提高企业员工工作业绩。

2.科学确定培训内容。科学确定培训内容包括教学理论与实践结合，系统性与专门性结合两个方面。通过高科技化的教学手段，保证培训的顺利进行。

7 3.系统化选择培训方法。好的培训方法可以起到事半功倍的作用，因此，在培训的过程中必须改变过去落后的“课堂式”的培训方式，设立现代化的培训方法，提高培训效率。现代化的培训方式一般包含差异化、高科技化及互动性三个特点。现代的培训方法是具有差异性的，即不同行业、不同层次的员工应具有不同的培训方法，从而做到因地制宜，如基层员工的培训应以职业技术培训为主，以提高员工工作效率，而对于企业管理层，应采取心理辅导为主，开拓思维与眼界，提高领导能力。

参考文献：

(1)苏文平，有效培训体系探讨[J」，中国人力资源开发，2004(8) (2)雁予，培训满意度的评估分析[J]，人力资源开发，2004(9) (3)彭剑锋，人力资源管理概论[M]，上海:复旦大学出版社，2003 (4)潘刚华:职工培训工作中存在的问题与对策[J」，现代技能开发，2001 (5)周冰:企业培训创新的特点及其开发浅析[J3]，科技创业月刊，2004

推荐第2篇：培训体系

培训体系（Training System）

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的特征

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

企业培训体系的建立

（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提

培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。

美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

（二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责

培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。

（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列

课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：

1、丰富专业知识

2、提高业务技能

3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。

（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍

企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。

企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。

培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：



1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；



2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提

炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推

动企业内部知识整合；



3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制

相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程

开发的积极性；



4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。

企业培训体系的重要性

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

3、使培训目标与企业经营战略更好地结合

企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战

略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

[编辑]

企业培训体系的运行

（一）建立和健全激励员工参与培训的机制

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：

1、培训计划制度

把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度

制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。

3、培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4、培训课时考核制度

规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。

（二）重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。

（三）完善培训管理责任制

任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。

（四）加强培训费用的合理控制

培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

[编辑]

培训风险的防范

培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。培训的风险主要体现在下述几个方面：

1、培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。

2、培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。

3、专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。

4、人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。

5、培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。

所以，企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。

企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。

推荐第3篇：工商管理论文国外中小企业培训体系建设

本文通过对我国中小企业员工培训存在的问题、面临的困境以及知识经济时代激烈竞争的挑战进行分析， 从基于中小企业人力资源发展战略的角度， 提出改善和加强中小企业员工培训发展管理的具体措施， 并将培训发展定位于中小企业人力资源管理战略的最为重要的环节， 以此指导和加强中小企业的人力资源管理，从而提高中小企业的竞争力。关键词： 中小企业 人力资源管理 培训体系

我国政府陆续颁布了《中小企业促进法》 和《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》 等一系列旨在促进中小企业发展的法律法规， 使得我国中小企业取得了空前的发展， 总体数量得到显著提高， 获利能力明显增强。 目前， 我国中小企业的数量已占全国企业总量的 99.3%； 全国 GDP 的 55.6%、工业新增产值的 74.7%、社会销售额的 58.9%、税收的 46.2%以及出口总额的 62.3%均是由中小企业创造的， 而且， 全国 75%左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。 就工业来看， 我国中小工业企业解决了五千多万劳动力的就业问题。 可以看出， 中小企业已经成为我国工业经济的重要增长点， 为我国经济发展做出了巨大的贡献。

但由于数量巨大的中小企业在激烈的市场竞争中面临弱势的竞争地位以及自身有限的竞争性资源， 往往也很难吸引到高素质的适应自身发展且迫切需要的人才来支持企业自身的发展。 人才的缺乏严重地制约了我国中小企业的进一步发展与壮大； 同时， 中小企业人才的流动性较大， 导致企业对员工的培训成本居高不下， 也严重制约了中小企业开展员工培训的积极性。目前中小企业开展培训的主要目的是帮助员工胜任目前岗位的工作， 而未能根据企业的长期发展目标开展有效的培训， 导致中小企业培训的战略性和前瞻性不够。 同时中小企业也普遍存在培训的方式方法缺乏有效的创新等一系列问题。 因此我们需要来进一步深入分析目前中小企业员工培训面临的问题与困境， 探求建立知识经济时代有效的中小企业员工培训与发展体系。国内外中小企业培训体系模式与经验

日本中小企业虽然面临与我国中小企业相同的一些问题， 比如： 对高素质高技能的人员吸引力不够； 市场以及中小企业之间的竞争激烈； 中小企业高度集中于传统行业， 从事高新技术生产和服务的中小企业不多等等。 但受日本文化的熏陶与影响， 日本中小企业的人员流动性不太突出， 企业内部培训非常发达， 对不同层级的人员有不同的培训内容和要求； 日本中小企业在改善企业自身条件， 吸收外来人才的同时， 更加注重企业内部员工的在岗培训， 根据调查， 日本中小企业有70%的人力资源开发资金被投放于员工的技术业务等不同层次的培训活动中。同时日本的中小企业非常注重管理者潜能的开发和管理胜任力的培养。

美国的中小企业培训工作得到了美国政府的大力支持。 美国联邦政府成立专门的机构——美国小企业管理局， 为美国的中小企业提供培训技术服务、咨询和资金援助计划。 在美国的一些大学也相应地成立了小企业发展促进中心， 为小企业提供技术培训、咨询以及研究顾问服务。 注重员工的专业知识和技能的培训， 实行专才培训制度。

意大利、德国、比利时等欧洲地区中小企业在不同程度上受政府的影响较深。 欧洲地区的国家政府对中小企业的职工培训都给予了补贴、资助计划、政策和法律上的保证。 意大利政府在全国各地设立了中小企业联合组织， 为中小企业提供信息咨询服务以及培训技术人员。 分布于德国全国各地的技术管理培训中心， 为中小企业提供免费的技术与管理培训， 开展一系列的咨询服务。 比利时政府则对中小企业的培训活动津贴支持， 鼓励中小企业的管理者和职工进行不同层次的带薪培训。

土耳其政府则对中小企业雇佣的大学毕业生给予工资支援计划， 即中小企业招聘的大学生的前半年的工资由政府承担70%， 同时设立小企业培训资助基金为小企业人员的培训给予支付 50%的费用。

我国香港特别行政区政府对支持中小企业十分重视， 成立了中小企业总会， 该会的主

要工作为促进中小企业与国际间技术交流与合作提拱信息咨询， 培训服务及研讨共同关心问题； 提高中小企业技术及经营管理水平； 协助政府发展中小企业； 同时为支持中小企业应付经济发展所带来的挑战， 香港政府于 2001 年10 月并拨款成立四项资助计划， 其中包括中小企业培训基金， 以协助中小企业应付新的挑战和机遇。香港中小企业培训基金旨在为中小企业提供培训资助， 以鼓励中小企业为其东主及员工提供与企业业务有关的培训， 协助中小企业为人力资源增值， 以提升中小企业的实力及竞争力。 基金分为两部分：

东主培训及员工培训。 培训基金每宗成功申请可获资助的比例最高可达培训费用的 70%。总的来说， 以上国家和地区已经在本国和地区中小企业服务的过程中积累了比较成熟的培训经验。 概括起来看， 这些国家和地区通过政府制定统一的中小企业培训的有关计划并由各级地方政府负责实施； 或通过社会中介机构、民间团体为中小企业提供培训、信息咨询服务， 政府给予提供服务和接受服务的人员适当的津贴或补助； 从提供培训服务主体来看， 均突出了政府或社会中介机构的主导作用。

有效的中小企业培训体系的特点

中小企业培训体系的构建应充分考虑中小企业自身的特点， 从领导层和人力资源部门

应给予培训工作高度的重视， 加强和统一企业领导层对培训工作的认识， 要把通过培训来提升员工的能力素质作为一个常效机制来建立。 既要重视员工的实际工作操作技能培训， 也要重视员工的管理能力提升。

有效的中小企业培训体系必须从受训者的角度出发，充分考虑受训者的真正培训需求，

必须从培训内容的选择、培训前的内容准备、受训个体的培训考核以及培训后的绩效追踪评估， 必须进行全过程的分析评估， 同时要在企业内部建立浓郁的学习氛围， 鼓励员工的自主性学习， 通过企业内部制度安排来强化形成竞争性的学习环境。

作者： 游春有效的中小企业培训体系必须充分借助政府和中介组织的力量， 一

定程度上引入培训市场化的体系和制度，根据“谁受益， 谁承担” 的原则， 让员工与企业共同分担一定的培训成本。

有效的中小企业培训体系必须强调培训的直接有效性； 要结合中小企业自身经营实践

的特点， 与企业自身的发展规划和生产流程相结合，更好地体现学以致用和针对性的特点。有效的中小企业培训体系应基于企业的文化， 建立良好的企业文化， 有助于加强员工对企业的忠诚度， 强调员工与企业共发展同命运的理念。

构建我国中小企业培训体系的建议

必须高度强调政府和社会中介组织的作用。 在借鉴其他国家成功经验的基础上， 在

我国建立中小企业支持服务机构， 直接服务于众多的中小企业， 研究中小企业发展中遇到的突出难题， 开展中小企业发展的有关课题研究， 根据中小企业的培训需求， 开展培训活动和编制培训计划， 通过行政规章制度规范中小企业的培训活动； 通过设立中小企业培训发展基金， 直接培训中小企业人员或资助中小企业开展培训活动。

社会中介组织可以根据当前中小企业发展的状况， 开展有偿咨询服务， 对中小企业技

术和管理人员进行有针对性的培训， 同时政府也可以鼓励社会中介组织成立中小企业发展研究组织， 通过相关政策鼓励和扶持社会中介组织为中小企业提供咨询或培训服务。 政府应规范和引导有关中介组织健康有序发展， 形成规范的中小企业外部培训市场。 只有这样才能保证中小企业的培训活动质量以及效果， 同时也促进培训市场的正常发育。 必须重视中小企业管理者的培训工作。 由于中小企业自身组织结构的单一性， 中小企业的管理者对员工个人施与了更大的影响力， 管理者的一言一行将更加直接影响到员工的行为和企业的发展。 因此， 对中小企业管理者的管理培训必须有力地进行。 管理培训一定要有创新性， 要在实践中找出有效的培训措施和方法， 要在实践中强调管理者培训活动的直接有效性，

针对企业特点， 在培训活动中加强对企业的诊断咨询功能， 结合企业发展规划和行业特点， 开展案例教学， 更好地强调针对性。 可以借鉴国外有效的做法， 对中小企业管理者参加培训活动可以通过津贴等形式给予一定的资金支持， 促进管理者提高自身管理技能， 从整体上能促进一个有活力的中小企业群体的蓬勃发展。

中小企业必须充分利用企业自身的培训资源。 许多中小企业往往倾向于实行培训外包， 而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。 当确定了培训需求后， 或者当培训计划完成后， 就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商， 而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源， 从而也就没有去着力建立一支规范化的内部培训师队伍并充分利用。 在实践中企业可以充分利用中小企业内部培训力量来有效降低培训成本， 通过建立一支企业员工组成的内部培训师队伍， 一定程度上能够有效加强培训的效果。 中小企业内部培训师资是在业务知识和技能包括培训的内容方面， 其针对性、适用性较强。 虽然有的外包培训项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历， 但是不同中小企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。 而这正是内部培训师能够很容易克服的地方。 因此， 内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化， 是真正针对管理体制、企业文化和培训需要等而度身定做的。 但内部培训师的培训技能和培训风格， 及其所影响的培训方式等， 虽然多不及外包的培训师那样专业化， 但这些服务于培训内容的外在形式可以通过培训和锻炼后可有显著改进。

我国可借鉴比利时政府的带薪培训制度、德国政府提供的员工免费培训制度等的经验， 给予中小企业员工参加培训活动的激励， 可以在一定程度上降低中小企业员工的流失率，促进中小企业的良性发展。

可以将胜任素质模型应用于中小企业培训发展体系。 在中小企业人力资源管理的培训活动中可以将胜任素质模型作为确定培训内容、培训课程设计和培训效果评价的依据。 根据胜任素质模型要求的个人素质、能力、态度、知识来比对公司现有不同岗位员工的实际胜任状况， 找出与胜任素质模型要求的不足之处。 并且在公司培训活动中针对知识能力的欠缺之处设计培训课程， 为不同类型员工定制培训计划， 快速弥补员工自身有关知识能力的不足， 提高员工的胜任能力， 使之能满足企业和行业快速发展的人力资源需求， 为企业在飞速的行业发展中创造和保持自身的竞争力， 适应中小企业和行业发展对人才要求。 借鉴国外成功的培训经验， 在培训设计和培训效果评价环节中， 根据不同的学习特点设计科学的培训方法， 改善中小企业的培训流程和方法， 针对不同岗位人员的特点根据培训的重点和参训学员的特点， 让受训者积极参与培训学习活动。 通过多媒体、互联网（包括E-learning）、游戏、情景演练、分组讨论、案例教学等新技术和新方式的采用， 以及脱产和在职相结合的培训形式， 改变我国目前注重课堂讲授的培训单一形式， 来改善和提高目前中小企业内训和外训的效果。

参考文献：

1.杨书林.中国企业员工培训现状的思索.集团经济研究， 2005

2.马国建.对中小企业人才培训误区的思考.企业经济， 2004

3.王钧.浅谈我国中小企业培训体系的构建.商场现代化， 2005

推荐第4篇：安利培训体系

以文本方式查看主题

- 管理培训论坛、培训论坛、企业管理论坛、管理学论坛－慧路管理培训论坛 (http://bbs.witro

ad.com/index.asp) -- 培训教材 (http://bbs.witroad.com/list.asp?boardid=69) ---- 安利培训在传统行业的运用 (http://bbs.witroad.com/dispbbs.asp?boardid=69&id=19505)

-- 作者：fafa

-- 发布时间：2007-3-12 12:29:36 -- 安利培训在传统行业的运用

10年传销与传统行业培训管理心得（上）

本人在大陆和欧美工作至今已有20多年，专职从事管理和培训工作也有10多年，1995年至2000年，我随一家海外企管集团回国工作，主要的任务就是建立一套培训与管理体系来配合安利公司在中国的发展。那个时候，我每天一个城市讲课，也就是现在很多行业采用的会议营销。我们企管集团与安利公司在世界上的80多个国家合作了有40多年，每当安利进入一个新的市场的时候，我们进行网络和培训系统的建设，我的任务非常明确，建立网络的同时，发现领导，然后培养领导，指导当地领导如何正确运用这套培训系统。第二个重要职责就是教会当地领导如何去发现和培养新的领导，使新一代的领导能够正确的复制这套培训系统。第三个工作就是指导领导人独立进行自己网络宽度与深度的培训管理与领导力提升；然后我们逐渐退居二线，由当地领导人接管这套培训体系并管理自己的网络。在这期间，安利在新的城市开设分店，我们在安利附近开设办事处和培训教室。先由我们提供培训师和管理人员，然后逐渐由新的领导人接管培训，

开设不同科目的培训课程。

在我结束了五年任期的工作之后几年里，又受邀在2家大型民营企业担任总经理，理所当然的也承担起了公司的一些培训工作，因此对培训和培训管理感受颇深。受朋友的鼓励的举荐，下面就将我在安利和传统行业里的培训以及培训管理的经历和感受与各位交流探讨：

3%业绩培训

安利的培训是根据其业绩和奖金制度而逐级渐进的，首先看看他的奖励制度的级别：

·3%，6%，9%，12%，15%，18%，21%（月度奖金）

·银章，金章，直系（月度奖金）

·红宝石，蓝宝石，明珠（月度奖金）

·翡翠，钻石，行政钻石，双钻石，三钻石，四钻石，皇冠大使。（年度奖金）

根据以上的各个级别，分别有着不同的级别培训，而且等级培训的要求也非常严明，上级可以给下级进行普通培训，以及晋级培训。

刚起步开始从事安利事业时，就要接受以下的各种独立课程的系列培训：

·成功理念培训

·基础常识培训

·规则制度培训

·产品知识培训

·客户建立培训

·电话邀约培训

·解说技巧培训

·跟进技巧培训

·销售技巧培训

·产品使用培训

·沟通咨询培训

·复制技巧培训

等。。。。。。

以上都是以安利营业代表的身份业余学习的课程，一般业绩都可以达到3%以上，安利是边学习边实践，一对一，多对一，一对多等式的传帮带。讲究的是以身作则，用实际行动和业绩示范新人。而且有不同级别的领导，从各个不同的角度亲自给新人分享成功的经验，这些高级别的领导几乎是无年龄、性别，教育程度，社会地位之分的；安利提倡的是人人平等的言传身授式的培训方式。以上课程的时间大都在90分钟内完成，要求简单易懂，可操作性强，没有课件，没有PPT，没有教科书，没有精美的印刷资料，几乎都是边听边做笔记，安利也要求做笔记，养成认真学习的心态。通过学习和实践，遇到问题解决问题，并且及时与上级领导进行沟通，在1—2个月内都可以达到3%以上的业绩。

9%业绩培训

3%是迈向安利成功最重要的第一步。因为在决心从事安利事业以后，每个人都有自己的想法和做法，但往往事与愿违。这个时候积累的大量问题如果不及时进行沟通解决，消极因素的积累速度是很可怕的。因此在达到和超过3%以上的业绩后，立即就要接受更深层次的培训：

·成功经验培训

·积极心态培训

·思维方式培训

·异议处理培训

·目标管理培训

·时间管理培训

·服务技巧培训

·客户维护培训

·沟通技巧培训

·新人发展培训

·业绩维护培训

·计划安排培训

·团队知识培训

等。。。。。。

在这个级别的时候，每个人的状况都有所不同，有的是自己一个人就达到了9%的业绩或者更高，有的是通过建立团队共同达到9%以上的业绩，这个阶段所面临的问题已经与达到3%的时候所遇到的问题更加富有挑战性和复杂性，同时，还要解决自己团队里以及客户提出的老问题与新问题。但是在通过强化学习以后，技巧与认识都有所进步和提高，并通过自身的实践与体会，一般都可以达到9%左右的业绩，也就是说月销售的业绩在1万元净营业额（净营业额非零售额）

以上。

领导人与领导力培训

在发展中提高业绩时认识也随之提升是衡量一个安利领导人的重要标准之一。安利其实很简单，面对和发现问题，然后解决问题，但决不停留在解决不了的问题上（很多传统行业对此很不理解的）。通过建立团队共同达到9%以上的业绩后，网络的管理和稳固、个人能力的提高，业绩、客户、团队不断增长之时，同质性与突发性问题的持续出现，所面临的挑战更加现实与具体。因此，更重要的培训对业绩要求也同样重要：

·基础领导知识培训

·服务意思提升培训

·个人财务基础培训

·家庭关系知识培训

·销售队伍管理培训

·网络发展管理培训

·团队合作原则培训

·素质形象知识培训

·强化产品知识培训

·强化销售技巧培训

·强化时间管理培训

·强化目标管理培训

等。。。。。。

以上所有课程并不是在某一规定日期内完成的，而是在固定的培训时间或沟通时间内由不同级别的领导人采取灵活方式，根据自身网络发展的需要，以单独或集中方式进行培训，每个课程的时间安排也几乎控制在90分钟以内。而且也几乎都是口授或现场演讲的方式。因为这个级别如同在3%的级别一样重要，3%是迈向成功的非常重要的第一步，而达到了9%的时候，是经历了三倍的3%的业绩才达到的。所以这个级别主要强调服务好或培养出三个3%是关键所在，因此，培训的内容不能太深，但也不能太浅，培训的时间也不能太多或太长，因为这个级别的基础太虚，如果不能稳固好9%的基础，很有可能会前功尽弃。由于时间和篇幅有限，我不能一一的将每个课程的细节描述给各位，但是大家可以看出每个层次的培训都在逐步的加深和增加新的

内容。

12%业绩培训

强调成为领导人，提升领导力是从事安利事业的核心。从3%—9%都是基础培训，如果超过了并保持在9%以上，达到了12%的话，此时的团队、业绩都在不断的提升。提倡独立，强化计划性和目标性，强调定期的沟通与咨询，是从事安利成功的方法之一。培训的层次又有相对

的增加和提升：

·讲师培训班

·DD培训班

·周末成功营

·地区型培训大会

·如何举办家庭聚会

·如何讲解安利计划

·如何组织小组聚会

·如何培养9%。

等。。。。。。

达到12%业绩的团队人数不断倍增，时间合理的分配，计划的有效实施，是提升领导力关键阶段。没有领导意识所产生的依赖严重影响的独立意识。在安利事业中无论上下与先后，大家都是合作伙伴。所以，12%是“断奶”后自己用手开始咀嚼稍有硬度食物的开始。但是独立后随之而来的挑战也是业绩和团队倍增的奥秘。

学习复制心态

我们前面提到3%—9%是基础培训，课程已经不少，但是从9%提升到12%，是双倍的9%的业绩才可以达到，那么从12%到15%，也是几乎双倍的12%，才可以达到一个15%，15%+12%=18%，18%+15%=21%，以此可以看出，安利的级别是在倍增的，（由于时间和篇幅原因，有关安利的“倍增学原理”有机会再与各位分享）；那么既然是在倍增，就要学会复制，既然要学会复制，就要复制培训体系，既然要复制培训体系，就要学习复制心态，所以培训深度

又有所增加：

·倍增学原理和技巧培训

·复制的原则和方法培训

·领导人与领导力的培训

·计划与目标管理培训培训

·网络建设的20/80原理培训

·网络宽度与深度知识培训

·网络的倍增与管理培训

·银章冲刺班培训

等。。。。。。

从12%—18%一般都要经历6到12个月，当然也有快有慢，但投入的学习和行动决定着结果。每上一个级别，都面临着一次挑战，安利的业绩每个月都是归零制，每个月都要带领自己的团队从零开始。每个月归零的往上倍增，如果没有足够的成功欲望和坚强的信心，没有承受着各种压力的辛苦付出，没有对安利事业的认可，对一般人来说简直就是“疯了”；所以说一般人是做不了安利的，但是做了安利，又没有什么做不了的。

很多刚开始从事安利的人不是太懂，只要有培训课程就去参加，其实不然，没有达到一定业绩的话，很多培训课程听了也没用，因为你没有这样的亲身经历。所以，我经常劝告那些新的领导人，不要把你的团队里的人带去参加所有的培训会议，我们的课程和培训安排都是有针对性的，级别非常分明，听多了人就会成为理论家了，然后说大话的人也就多了。（现在很多人的口才真的很好，但就是没有业绩，而经常说空话的人，越来越把自己给说空了）；安利讲究的是成绩，一切都靠业绩说话。其实任何行业都是这样，所以必须循序渐进的学习。

冲刺银章培训

到了18%级别的时候，就要进行冲刺银章，银章就是在加入安利第一天开始的12个月内第一次达到21%的业绩，也就是净营业额达到8万元销售业绩。金章是安利的会计年度12月内连续三次达到银章，直系（通称DD）是安利的会计年度12月内6次达到银章，其中有三次必须是连续的。银章以上的培训将更加广泛有深度：

·潜能开发培训

·领导素质培训

·心理素质培训

·商业道德培训

·人生价值培训

·伦理道德培训

·系统忠诚培训

·100%复制培训

·独立意思培训

·投资管理培训

·远见思想培训

等等。。。。。。

每一次业绩的提升都标志着一次的成功，但是达到21%的业绩时，安利授予银章荣誉勋章，并将名字刊登在安利的成功名人榜上。这也标志着迈向更加成功的阶梯。

说了这么多，我相信各位看了一定没有多少耐心了，感觉是不是很复杂？不错，世界上没有什么事情会简单的在那里等待着我们去轻松的取得成功，如果有，那就是你中奖了，当然中奖的概率与飞机失实的概率差不多，所以我很少买彩票。

那么通过冲刺达到了第一次的银章以后，又有那些培训呢？而且级别在不断的提升，培训的课程又有多少呢？这里我将安利的培训体系与各位介绍一下，通过了解他的培训体系就对安利培

训有了全面的了解。

安利培训体系及其它

安利公司与销售网络是分开进行管理。安利公司负责生产，储运，建店，宣传，会员档案、奖金发放等生产型企业的相关事物，制订对销售网络的规章制度；销售队伍由各个网络或组织自己管理和培训。分工明确，互不干涉。

由安利公司组织的：

每年一次的7天，免费享受豪华待遇的，最高级别的，海外旅游领导聚会，全部是钻石级别以上参加。安利公司最高领导人亲自祝贺颁奖，享受最高待遇的表彰。如果级别越高（双钻石级别以上，还有更多的海外旅游安排，当然还有更多的奖金）。

钻石级别以下每年一次的亚洲或欧美洲的7天免费海外旅游，档次比钻石稍低一点的海外旅游和成功颁奖大会，可以学到很多成功者的心得体会。其他就是安利公司安排的国内旅游表彰培训会。待遇也不错。以上都是安利公司举办的表彰和培训会议。

·由各个网络组织的：

分为年度、季度、月度、每周会议。安利有年会，各个网络也有年会。国内一般通过公安局备案后可以举办1000人以上，在美国一般都在2万—5万人之间。

季度会议一般以四种形式在各个行政区域举行，这也是从事安利事业中非常重要的大会，春季领导大会，夏季管理大会，秋季家庭聚会，冬季梦想之夜，全部是三天时间安排在周末举行。这些大会首先进行的是区域内的新级别领导的表彰，然后就是直系（DD）以上级别每30分钟一个的不同主题的演讲培训，翡翠级别以上60分钟不同主题的演讲培训。

月度会议是在季度大会结束后，每个月由各个网络和团队举行一次本网络的团队聚会，进行小型的表彰和颁奖，加上本地领导的培训。一般在周末时间，举行半天或一天。

然后每周，再分解为：一对一，家庭聚会，小组公开说明会，系统公开说明会。每次的会后都由上级领导做简短的培训。每周固定时间或灵活安排的产品等基础性的培训。

各个小组都举办不同专题的培训和讲座。无论新人和老人，都根据需求参加各个专题培训来提高自己的业绩和水平。这些都是由各个独立的网络在各个地区独立或协作式的运做。

推荐第5篇：体系培训心得

体系认证培训心得体会

通过公司的安排，我有幸参加了在苏州举办的内审员培训班。能够成为本次培训班中的一份子，我感到十分的荣幸，同时也感谢公司领导给我这次能够完善和提高自己的机会。通过本次培训，使我对内审员工作有了一个全新的认识，下面我就将我在本次培训中得到的一些心得体会总结出来，与大家共同分享。

一、通过质量管理体系的学习，我认为在我厂的质量管理工作中应加强以下几点：

1）、完善质量安全管理体系，质量安全责任分解到人

洗煤厂要总工程师负责技术把关，制定质量、指标目标，并将目标层层分解到个人，对每一个过程都要严格进行控制，确保质量达到合格要求。

2）、事前控制制度

对于洗煤厂而言，要从入厂原煤抓起，对每一批入厂原煤要做详细的质量检查，并分类入仓，并且将这些信息及时传达至各关键技术类岗位，制定合理的配煤方案，杜绝失误的出现。

3）事中控制制度

质量检查部门是我厂指导生产的重要检测部门，在生产当中对每一个煤样的检查都能对当班的生产起到决定性的作用。所以，我们应加强质检车间的管理，对每一个煤样都要认真对待，确保煤样具有代表性，并指定专人进行监督，从采样到制样进行全过程监督，并留有记录。只有这样才能正确指导我厂生产，把好质量关。

4）保留原始记录，为质量研究工作提供有效数据支持

企业的发展是一个持续改进的过程，对于我们生产单位来说，保留相关的记录，既可以作为以后质量研究工作的有效数据支持，也可以作为发生质量事故后，追溯原因的原始证据。所以我厂还需要加强原始记录的管理，确保原始记录的真实性与有效性，这样才能够为以后的工作保留最宝贵的经验，才能够确保企业产品质量的不断完善与改进。

5）加强设备管理

加强设备管理，落实双包机责任制，定期维护设备，保证设备能够正常使用，给生产创造良好而稳定的环境。

二、体系管理的几点体会：

1） 领导重视是关键

贯标认证工作是对传统管理的挑战，必然会与项目传统管理或工序产生矛盾，只有领导统一思想认识，亲自挂帅，才以保证贯标认证工作的顺利开展。

2 ）加强培训是根本

体系管理是全员、全方位、全过程的管理，这就要求公司根据每个层次和职能所需进行层层培训和全员培训，通过反复培训提高职工的环境和安全意识以及具备完成任务的能力。

3 ）运行控制是保障

运行控制是体系实际的运作过程，也是逐步实现方针、目标的过程。运行控制主要内容是控制、检查、不符合与纠正措施，只要重视了各个过程环节的动态管理，就能确保体系的正常运行，就能取得安全和环境绩效。

总之，公司建立体系取得认证证书不应该是最终目的，而是应该通过认证，不断提高公司的管理水平和竞争能力，不断推动企业管理的持续改进。

XXXXX

推荐第6篇：中层干部培训体系

中层管理者培训体系

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点：

科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效；

针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力；

趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员；

实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。

赢在执行：打造团队的执行力

 课程介绍：

企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。

本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。

帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。

帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。

 课程时间：2天

 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。  课程大纲：

前 言：

1.思考：你顺序是什么？

2.执行力：企业不得不长期关注的主题

中层管理者培训体系

3.解读企业执行力问题 4.商界领袖谈执行力 5.什么是执行兵法？ 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

第一部分：铸造执行力的3个要素

一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）

1.员工和企业是什么关系？ 2.执行是“我做了吗”？ 3.做任务是陷阱、做结果是馅饼

4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念

二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）

1.理由源于责任是否锁定

2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4.领导只为结果买单、员工为结果而战

5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

三、要素三：6大执行法则

1.服从法则：以服从为天职 2.目标法则：盯准一只野兔

3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4.速度法则：先开枪再瞄准 5.团队法则：利他就是利已 6.裸奔法则：没有退路就是出路

第二部分：如何提高个人执行力

中层管理者培训体系

四、效率做事：管理好时间才能管理好事情 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

1.2.3.4.5.6.为什么人们总说“很忙”？

时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 不良时间分配：哪里起火往哪里跑

最佳时间分配：永远做重要不紧急的

生命守恒：若不是现在，那是何时？ 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子

五、乐在工作：做好执行首先经营好自己

1.快乐基因：17个秘密 2.快乐入口一：ABC情绪理论 3.快乐入口二：受益理论 4.快乐入口三：放下理论

5.快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力

六、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障

1.沟通目的：鼓舞他人的行动 2.沟通步骤：解码、编码、反馈

3.沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4.沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5.沟通策略二：如果…更好…

6.沟通策略三：销售你的建议（FAB）

第三部分：如何提高组织执行力

七、执行的三个核心流程

1.人员流程：用对的人 2.战略流程：做对的事 3.运营流程：把事做对

八、组织执行力8个误区

中层管理者培训体系

1.战略是管理者的事，执行是员工的事；2.用人不疑、疑人不用； 3.学谋略多，学规则少；

4.管理制度变来变去，朝令夕改；5.制度变形，熟人环境没有规则； 6.管理者没有常抓不懈； 7.差不多就行；

8.策略与制度本身不具有执行性。

九、如何有效的执行战略？ 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

1.战略执行失败四大原因；2.运用平衡计卡有效执行战略； 3.战略执行的五个基本步骤； 4.建立战略执行保障体系。

第四部分：主管领导力决定员工执行力

十、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？

1.基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；2.激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 3.2大关键：即时性与创意性； 4.实战演练：训练你的真诚赞美；

5.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。

十一、做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？

1.理解教练：教练是什么？ 2.注意事项：如何当好教练？

3.日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”；4.管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点； 5.教导下属：离场管理的7个步骤。

中层管理者培训体系

十二、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

1.理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；2.聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3.做事先安人：如何用对人做对事？ 4.修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5.育人先育魂：如何善用文化的力量？

10倍速领导力

 课程说明

杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。

尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。

 课程对象：

公司各部门的中高层管理人员

 课程时间：2天

 课程大纲：

中层管理者培训体系

第一部分：领导力的基础部分

1.为什么需要领导者 2.领导力的缺失

3.关于领导力的一些错误观念 4.领导力是什么 5.领导者该做些什么？ 6.领导他人，管理自己 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

第二部分：10倍速理论

1.我们处在一个什么年代？ 2.21世纪管理面临大挑战 3.10倍速理论模型 4.10倍速组织的关键词

第三部分：10倍速领导关系

1.领导VS管理

2.速度VS完美

3.结果VS过程

4.怀疑VS相信

5.战略VS执行

第四部分：10倍速领导模型

1.愿景唤起专注

2.沟通赋予意义

3.定位获取信任

4.激励创造执行

5.教导带来长青

6.创新推动变革

第五部分：10倍速领导方法论

中层管理者培训体系

1.造物先造人 2.修人先修路 3.育人先育魂

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

赢在80、90后

---80、90后员工管理

课程说明：

《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措……

当今世界的管理理论诞生时“80后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。

传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产，就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80后”和职场新人，几乎是同一群人。可见谁掌握了“80后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益：

1.解决管理者对80后管理成效的困惑，让您真正了解80后。2.面对80后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3.如何有效的融入到80后的群体中并有效开展工作。

中层管理者培训体系

课程时间：一天 课程提纲：

前言：到底谁的问题？

一、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

1.你是不是常看到…… 2.70后与80后特征冲突； 3.8090后经典语录分析； 4.8090后的“缺点”与优点。

二、从web2.0寻找管理入口---8090后声音：我要民主与自由

1.我们处在一个什么时代？ 2.21世纪管理面临大挑战； 3.管理2.0时代的特征与趋势； 4.10倍速理论的应用。

三、重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力

1.领导是什么？

2.管理者与领导者的区别；3.领导者应该做些什么？ 4.领导他人，管理自己。

四、多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主

1.有效沟通策略；

2.亲和力：不战而屈人之兵；3.同理心沟通。

五、要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能

1.员工和企业是什么关系？ 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

中层管理者培训体系

2.获得结果：2BC原则；3.如何收获结果？

六、常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明

1.激励关键：即时性；

2.激励策略:创造感动、制造危机；3.迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。

七、做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长

1.领导“三忌”与“三问”；2.别让猴子跳回你的背上； 3.“离场”管理。

八、抓招聘少培养---8090后声音：找对人做对事

1.人才浪费与人才缺失；

2.外企“掠夺”人才的7种方式；3.慧眼识鹰：48字真经； 4.人才复制四步曲。

九、重创新推变革---8090后声音：挑战先例、质疑传承

1.突破管理思维；2.管理创新的本质； 3.分解创新管理问题； 4.谷歌崭新的管理模式。

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

中层管理者培训体系

冲突管理：化干戈为玉帛的智慧

 课程说明 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？

孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。

冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？

 课程对象：

公司各部门的中高层管理人员

 课程时间：1天  课程形式：

案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。

 课程大纲： 前言：

7.冲突无处不在

8.你的脑海里可能出现哪些词？ 9.有关冲突的2个思考题 10.博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突

5.冲突的定义及新观点

中层管理者培训体系

6.冲突的类型 7.冲突产生的原因 8.如何正确看待冲突 9.冲突的过程

10.冲突处理的5种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧

6.竞赛还是共赢？ 7.冲突解决的原则 8.如何达成统一？ 9.冲突解决的方法

10.管理者处理冲突的技巧 11.组织处理冲突的要点 12.小结：冲突管理48字原则 第三部分：高效沟通的策略

7.沟通的目标

8.沟通的步骤 9.沟通的底线

10.沟通的策略

11.如何与上、下级沟通？

12.如何进行有效的会议沟通？ 13.小结：高效沟通24字方针

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

蒋小华沟通兵法

中层管理者培训体系

高效沟通策略

课程说明： 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％ 。

课程收益：

本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力，快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。

课程时间：一天 课程对象：

希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人，与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。

课程提纲：

一、沟通是什么？

1.沟通目标：鼓舞对方达成行动；2.沟通步骤：编码、解码、反馈； 3.沟通之道：100%的责任

4.沟通底线：说对方想听的，听对方想说的

二、知已知彼，百战不殆

1.问对问题：了解他的心/发问的技巧

2.有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌

中层管理者培训体系

3.有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈

三、不战而屈人之兵（亲和力） 1.微笑：欲取之，先予之 2.赞美：面子给你，里子给我 3.频道同步：原来都是同道中人

四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1.区别：换位思考与同情心 2.步骤：辨识与反馈

3.准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1.演讲前：分析听众/设计纲要

2.演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3.演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1.如何与上、下级沟通？ 2.如何跨部门沟通？ 3.如何处理沟通中冲突？

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

蒋小华创新兵法：

构建管理创新组织

 课程说明

21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。

中层管理者培训体系

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

在知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞争优势，并提供给了一种在21世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为21世纪的管理先锋。

课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决当前8090后管理上的困惑。

 课程对象：

公司各部门的中高层管理人员

 课程时间：（一天）  课程大纲：

前言：解读管理创新问题

第一部分

为什么要管理创新？

一、传统管理的桎梏

1.21世纪管理面临大挑战

2.工业时代的管理及付出的惨重的代价 3.颠覆传统、赢得挑战

二、管理创新转化竞争优势

1.管理创新的概念与魔力 2.创新塔——创新的四个层级 3.管理创新转化为竞争优势的三个条件

三、管理创新的进程与操作

1.用大思维解决大问题

2.面临三项最艰巨的挑战

A.不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 B.让创新成为每人每天的工作

C.为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。

3.分解三个创新管理问题

A.创建一个能够迅速自我调整的公司 B.让创新成为每位职员的工作

中层管理者培训体系

C.创造员工愿意发挥最佳表现的公司 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

第二部分 如何成为管理创新者？

一、管理者心态革命

1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2.接纳新规则：全新问题用全新的原则

3.在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因

二、克服的三大障碍

1.更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2.更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3.更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家

三、成为管理创新者

1.成为管理创新者的9条原则 2.正确理解管理创新的本质 3.管理创新不是万能的

第三部分

迎接管理2.0时代（案例探究）

一、创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1.全食超市与传统管理相悖的模式 2.全食超市如何应对管理创新的挑战 3.全食超市对管理创新者的启示

二、倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1.戈尔的创新管理

2.戈尔如何应对管理创新的挑战 3.戈尔对管理创新者的启示

三、关注进化优势：谷歌公司－时时创新

1.谷歌崭新的管理模式

2.谷歌是如何应对管理创新的挑战 3.谷歌对管理创新者的启发

中层管理者培训体系

蒋小华人才兵法 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

人才战略：如何选育用留人“财”

 课程说明：

为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望呢？

人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么，如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实战的管理经验为您提供了有效的解决方案！

 核心思想：

战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。

 课程时间：（一天）

 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管

 课程大纲：

一、世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战

1.思考：我们到底输在哪里？ 2.外企 “掠夺”人才资源七种方式

二、企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓

1.思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2.“人才荒”与“人才慌”

3.人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 4.奶牛现象与诺贝尔奖现象 5.企业人才缺乏的原因及对策

中层管理者培训体系

三、筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

1.思考：靠什么引进人才？ 2.企业吸引人才的常用方法 3.人才引进容易犯的错误

四、慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一

1.思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 2.指导思想：48字真经；

3.一问到底：招聘面试如何问对问题？ 4.步步为营：人才招聘的必备流程。 5.面试的陋习有哪些？

五、造梦聚才：构建威力无比的企业磁场

1.思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2.Who is the leader？ 3.愿景（价值观）的作用 4.用梦想凝聚人才

六、设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量

1.思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2.指导思想：设计好槽让员工跳； 3.对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4.必须“分手”如何不“分心”？

七、制造人才：生产的不是产品而是人才

1.思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2.人才复制4种办法： 3.不可或缺的5种造血基因

4.总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法

蒋小华团队兵法：

中层管理者培训体系

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

团队建设与管理：打造高绩效的团队

 课程说明：

建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。

你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。

世界上80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事，激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。

 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。

 课程时间：2天  课程纲要：

一、团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？

1.团队思考：为什么人多不一定力量大？ 2.组建团队：在课程训练中实践团队管理 3.三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 4.团队游戏：体验与感悟团队合作的意义

二、认识团队：如何真正发挥的团队作用？

1.理解团队：团队的定义与与群体的区别 2.行为曲线：如何理解发展的阶段？

中层管理者培训体系

3.建设原则：团队建设6种基本原则 4.团队角色：如何识别与理好团队角色问题 5.发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？

三、团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？

1.终极目标：鼓舞对方达成结果；

2.3个步骤：编码、解码、反馈；

3.基本原则：说对方想听的，听对方想说的；

4.沟通策略：有效沟通的5个策略；5.实战训练：谁的分享最好？

四、冲突管理：如何化解团队内部的冲突？

1.什么是冲突？ 2.如何看待冲突？

3.建设性冲突与破坏性冲突 4.冲突处理的5种策略 5.冲突处理原则及避免注意事项

五、团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？

6.基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；7.激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 8.2大关键：即时性与创意性； 9.实战演练：训练你的真诚赞美；

10.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。

六、当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？

6.理解教练：教练是什么？ 7.注意事项：如何当好教练？

8.日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”；

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

中层管理者培训体系

9.管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；10.教导下属：离场管理的7个步骤。

七、创造执行： 如何实现强大的团队执行力？

1.真正执行：如何打造团队执行力？

2.结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3.锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4.跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5.关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？

八、领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者

6.实现领导：塑造自身影响力与人格魅力；7.启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8.慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9.建立系统：如何“修路”提高效率？ 10.塑造灵魂：如何建立团队文化？

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

蒋小华中层兵法：

赢在中层：打造企业的新中层

——中层自身素养与管理技能提升训练

 课程背景: 中层管理者培训体系

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题：

1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位；

2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；

3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果

4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；

5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；

6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；

7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持；

8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。……

 课程形式：

案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。

 课程目标：

学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。

1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问题意识）；

2、全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能力与激励部属的能力，创新能力）；

 课程大纲：

中层管理者培训体系

一、自身修炼：做最好的自己

1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界；2.武装自己：与鲨鱼一起游泳；

3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地；4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果

二、赢在中层：如何让组织决胜于中层？

1.重视贡献：我能贡献什么？ 2.注重执行：用结果说话； 3.现地现物：有问题现场解决； 4.消除浪费：降低成本就是增加利润；

5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。

三、找准自己的位置：把事做对和做对的事

1.检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区；2.管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3.中层定位：中层的3大任务与3重境界； 4.案例讨论：陈经理的角色错在哪？

5.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。

四、掌握自己的时间：如何高效率地工作？

1.忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2.认清问题：时间对中层的压力；

3.管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间；4.效率工作：以结果为导向的时间管理策略；

5.案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

中层管理者培训体系

五、有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？

1.终极目标：鼓舞对方达成结果；

2.3个步骤：编码、解码、反馈；

3.基本原则：说对方想听的，听对方想说的；

4.沟通策略：有效沟通的5个策略；5.实战训练：谁的分享最好？

六、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？

11.基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；12.激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 13.2大关键：即时性与创意性； 14.实战演练：训练你的真诚赞美；

15.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。

七、做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？

11.理解教练：教练是什么？ 12.注意事项：如何当好教练？

13.日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”；14.管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点； 15.教导下属：离场管理的7个步骤。

八、创造真正的执行： 4R绩效管理流程？

6.真正执行：如何打造团队执行力？

7.结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8.锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9.跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10.关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

中层管理者培训体系

九、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？

11.理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；12.聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13.做事先安人：如何用对人做对事？ 14.修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15.育人先育魂：如何善用文化的力量？

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

讲师介绍：

蒋小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂

志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

中层管理者培训体系

主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司www.daodoc.com

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。

推荐第7篇：招行培训体系

因势而变 创造奇迹－招商银行的人力资源管理（2）

1997年，在总部还没有自由产权办公场所的情况下，招商银行就花巨资建成了设施先进、功能完备、水平一流、使用面积为28,000平方米的现代化培训中心，常年举办各类培训班。

（1）三级培训体系协调运转

经过十多年的发展，招商银行建立了协调运转的总、分、支三级培训体系。 其中，一级培训是由总行组织的重要培训项目。包括分行行长、支行行长培训，各专业重要的方针政策培训和新业务培训，全行岗位资格考试培训，远程视频培训，网上课件学习等。 二级培训是贯彻总行重要培训任务并且结合分行经营管理实际，由分行组织发动的教育培训。包括干部、员工的专业素质培训，任务落实培训、政策方针执行培训以及新员工入行教育培训等。

三级培训是各支行以及总分行部室内部组织发动的教育培训，主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。

目前，招商银行主要开展以下九个类型的培训：

入行教育培训 每一位新入行的员工都须接受入行教育培训。内容主要涉及行史、行纪行规、银行基本业务知识、服务礼仪与沟通技巧等。 岗位资格考核 岗位资格考核是招商银行促进业务技能和基本素质提高的一种教育培训方式，除符合免考条件的员工外，都须进行考核。考核合格，取得岗位资格证书后，方可正式上岗。

专业知识培训 是使员工的业务知识、技能达到岗位要求并不断更新和提高的培训。内容主要包括：岗位专业知识、专业技能、操作规程以及新业务、新产品应用等。

在线培训 员工通过总行E-Learning平台在线学习，在线课程主要涉及金融知识、服务礼仪、办公软件以及各种视频讲座。

专题讲座 招商银行不定期的邀请北大、清华等高效的知名学者就当今热点话题举办讲座。 管理干部培训 主要包括支行行长培训班、高级管理干部培训班、新任职干部培训班以及其他对各级管理干部的培训。

行（境）外培训 根据业务发展和提高员工素质的需要，有计划地适时选派员工赴行外或境外接受相应培训。

继续教育 招商银行鼓励员工以多种方式参加与银行业务及经营管理有关的继续学历教育及其他专业知识学习和专业考试，以提高自身的专业水平和综合素质。

晨（晚）会、周会业务学习基层单位采取以会代训的形式，开展常规性的规章制度、操作规程以及法规法纪等方面的学习。

为了使上述九类培训有效运转，招商银行做了具体分工：

●政策方针的研讨、理解和执行，是贯通

一、二级培训的重要内容，以总分行一级二级培训为主；

●新业务、新制度、新规程的理解执行培训，由总行一级培训发动，贯通到分支行二级三级培训，以分支行二级三级培训为主； ●干部培训，以企业文化、综合素质和方针政策培训为主，由总行负责基本面内容的培训，分行负责针对性问题的强化培训；

●员工基本素质培训，总行负责综合素质考察，下发资料以及提供E-learning课件，分行负责入行教育和业务知识培训，支行负责具体的岗位辅导。

（2）新员工培训

新员工入行后，一般需要接受三个阶段的培训，即入行教育培训、基本业务知识培训和岗位入职培训。 入行教育。培训内容包括：招商银行发展历史、招商银行企业文化、招商银行发展战略；招商银行组织架构与规章制度；服务礼仪与办公技能；风险防范与职业道德教育等。

业务基本知识培训。若是应届生，则还需要继续接受一周以上的专业知识和技能培训，学习基本的会计知识、储蓄知识、信贷知识和国际业务知识；招商银行现有产品知识；以及练习打字、使用计算器、点钞等基本技能。

岗位入职培训。若是来自同业或者具有相关工作经验者，在入行教育结束后，则直接被派到工作岗位，进入岗位辅导期。在岗位辅导期，部门指定辅导人或经理（主任）作1~3月的辅导，取得正式上岗操作资格。

（3）博士后工作站和“131”人才培养工程

近年来，招商银行对教育培训经费的投入一直呈逐年上升的趋势，尤其是为了培养企业高层次的骨干人才，招商银行专门申请了博士后科研工作站并启动了“131”人才培养工程。 2004年8月19日上午，招商银行博士后科研工作站揭牌仪式在招商银行大厦隆重举行，招商银行加快现代商业银行经营发展中的重大前沿性课题，培养高层次金融人才，同时加强与高等院校博士后科研工作站的合作，形成培养高层金融人才的良好合作机制。2005年5月，通过资格审查、笔试和面试三个环节的考核，招商银行博士后工作站从31名应聘者中录取

了6位博士生为首批博士后研究人员。

2005年初，招商银行启动了“131”人才培养工程，即培养100名优秀管理人才、300名业务专家和1000名优秀客户经理。“131”人才工程既是全行核心人才的“培养工程”，又是全行核心人才的“激励工程”和“留用工程”。100名管理骨干的培养着眼于分行、总行部室领导班子建设。300名业务专家是指各业务、管理条线的全行级业务专家。他们是全行各条线最优秀、最不易替代、最具发展潜力的专业骨干力量，是支撑全行各条线工作的“中流砥柱”。1000名客户经理是各行（部）市场拓展的中坚力量，是我行实现经营战略调整的营销人才基础。

（4）兼职教师队伍建设

为了推动全行的培训工作，招商银行在各专业部门和分行组建了一支有数百名成员组成的高素质兼职教师队伍。

招商银行的兼职教师由行领导、部门负责人和业务骨干两部分人员组成。行领导、部门负责人经常到培训中心授课。马蔚华行长非常关心教育培训工作，亲自担任分行行长、支行行长培训班的授课任务；各行以及下属支行领导人也都积极承担企业文化和经营管理等方面的培训课程。同时，聘请各类业务骨干担任兼职教师，进行专业教研及授课，总分行业务管理部室人员也积极参与对基层人员的培训指导。另外，兼职教师还根据各分行、支行的实际需要提供“送教上门”的服务。

尽管招商银行80%左右的培训都是在兼职教师的业务时间里进行的，并且也不付课酬，但教师们仍然乐此不疲，队伍也一直在不断扩大。兼职教师的动力不仅仅来源于优先接受专业化的教育培训、优先获得发展机会，而招商银行的特色精神激励对他们更是一种莫大的荣誉。比如每年各地分行都会在9月10日给兼职教师过一个别具风格的教师节，同时选出一批优秀兼职教师到深圳总行与行领导一起过节，并参加隆重的表彰大会。

（5）全行一起来读书

2004年4~12月，为了贯彻落实“大力推动招商银行国际化进程”的战略任务，招商银行成立了“管理国际化”读书活动委员会，遴选出《优秀到卓越》和《首先，打破一切常见》两本必读书以及《执行》等50本选读书，推荐给全行干部员工认真学习。9月20日，还在全行内发起“管理国际化”读书有奖征文的活动，共收到了各单位推荐的242篇优秀读书心得，参加征文者遍及行领导、部室总经理、一线客户经理和柜面服务人员。招商银行内部刊物《招银文化》设立读书专栏，将一些具有代表性的优秀文章从2004年第10期开始分期刊登。

读书活动中，各单位的形式多种多样，把务虚转化为务实，紧扣提高素质和促进经营管理的主题，调动员工读书的热情和积极性。比如上海分行将读书会与演讲比赛结合，掀起了“读书乐、乐读书”的热潮，《上海金融报》对此还做了专题报道。

上下贯通的三级培训提高了培训的针对性，对各级人员专业素质的提高起到了重要作用，打造了一支高效优质的员工队伍。培训使全行的经营思想得到统一，招银精神得到宣导，有力地推动了招商银行业务的快速发展和整体经营管理水平的提高。

推荐第8篇：京东培训体系

【案例】京东培训体系大揭秘！

2014-04-14 管理智慧

【导读】200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。然而如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。

【正文】2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。”这意味着京东快速奔跑不再有负担。2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。

早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习的平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。

京东人——京东致胜的“法宝”

“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。

梳理京东价值观，开放式人才盘点

2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。

2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-trackingPlatform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。

4S文化，成长成就京东人

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Succe。

JD Style——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JD Style。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。

JD Stage——“京东大舞台”。所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。

JD Speed——“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。

JD Succe——“在京东获得成功”。Succe是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。

培训体系三大支柱

京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。

让领导力迅速跟上领导 京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。

·高管团队“在一起”

针对核心管理层设计的“Together！在一起！”高管伙伴团队建设项目于2013年初实施。围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。

两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了“One Team”的评语，称高管团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。 ·经理轮训班：以考代练

2013年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对800名经理的“持久战”——历时5个月，开班30余场。

为配合京东2013年“全面绩效管理体系”的落地，主题为“绩效管理中的关键对话”的全国经理轮训班于8月启动。为期两天的学习采用了面授、视频教学、案例分析、小组讨论和角色扮演等多种教学方式，其中情景模拟考试收效显著。学员在进入培训班的第一天晚上就有一次不计入成绩的情景模拟测试，每个人都必须参加。小试牛刀后，第二天下午，每位学员需再参加一对一的情景模拟考试，并记录成绩，题目是两天的培训过程中发现或遇到的管理困境。如此一来，不仅提高了参训员工的软技能，比如与下级沟通和倾听的能力，而且能有效避免学员滥竽充数、不懂装懂的情况，将课上所学的知识及时运用到管理工作中。

“我们发现有两种人往往无法通过考试：思路清晰但表达有问题的人、思绪混乱且表达不到位的人，他们都不具备一位合格管理者应有的素质。不过我们会让他们重新预约补考。”京东大学高级总监马成功指出，以考代练是一种能迅速让新任管理者掌握管理技能的方法，2014年还将加大考试的比重，让管理者过关斩将，快速提升自己。

·HIPO pool训练营：借鉴中欧班主任管理模式

除了自上而下的阶梯式人才培养外，将盘点出的199名HIPO（高潜）人才进行集中训练也是领导力的重点项目。

HIPO pool训练营将借鉴中欧商学院的班主任管理模式，让学员进行跨部门的组合分班，并为每班配备一位班主任。班主任不仅要承担日常服务的职责，更重要的是要让班级成员形成深厚的友谊和良好的伙伴关系。为此，京东邀请中欧商学院的资深班主任，同时也是刘强东在中欧商学院学习时的班主任，传授班级管理的经验，比如组织竞选班委，和学员共同制定规则等推动班级自我管理。

专业力课程：自主开发

电商是新兴行业，即使在高校，开设的专业课程也寥寥无几，而京东的十年电商之路，为课程的研发积累了大量宝贵的资源。因此，京东的专业力课程基本都是内部挖潜，即由业务部门主攻课程的开发和讲授，京东大学负责组织课程开发研讨会，并设计培训流程和讲课技巧。

·课程开发的“小黑屋”效应

京东的课程大纲和关键内容的开发只需要一天。如此高效的工作，一方面得益于业务部门负责人的支持，另一方面是缘于课程开发的“小黑屋”效应。京东将负责不同课程开发的团队成员分别安排在不同的房间“闭关”一天，整理出课程体系中的关键内容，并形成目录，这被称为“关小黑屋”。

“在京东，没有工具和方法的课程都叫耍流氓。”马成功强调讲师不能只讲理念，必须要把干货拿出来，即要把实际运用中的工具、方法讲清楚。

·高手云集的牛人俱乐部

京东深信智慧在民间，高手在一线。为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。

目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。“专业力中很重要的一点就是找到业务牛人，把他们调动好、激励好。”马成功说。

通用力培训新思路：或考核高管授课

在市场变幻莫测、行业发展日新月异的时代，无论是对管理者还是对基层员工而言，学习都是其职业生涯中必不可少的内容。不仅是专业知识的累积对员工自身发展至关重要，而且管理课程、心理课程等课程的学习都会影响员工的职场表现。所以京东一直关注通用力的建设，目前已经形成一个相对完善的课程体系，通过“商务礼仪”“走进音乐的世界”等课程的学习，提升员工的职业素养。

京东设有培训周，在每月第一周的周六，员工学习自己选报的公共课程。除了邀请内、外部优秀讲师授课，刘强东也会开讲授课。“2014年我们会鼓励更多的中高层管理者讲课，或将其列入绩效考核的加分指标。”隆雨强调虽然高层授课能够拉近与员工的距离，但是讲课的人和内容必须符合课程体系的设计。

创新学习的平台：京东培训新革命

“全国经理轮训班一场才30人，如果三万多人的公司只用线下培训手段，是非常低效的。”马成功指出线上培训能够更好地调动资源。2013年年初，京东大学搭建了基于KM的E化学习的平台，这个知识管理平台包含了e-Learning、京东TV、knowhow、京东talk等多种丰富的学习创新技术。

京东TV：碎片化的创意

如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。

当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的know how项目，并为牛人提供了一个全新的舞台——京东talk。

用手机拍know how：全员秀起来

know how，即用手机拍know how。京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。“通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。”马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种激励。

京东talk：京东版TED演讲

京东talk，线下线上相结合的项目。线下邀请公司内外各路牛人与京东人分享行业知识与经验，在“认知·创新·变革”的知识共享文化下形成了每月一期的京东分享大本营。京东talk邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分钟、十八分钟或者半个小时，完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟，录制后上传至京东TV。前期是总部每月推送一期，从2013年12月开始，各区域每月也需推送一期。

“随着knowhow和京东talk的内容越来越多，京东TV可能渐渐变成京东的一个鲜活的知识体系。如果某天员工离开京东，他也就离开了一个庞大的知识体系，这样也许他可能就会舍不得离开。”马成功表示包括e-Learning和京东TV在内的“大学习的平台”将是京东大学未来工作的重心，也将掀起京东培训的新革命。

京东Family留住人心

正如京东的创始人刘强东所说，“企业用人，无非选用育留，区别在于舍得用多大的本钱来做。”在京东看来，这绝不是用金钱或数字可以衡量的。京东一方面精挑细选聘用精英人才，并实施“砸铁锈项目”，即随时让不符合或偏离京东价值观的员工离开。另一方面，京东大学通过多种途径为不同人才创造丰富的培训产品，让他们成长。然而，在京东看来，只有Family的关爱才能真正留住人心——加入京东Family，不再需要担心自己的小家。

家庭关怀计划

京东的二元人员结构决定了京东拥有大量外地务工的一线员工，所以，京东与政府相关部门沟通解决留守儿童上学的问题，让他们的下一代能够收获良好的教育带来的机会和希望。

在京东圆名校梦

京东不断提供机会送高管到国内外知名高校研读MBA、EMBA。同时，启动“我在京东上大学”项目，向教育部申请与北京航空航天大学合作教学电子商务供应链管理专业，并为京东员工，尤其是一线员工报考此专业提供资金方面的支持，帮助员工鲤鱼跃龙门。

京东敬老院

京东未来的家庭关怀计划也包括老人，将针对中高层管理者家中的老人开设敬老院，让致力于在京东发展的员工毫无后顾之忧，保证家里的老人老有所养、老有所依。

“我们希望通过这些方式，让真正有梦想的人能在京东这列快速列车上获得成功，并且让这些全心全意为京东的发展做出贡献的人更愿意在京东的大舞台上付出、奋斗。”隆雨说。（本文来源：《培训》杂志，作者:刘一）

推荐第9篇：新员工培训体系

新员工培训体系

（一）

我们重视对员工的培养，尤其是对校招新员工系统性的培养。我们关注员工的个人发展，立足于创造高平台的发展空间，致力于打造学习型的组织，培养专业化、高素质的人才，保持员工的持续发展力。

一．校招新员工培训体系

（一）基础性培训：结合新员工的特点，分三个阶段进行。

第一阶段：消除员工的陌生感。让新员工全面了解企业情况及各项管理制度、行业知识、产品知识等；全方位的接触公司文化及团队氛围；了解职业人应具备的基本知识。

第二阶段：基础性工作技能的传授，帮助大家解决实际工作中遇到的共同困惑，顺利地开展工作。

第三阶段：侧重心理辅导方面，加强公司和新员工之间的沟通方面，以帮助大家正确评估自己，理解职业环境特征，顺利转变为“职业人”。

（二）岗位技能培训：各部门都根据自己的业务特点及对不同岗位的要求，建立了公共技能课程体系和专业技能课程体系。授课以外，结合采用指导老师制和轮岗制，通过一对一的辅导，帮助新员工尽快熟悉工作环境，胜任本岗位工作。新员工入职后半年内，公司都会为其配置生活指导老师，帮助大家了解公司所处的周边环境和人文文化，帮助其尽快融入社会环境。

二．其他培训体系

（一）内部讲师培训体系:

有意愿成为内部讲师的员工可以通过自荐和审核后参加该体系培训，合格后将被认证为内部兼职讲师。

（二）管理人员培训体系:

员工有潜力被培养成管理人员时，公司会提供相应的辅助和指导，以帮助其顺利完成角色的转变，在新的岗位

发挥其能力。

（三）其他培训体系：

我们根据员工不同发展阶段的需求，提供各层面的培训，帮助员工全面持续地提升自己的综合能力。

金地集团新员工培训体系建设方案

新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。

一、目前新员工培训的现状

从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面：

l集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来，就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且，因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。

l新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明确下来。

二、搭建新员工培训体系的设想

1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。

入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。

同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。

2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员工绩效考核体系》、《职业生涯规划》、《营销个案分析》以及参观、座谈、户外拓展和考试等几部分组成。根据上述的培训课程清单，将新员工培训的课程调整如下：

1、删除《走进金地》专题片等课程内容，开发《金地发展史》课程，课程时间1.5小时。

2、将《金地员工绩效考核体系》和《人事制度问答》两门课程进行合并，统称《金地的人事政策和考核体系》，课程时间1.5小时。

3、将《营销个案分析》增加内容，形成《金地项目介绍》，课程时间1小时。

4、保留《职业生涯规划》、《怎样做一个金地人》课程。

5、增加以下课程：《集团各部门职能介绍》、《房地产业务流程》、《职业礼仪》、《团

3、安排新职员尽快接受网上入职培训。应加快网上学院的建设，重点完成新员工网上课堂的建设，使网上课堂能弥补新员工很长时间都无法参加入职培训的现实情况。并且，还可以让异地公司新职员统一的接受网上培训，达到企业文化统一的效果。

由于目前网上学院还没有开始建设，因此，网上学院建设之后将形成新员工网上课程体系，并且新员工网上课程体系和新员工培训共同组成金地新职员入职培训。调整之后的整体入职培训将如下：

网上新职员课堂：网上学院将提供《入职指引》、《金地发展史》、《集团组织架构及各部门职能介绍》、《房地产业务流程》、《金地项目介绍》、《金地的人事政策和考核体系》等课程，供集团全体新员工学习、并参加新员工网上考试。 新职员培训：除原有课程之外，将增加《职业心态》、《房地产业务流程操作课程》、《个人发表和自我展示技巧》、《电脑操作》等课程。

4、合理处理好各分公司之间与集团总部之间新员工培训的关系。初步设想如下：

l集团的新员工培训应该根据人数多少定期举行，建议人数超过10人即可举办。培训时间为两天，另一天安排户外拓展训练。集团和在深地区的新员工都必须参加，在深地区公司可以视情况举办自己的新员工培训。异地公司的新员工培训，可借助集团的资源，需要不定期举行（但不得少于三个月举办一次），培训时间至少0.5天。

l为了保证新员工相关制度的推行，需要在人事政策上进行相关规定：所有新员工转正必须经过集团人力资源部审批，没有参加新员工培训、新员工网上培训和新员工考试的员工将不得转正或延期转正。

l尽快建设新员工课程框架和培养内部讲师；同时加强一线公司专职兼职培训人员的课

程授权工作；

5、应届毕业生的入司培训应该单独出台相关培训和培养方案，使这些毕业生尽快适应工作岗位。

为帮助新加盟公司的大学生了解公司的历史以及理念，培养职业意识，尽快完成从学生到职业人士的角色转换，建议对应届毕业生统一报到之后，必须统一参加集团人力资源部举办的大学生入职培训。

对于应届大学生的培训重点，主要包括课堂学习以及实习两部分。课程学习时间一周、实习一周。课程包括：公司历史、理念、制度、业务发展规划、管理架构介绍，业务流程、知识学习，自我管理能力训练，职业意识训练，户外展能拓展训练；实习由人力资源部统一分配。 除原有新员工培训和网上课程之外，拟增加如下课程：

6、尽快出台异地公司“金地之道”的培训推广方案，使金地之道深入每一个员工的心里。

为了适应公司快速扩张的需要，使金地的管理文化能够迅速在新建立公司中占据主导地位，在新公司组建一个月、基本部门架构建设完毕、或主要管理人员以及职员基本到位之后，由集团人力资源部负责在全员中举办“金地之道”培训。同时，在已经成立的公司，不断开展“金地之道”培训，是集团人力资源部所做的一项长期工作，并且，随着时间的推移，“金地之道”培训可能需要根据公司的实际情况，不断调整和完善“金地之道”的培训形式和课程内容，使“金地之道”成为集团公司的一个品牌课程。

推荐第10篇：体系培训总结

篇一：体系培训心得 体系认证培训心得体会

通过公司的安排，我有幸参加了在苏州举办的内审员培训班。能够成为本次培训班中的一份子，我感到十分的荣幸，同时也感谢公司领导给我这次能够完善和提高自己的机会。通过本次培训，使我对内审员工作有了一个全新的认识，下面我就将我在本次培训中得到的一些心得体会总结出来，与大家共同分享。

一、通过质量管理体系的学习，我认为在我厂的质量管理工作中应加强以下几点： 1）、完善质量安全管理体系，质量安全责任分解到人

洗煤厂要总工程师负责技术把关，制定质量、指标目标，并将目标层层分解到个人，对每一个过程都要严格进行控制，确保质量达到合格要求。 2）、事前控制制度 对于洗煤厂而言，要从入厂原煤抓起，对每一批入厂原煤要做详细的质量检查，并分类入仓，并且将这些信息及时传达至各关键技术类岗位，制定合理的配煤方案，杜绝失误的出现。 3）事中控制制度

质量检查部门是我厂指导生产的重要检测部门，在生产当中对每一个煤样的检查都能对当班的生产起到决定性的作用。所以，我们应加强质检车间的管理，对每一个煤样都要认真对待，确保煤样具有代表性，并指定专人进行监督，从采样到制样进行全过程监督，并留有记录。只有这样才能正确指导我厂生产，把好质量关。

4）保留原始记录，为质量研究工作提供有效数据支持

企业的发展是一个持续改进的过程，对于我们生产单位来说，保留相关的记录，既可以作为以后质量研究工作的有效数据支持，也可以作为发生质量事故后，追溯原因的原始证据。所以我厂还需要加强原始记录的管理，确保原始记录的真实性与有效性，这样才能够为以后的工作保留最宝贵的经验，才能够确保企业产品质量的不断完善与改进。 5）加强设备管理

加强设备管理，落实双包机责任制，定期维护设备，保证设备能够正常使用，给生产创造良好而稳定的环境。

二、体系管理的几点体会： 1） 领导重视是关键

贯标认证工作是对传统管理的挑战，必然会与项目传统管理或工序产生矛盾，只有领导统一思想认识，亲自挂帅，才以保证贯标认证工作的顺利开展。 2 ）加强培训是根本

体系管理是全员、全方位、全过程的管理，这就要求公司根据每个层次和职能所需进行层层培训和全员培训，通过反复培训提高职工的环境和安全意识以及具备完成任务的能力。 3 ）运行控制是保障

运行控制是体系实际的运作过程，也是逐步实现方针、目标的过程。运行控制主要内容是控制、检查、不符合与纠正措施，只要重视了各个过程环节的动态管理，就能确保体系的正常运行，就能取得安全和环境绩效。

总之，公司建立体系取得认证证书不应该是最终目的，而是应该通过认证，不断提高公司的管理水平和竞争能力，不断推动企业管理的持续改进。 xxxxx篇二：质量体系培训心得体会 通过一周的管理体系培训，受益非浅。深深感到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距；参加这样的培训很有必要，作为一种中层干部，不但要对质量体系文件学以致用，更重要的是带领部门贯彻执行。

下面是自己的学习认识，并结合工作也谈一点自己的看法。 质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。如今，贯彻标准已被众多企业所看重，成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种护照。有专家认为，贯标为广大企业完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南，同时为企业走向市场找到了共同语言。随着市场化进程的不断深入，各行各业将加快推进国际标准化进程，贯标变得更加迫切。毋庸置疑，贯标不是万金油，不能包治百病，但通过贯标，增强了企业全体员工的质量意识与管理意识，明确了各项管理的职责和工作的程序，促使企业的管理工作由人治转向法治，真正做到了凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，实现了以预防为主规范了企业的作业程序，明确了各部门和全体员工的职责和权限，预防并控制了不合格项的发生，降低了企业质量管理成本。通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营管理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，从而提高了企业整体经营管理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学管理奠定了基础；也贯彻了以人为本的原则，全面提高了员工的业务技能和综合素质，为企业长远发展打下了坚实的基础；并围绕让客户满意及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满意度，提升企业的社会形象和市场竞争力。 咱们公司已经贯标三年了，这三年来我们虽然做了大量工作，正如赵总在培训动员时讲的：“在抓基础工作上做的不细、不实、不严，与先进企业比，与时代要求比，我们的差距还很大。”究其原因，我认为主要在于以下三个方面：一是缺乏质量理念支持。二是缺乏监督考核制度支持。三是企业的执行力度低。我认为：(一)只有管理层真正认识到客户满意是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品(或服务)的消费者、代理商、销售商等，在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这样一种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。当然在这方面领导作用就显得异常的重要，需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想，可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念，大力打造质量管理的战略系统。当然只有质量理念还是不够的，质量工具也是必不可少的工具，这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。

(二) 一个好的监督考核体制能刺激质量管理体系良好的运行，那么监督考核制度如何来制定呢?企业应该充分利用好目标管理法，并将目标管理法与监督考核体制结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解并建立监督考核体制。可以以部门、项目部(分公司)和个人为单位来分解，部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性，可通过努力能够实现，不要将质量目标值夸大或不切实际。针对每一项质量目标，应制定实在的具体实施措施和实施计划，并落实负责人，并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。同时要策划好一个监督考核体制，贯穿于整个质量目标实现的过程，制定每一阶段的考核方法。以用来考核部门、项目部(分公司)、个人的目标达成率以及为达到目标采用方法的有效性，可以充分体现出单位、个人在工作方面的效率以及能力。这样可以激起员工的积极性，发挥出员工平时工作的潜力，以促进个人与公司得到共同发展。(三) 执行力是一种能力，是内涵广泛、包括各种学科、方法、思想的概括，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。新标准要求全员参与，但如何让全员积极地加入到质量管理体系中来呢，这就要各级领导来动员大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种的规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业来说是至关重要的，正所谓：一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。如果执行力度不够就是再好的质量管理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。其原因主要是： a.制度贯彻不够，虎头蛇尾。 b.管理制度不严谨

c.制度本身不合理，缺少针对性和可行性。 d.制度在执行过程中，流程不合理。 e.工作过程中缺少良好的指导方法。 f.工作中缺少科学的监督体制。

企业在制定相应的管理制度的同时要充分考虑以上的几点因素，才能制定出好的管理制度，才能更有效的推动质量管理体系在企业中的有效运行。篇三：质量管理体系培训心得体会 质量管理体系培训心得体会 质量管理体系培训心得

6月2日我参加了集团公司组织的iso9000质量管理体系培训。通过培训老师深入浅出、由点到面的讲解，使得原本生涩的理论知识，变得生动活泼，通俗易懂，让我对质量管理体系的实际运用有了更清晰的认识和更深刻的理解。通过学习我明确了以下几个方面：

二、计划、实施、检查、持续改进，简称为pdca的管理流程广泛应用于管理工作的方方面面。在质量管理所包括的产品管理、人力资源管理、安全管理、成本管理、市场管理、流程管理等一系列项目中，无论哪一项管理制度的建立和运行都与pdca管理流程息息相关。在这个管理循环链中，四个环节相互依存、相互作用，共同形成一个有效的机制，在与管理相关联的环节充分发挥着自己的功效。

三、物流企业的产品是服务，服务是企业文化的凝固与体现。我们利用“pdca”循环实现阶梯上升的管理目标，达成企业的最终愿望，也就是通过实现高质量的管理，得到让顾客满意的产品（服务），也就是为客户提供高质量的物流服务，并不断持续改进。优质、高效、最大限度的满足顾客在物流方面的需求，从而提增强了业务竞争力。也使顾客感到：我们银河物流才是最好的合作伙伴。 其次，印象最深的还有 “流程”这个词。质量管理体系本身就是用一些流程标准来控制产品(服务)的合格。只有严格执行了标准流程，产品（服务）就一定合格。所以我们应该清楚我们工作的流程都有哪些，然后经过层层分解落实到每一个过程，做到工作层次分明，岗位职责明确，工作责任落实到位，工作就会由复杂变的简单了。

四、iso9000质量管理体系标准，是国际上公认的系统地进行质量管理方面的一个标准。我们在建立自己的质量管理体系时，一定要切合实际，切不可生搬硬套。千万不要 “照葫芦画瓢”， 盲目的依照体系标准去工作，而是把我们实际的工作流程与标准融入到体系中去运用，并在工作中逐渐完善，形成自己的体系，并不断持续改进。

五、经过学习改变了大家对内审的认识，内审不是专门挑刺、找毛病的。内审在不断检验我们质量管理体系的有效性，我们通过建立质量管理体系不断实现管理与服务水平的提高，我们的质量管理体系也因为得到实践而不断调整完善，从而体系与服务都得到持续的改进。 最后，质量管理体系不仅贯穿于公司经营活动，还是企业文化建设的一个方面。要实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在企业内部的管理实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，使提高服务质量成为全体员工自觉的行为和习惯，从而牢固树立起服务一流的观念。全体员工自觉、自愿立足于本职工作的小改进，终会促成企业优质服务的大突破。

第11篇：企业培训体系

企业培训体系

为实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件制度。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

2017年10月18日，习近平同志在十九大报告中指出，完善培训体系，深化产教融合、校企合作。 体系建设

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。 制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分，培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核相结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。 课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后是培训的形式和内部讲师建设。 培训形式

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。 建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。 组成要素

企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。培训体系主要由10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个有机整体。

体系效用

培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。

培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。

培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。

培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。 培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。

（一） 系统性

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

（二） 制度化

建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。

（三） 主动性

强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。

（四） 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

（五）效益性

员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。 搭建思考 基本介绍

根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。

不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。 培训策略

（一）长期培养VS短期培养

高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。 如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。

因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。

(二)由上而下VS由下而上

当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式,其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。

当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽。不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育。

培训类型

（一）学分制：必修课、选修课

企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。

因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。

（二）认证制：专业类、资格类

对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。 这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！

（三）其他形式

1.根据企业资源：内部培训、自主学习

这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。

2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训

岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后、20后的新人，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。

在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！

企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。 建立前提

（一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标；

（二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究；

（三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度；

（四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关；

（五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行；

（六）建立有效的培训体系，得有不同的考核方式。

闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏；

见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣； 心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；

模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用； 绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。

（七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；

不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE（即分析、设计、开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。 成熟度

优秀的培训体系并不是一天建设的，而是通过日积月累不断完善迭代升级而来的，可以说培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，培训体系大体有五个成熟度的级别，分别为“初始级”、“管理级”、“专业级”、“变革级”、“优化级”。

初始级

企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为。 管理级 企业各部门主管承担员工管理的责任，关注规范有序的开展培训工作以及培训员工达到岗位的工作要求。

专业级

企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进行了细化梳理。企业培训目的是为了追求如何支持员工绩效和员工发展，并开始搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以便支持员工更好的应对业务问题。

变革级

企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，充分授权各级团队独立开展业务。此时培训升华为知识管理，企业将基于信息平台将已有的课程架构碎片化，并于相应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水平的。

优化级

企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并相互支撑让培训能持续优化改善。 推动技巧

企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。

其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”， 这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步：

1、按月召开培训座谈会，

2、设计“内部讲师荣誉榜”，

3、定期举办培训征文活动：然后公开 评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：

5、实施“月度优秀讲师”奖励：

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），

7、实施“月度优秀学员”评选奖励：

8、制定“行动计划”：

9、与外部培训机构合作，

10、结合培训工作的实际， 八大误区

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

一、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。 ”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

二、培训体系中的概念层次错位

有观点认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。

三、培训体系中的概念定义混乱

”这个观点是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有效解释其内在联系。

“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。

四、无法体现培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

五、无法明确责任义务

有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。

六、弱化或否定培训体系的管理职能

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点有错误。 建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。

同时，持上述观点的还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。

七、忽视了与人力管理职能的关系 “培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或称为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

八、忽视过程管理

有观点认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训.结构构建 现状

1、盲目跟风,为赶时髦做培训,为培训而培训,流行什么培训课程,企业就组织员工参加什么培训.

2、培训工作的理解存在偏差很多企业认为培训是人力资源部的工作,培训需求分析自然也是人力资源部的事.其实不然,一个企业有几

十、上百个岗位,涉及很多、部门学科,这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企业每个部门都参与,相互协作,正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置.

3、企业缺乏专职或兼职讲师企业缺乏专职或兼职讲师,教材开发力量不足.每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处,所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要.由于企业内部缺乏专职或兼职讲师,平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结,培训时教材东拼西凑,难以保证培训效果.

4、培训与企业的管理体系脱节培训与企业的的管理体系脱节,没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望,引导员工培训目标,以及没有相应的处罚制度.构建体系

培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合.

1、如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上, 员工入职培训课程设置较为简单,属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等.固定培训课程是基础性培训.是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能,岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支持.

2、培训讲师队伍建设

讲师是整个培训流程的源头,讲师水平的高低决定了培训质量的好坏.培训讲师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师.限于篇幅,本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍.

3、培训管理体系

培训体系是动态平衡的体系.包括培训课程体系和培训讲师调整,及如何激励学员培训意愿?如何开发和管理培训供应商?如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等,这些都是培训管理体系要考虑的,并通过制订相关制度加以落实.培训课程

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训， 固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。 首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。 从活动范围来考虑。

从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。 从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。 高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。

中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。 基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。

员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。 讲师队伍

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。 效果评估

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。 建设技巧

1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。

2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。

3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。

5、实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗)，

7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。

9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。

10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！ 建设阶段 第一阶段

1、制订并完善培训专业管理制度

2、建设培训专业管理团队

3、组建内部专业的培训师团队 第二阶段

1、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。

2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训

3、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。 第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

第12篇：销售培训体系

销售培训体系

一、销售能力及技巧：

1、

2、顾问式销售技巧（偏重于销售技巧，如何以客户为中心，如何了解客户真实需求，如何引导客户需求，如何与客户进行有效沟通等）；专业销售技巧（偏重于如何培养销售人员的综合能力，如何建立信心，突破

难缠客户，如何挖掘客户需求，如何进行谈判，如何维护客户关系等）； ;

二、谈判技巧：

1、

2、双鹰谈判（ 偏重于如何在谈判中获得最大利益，同时又能使得客户的获得良好服务，保持长久关系）； 销售谈判技巧（偏重于如何正确理解谈判-谈判是销售的一部分，需要做好

很多准备才能做好谈判，如何将公司的价值展现给客户，获得最大利益）；

三、客户维护及深度开发：

1、客户关系管理（ 偏重于如何通过良好的服务赢得客户的美誉度及忠诚度，

从而获得持久定单）；

四、大客户销售技能及管理：

1、大客户销售技巧（偏重于分析大客户的采购流程及决策过程，并且能够合理

分配自己的销售精力，做好大客户的销售及后续跟踪）；

五、渠道建设与管理：

1、渠道建设与管理（偏重于如何建立合理销售渠道，如何管理渠道，激励经销商同时不被经销商掌控等）；

第13篇：体系培训心得体会

体系培训心得体会范文（精选3篇）

我们在一些事情上受到启发后，往往会写一篇心得体会，这样能够给人努力向前的动力。那么你知道心得体会如何写吗？以下是小编为大家收集的体系培训心得体会范文（精选3篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

体系培训心得体会1

本人很荣幸和公司7位同事一起参加了由贵阳麦锡思达企业管理咨询有限公司举办的关于人才招聘与甄选即培训体系建立的培训。

通过2天的培训在与老师和同学交流中，我认识了人力资源的管理，高效招聘与面试的技巧，以及员工培训与职业生涯规划。

培训期间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解内容，管理方面的认识，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源的管理，现将本次学习培训的心得体会小结如下：

一、人力资源管理系统化

通过学习，感触最深的是人力资源管理系统化，培训规划、问卷调查、人才培训机制、激励性绩效体系建设。通过培训深刻认识到运用人力资源管理方法的重要性。

在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理，合理安排工作，及时跟进进度，通过过程控制，持续改进、具体问题、具体分析，并提出合适的解决方案，及时实施解决方案迅速解决问题，提高工作效率，提高工作积极性。

二、企业的发展目标是什么？

为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？为什么聘用合适的员工如此重要呢？在一个企业里挑选好人才是最关键的。在挑选的过程中，一定要先看基本信息识人，识人分3种，分别是识人前、识人中、识人后。识人前要注意的几个方面：声音、照片、学识、专业、经验、经历、技能、字体、知名度、口碑。在识人中、要注意思维、目标、性格、价值观、沟通能力、个人素质行为举止、态度脾气等。

在识人后，对环境的适应能力、工作岗位的适应能力、发现问题和解决问题的能力、融入工作环境以及团队意识、认同公司文化、忠诚度、稳定性等。企业“另可多选，也不可少选”，虽然在招聘时，寻找和雇用合适的员工需要花费大量的时间和金钱，如果人员选得好，工作起来会十分顺利如果人员选得不好，工作时就不得不花费额外的时间精力和资金。如果我们在招聘人员时，结合以上内容，合理应用，那一定能找的合适的栋梁之才。

三、年度培训规划制定与培训体系建立

首先，培训计划不等于培训规划，一个企业应该拥有一套完整的培训体系，能够成功的贯彻培训制度，一个培训管理者要用图来说话和数字说话，不要用文字说话，即、培训需求调研，内部讲师队伍、课程库、培训评估、后期跟进、年度计划、制度手册、培训软件等、配合公司总体策略，对企业各层级人员进行统计分析，分部门进行培训，企业老员工和经理必须参加新开发的基础培训，每人每年参加培训不少于40小时，60学分，培训是责任，培训是工作，每一个管理者或员工都必须成为培训师，让我们做到“人人爱培训，人人培训人”的制度保障，未经培训，不许上岗，未经轮岗培训，不得提拔的原则。一般培训来说，重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才加紧培养，培训一定要有绩效，必须有大量的工具方法，并把不可能变为可能。70%是自学的、20%老师教的、10%是自己原创的。

四、尊重职业、热爱工作

本次培训，老师一直保持着饱满的精神状态给我们讲课，仪容仪表一直保持不变，培训过程中不喝一口水，我觉得这是培训老师尊重职业、热爱本职工作的敬业精神。敬业就是用一种严肃的态度对待自己的工作，勤勤恳恳，兢兢业业、忠于职守，尽职尽责。

通过这次培训使自己及时认识到了差距和不足，今后工作中严格约束自己，做好本职工作，养成严谨，细致的工作作风，争做合格的优秀员工。

体系培训心得体会2

在职业健康与安全方面，我公司的方针是：坚持以人为本，遵守法律法规，做到预防为主，持续改进，确保安全健康。

在积极的方针与严格的规定下，确保企业的发展，是我们的责任与义务。在日常生产工作中，有可能遇到粉尘吸入、高温、设备意外伤害、触电、爆炸、火灾、噪声、车辆伤害、高空作业、核辐射、危险化学品腐蚀灼烧等危险源的威胁。相对的应对方式以积极应对，消除危险源为最优先级；对于危险生产材料，以同类安全材料进行代替为最优先处理方式。若无法消除、代替者，使用工程控制、警示警告的提示来提高安全系数，并配备专业性个体防护设备后，进行安全生产。在高空作业中，我公司也进行了严格的`要求。凡是坠落高空离基准面2米以上均定义为高空作业，公司要求必须配备安全帽，并有专人监护以确保高空作业的安全。

在工作习惯方面，公司提出6S概念，即整理、整顿、清扫、清洁、教育、安全。6S包含了生活中的点滴细节，同时也强调了职业安全的重要性。细读6S规则，每一条都看起来平凡无奇，可若是严格执行却需要很大的努力，需要把6S变为工作习惯，让自己成为细致的人，成为公司运转中一个合格的组成。6S是所有员工都应该保持的良好工作习惯，只有不断细化工作习惯，不断努力完善细节，才能对工作有更加积极的影响。在平凡的细节中，与东旭共同创造成绩。

相比于职业健康与安全而言，8个管理程序更为深奥、重要。采购管理程序、方针目标管理程序、监测和测量设备管理程序、人力资源管理程序、设备设施管理及安全运行管理程序、相关方管理程序、信息交流程序、员工培训管理程序，这8个管理程序中每一项管理步骤都透漏了公司的严谨态度，同时彰显着专业的管理艺术。通过这些程序，我们了解到安全意识的重要性，同时也发现这些程序和我们日常的工作息息相关，和每个部门也都有着密切联系。随着公司的发展，我们需要注意的方面越来越多。

在这些程序中，最为重要的是对于设备的管理程序。每套设备从购进到投入使用都有着精密的管理程序，对每个部门也都有一套专门的管理程序；并且对于设备的日常校准、检定及使用都必须是经过专业训练的人员，否则一旦出现了不安全行为，就会造成不可预计的影响。

这八个管理程序是公司管理者的长期管理经验的科学总结，认真学习对于管理以及协同管理都有着深刻而重新的认知。功夫不负有心人，只要在工作中遵循管理程序，并不断学习总结，在不远的将来，也将拥有管理者的思维与眼界，这是职业晋升的一条通道，也是一种提高工作效率的有效手段，我想，这也是学习管理程序的初衷。

在总结的最后，要感谢公司给予我们学习和进步的机会，在学习中，我们再一次深刻体会到了东旭的严谨工作态度，以及精益求精的工作理念。有了安全、健康的工作环境；有了先进的管理方式，我们更有了与公司共同进步的决心，相信我们会与公司一同取得更大的成绩。

体系培训心得体会3

2月29日至3月4日，我参加了能源管理体系培训班。这次培训聘请能源管理体系的专家、清华大学教授，采用专题讲座和学习讨论相结合的方式，对能源管理体系进行了详细深入的讲解，旨在加强能源管理专业人才队伍建设，以便更好的为企业科学可持续发展服务。

这次培训内容丰富，涉及到电气基础知识、节能技术应用和节能法制政策方面的知识。虽然这次学习内容中许多基础性知识在学生时期有过接触，但节能专业领域对我而言却是一次新体验，许多理论学习有了更加现实的意义，那就是如何做到理论结合实践并实现节能。

在学习过程中基本上可以理解并掌握知识要点，结合近几年的生产现场经验，我努力将理论学习同生产实践结合起来，起到了事半功倍的学习效果。离开大学已近七、八年，有些知识渐渐有些淡忘，因此在课堂上我专心听讲，认真记录，思路始终跟着老师，怕错过任何一个小细节，不敢有丝毫懈怠。这次培训也为我敲响了警钟，学习本应永无止境，温故而知新，只用不断的学习，才能永远保持强大的竞争力。一周的学习很短暂，却让我受益匪浅。作为一名年轻的基层管理者，我有了一定的理论知识和工作经验，但既不够系统也不够丰富。通过老师深入浅出的讲授，感觉豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据，对原来在工作实践中觉得不好解决的棘手问题找到了切入点，感觉收获很大。这次学习不仅使我开阔了视野，拓展了知识面，更重要的是让我再次体会了学习的重要性，重拾学生时代对知识的那种渴望，唤回了我主动学习的积极性。

古人曾说过“学海无涯苦作舟”，我觉得倒不如改为“苦海无涯学作舟”，人在追求事业的路途中，难免遭遇艰辛与磨难，人的身心会遭受打击，人的信念会遭受质疑，此时的我们不妨把学习当作一种激励自我的手段，用学有所获的累累硕果来慰藉疲惫的心灵。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，在今后的工作中，我将把学习作为一项终身事业去对待，从思想觉悟、业务技能、管理经验等方面着手，不断提高自身服务企业的本领，努力在企业大发展的宏伟蓝图上留下光辉灿烂的一笔。

总的来说，各位老师们以朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。这次培训给了我们接受高端教育的机会，让我们开阔了眼界，丰富了知识，打开了思路，不仅对热力、电力工程学有了更加深入的认识，也对能源节能理念有了进一步的了解。让我从每个角度获得了知识，感谢领导给了我这次学习的机会、锻炼的机会。今后，我将尽自己所能把所学到的知识和技能用于实际工作中，完成好公司交给的每一项工作。

第14篇：培训体系建议书

如何建立高效实用的培训体系课程大纲： 破冰：检验你的培训体系

第一讲现有培训体系剖析

互动：什么是培训体系？

互动：培训体系包括哪9大子系统？

一、原生态培训体系

二、基于模仿的培训体系

三、基于需求的培训体系

四、基于胜任素质的培训体系

五、基于任务路径图的培训体系

六、基于职业生涯路径图的培训体系

分享：各类培训体系利弊剖析

第二讲建立因企业而异的培训体系总体思路 分享：教学模式思考

一、专业的体系设计

二、

1、

2、3级的立体结构

三、实用套餐列表

四、一对一的导师辅导

五、由现在进行时到将来时的对接

六、高效快捷的量化信息系统

七、实用的培训评估

八、训后的跟进与转化措施

九、SD的自我学习

分享：培训体系成功的关键保障

第三讲高效实用的培训体系建立

一、规划与计划

互动：培训规划由上向下做还是由下向上做

1、什么是培训规划

2、为什么要做培训规划

3、培训规划的种类？

4、培训规划的关键点

5、年度培训规划10步法

5．1总结回顾

5．2需求分析

互动：培训需求——一个让自己认可的假设前提 基于战略的分析

基于资源的分析

工作分析

培训资料分析

员工面谈分析

问卷调研分析

能力素质分析

绩效评估分析

职业生涯规划分析

现场演练：如何分析“大业”公司的培训需求？

分享：没有需求要学会创造需求

5．3拟订规划

5．4高层沟通

5．5意见征求

5．6初稿检测

5．7动态调整

5．8规划制定

5．9上报审批

6．0规划实施

现场演练：本公司培训规划制订

分享：某企业年度培训计划为什么成为变化

培训你要达到什么样的目的

选择适当的培训形式

如何编制培训预算

问题：为什么某经理在编制培训预算时脑子一片空白？

6、二级培训体系建立

6．1什么是二级培训体系

6．2二级培训体系建立的实战问题

6．3二级培训体系咨询全案

案例分析：某知名企业二级培训体系应该如何建立？

展示：如何制订部门培训计划

互动：如何建立各职位的培训路径图

二、“本企化”的工具、方法与模式

1、让部门经理10分钟填完的9维度需求调研表

分享：成人教学的启示

2、胜任素质的培训版

3、任务路径图的企业版

4、职业生涯路径图实用版

5、KSAPB模式

6、AOTM模式

展示：向总经理汇报的专业版工具包

三、建立来之能战的内外部讲师团队

1、外部机构——看你不走

2、外部讲师——想说选你不容易

分享：广州某公司聘请外部讲师的10个要求

3、内训师的筛选——让优秀的员工走上讲台

4、内训师的封闭式训练

5、内训师的认证

6、内训师的评比

7、内训师的晋级路径

8、内部讲师如何支付报酬?

9、内训师的成长计划

分享：30个工作日建立内部讲师团的心得与体会

四、课程开发的速度与力度

1、不同的阶段开发不同的课程

分享：“两头堵”的课程开发策略

2、把好课程规划关

3、培训课程体系都包括哪些

4、课程库呈现的形式哪一种最好

5、如何进行课程库的标准化管理

6、课程库建立的实战问题

分享：某企业课程库建立的前前后后——6个典型问题

五、培训实施与指导

1、深深的理解培训管理的定位与地位？

2、你应该向讲师提供哪些信息

3、讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？

4、课前的准备你准备好了吗？

展示：5+1模型课程包

分享：某公司培训专员的授课安排

5、培训中的异常如何处理

6、关于讲师课程调整的怎么说更有效

六、培训的评估与转化

1、评估的前提——做好培训的过程管理

2、培训评估的模式

3、现场评估五分制还是十分制

4、训后的培训测试怎么做

5、行为评估也要评

展示：某企业训后行动计划

6、培训的投入与产出评估

互动：你给老板算笔帐

7、培训评估的量化管理——绩效评估

展示：培训中的绩效KPI指标

展示：各级评估实例

8、培训评估的统计与分析

分享：某培训经理随时随地提交培训数据背后的支撑是什么？

9、6个拿来就用的培训转化方法

分享：培训转化要打持久战

第四讲培训体系建立中遇到的实战问题

一、高层不支持怎么办？

二、中层管理者不配合培训怎么办？

三、没有时间怎么办？

四、没有预算怎么办？

五、员工培训参与度不高怎么办？

六、如何建立学员培训档案？

展示：某企业人员调动频繁，为什么能够及时调出员工培训档案？

第五讲不同行业培训体系建立咨询全案分析

一、手册

案例展示：培训手册

二、流程

三、表单

分享：不同行业培训体系建立中核心问题及解决

分享：培训信息系统的建立是量化管理的基础，一切用数据说话！

第六讲本企业培训体系咨询

一、亮点展示

二、问题解答

三、体系指导

分享：最新培训平台介绍

1、企业大学

2、网络商学院

3、时代光华的卫星转播

4、培训外包模式

5、E-learning平台

6、讲师沙龙

现场互动与问答：针对企业现在培训体系进行点评与指导

第15篇：培训体系建设

培训发展

公司员工培训以企业使命、核心业务及各岗位职责为出发点，明确各岗位的胜任能力标准，归纳出各个岗位所需的专业知识及业务技能，从而为公司培训确定了明确的目标。

同时，对员工的实际能力进行评估，找出员工目前的知识、技能状态与岗位实际需求之间的缺口和差距，从而有针对性的制定培训发展计划。

为保证培训发展计划的有效实施，公司依托长期合作的高等院校、专业培训机构以及内部具有丰富专业知识和实践经验的培训师队伍，构建了务实高效、理论实践高度结合的员工培训体系。

一、入职培训

通过新员工入职培训，使新员工快速融入企业，完成角色转换。公司根据新员工的专业背景，结合其职业发展愿景与组织需求，为新员工量身打造实习培训计划，指导、帮助新员工成长。

二、岗位培训

 公司结合企业使命及各岗位的职责制定有针对性的培养发展计划，开发了管理、技术、技能等不同类别的专业课程体系，以各种培训手段提高员工的岗位能力和职业素质，增强企业的发展实力。

 公司与西安交通大学、长安大学等高等院校建立了产学研合作关系，并依据公司培训计划邀请国内著名专业培训师、专家、教授等外部资源开展管理、技术等专业技术和管理提升培训。

三、继续教育

 公司依托职工培训大学，与西安交通大学、西安石油大学等高校密切合作，利用高校雄厚的师资力量联合开展工程硕士培训、工商管理硕士培训以及各类研修班，在员工中开展学历继续教育。

 建立员工网上学习的平台、开展远程教育，提高干部、员工自主学习的意识，不断开拓多渠道的培训形式。

四、出国考察、进修

对表现优秀的员工，公司给予出国考察、进修等更多的培训机会。

第16篇：培训体系（材料）

个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

如果你还想了解更多关于培训体系建设方面的知识，可以观看《培训应该这样做--需求导向的量化培训体系》视频，对了，你可以到必达管理培训网查看此光盘资料，或直接拨打电话，看下面的回答者，就是电话了。。。。。

第17篇：培训体系建设

培训体系建立

一、基本步骤

培训制度建立—培训需求调研—制定培训计划—建设讲师队伍—课程研发—培训执行—培训评估—培训宣传

红字为重点部分

二、培训制度建立

1、一般有以下几个制度：综合的培训管理制度、新员工培训制度、内部讲师管理制度、外训制度等等。一般培训从零开始的公司可先建立培训管理制度即可，其他的等培训工作成熟后再制定。

2、制度的意义：

A、规范培训工作的流程，以及一些表单等。

B、通过制度要提高员工对培训重视度，管理培训工作（如积分制，与奖金绩效挂钩等）

三、培训需求调研

1、所有的培训工作都不能盲目展开，必须是公司及各部门所需要的，对员工的素质和能力有实质提高意义的。

2、培训需求调研方式：

A、从行业特性分析：根据每个行业的特点，了解这个行业的关键知识点。

B、从公司战略规划分析：根据公司的战略规划，提炼出未来对人的要求。可以通过与老板/高管访谈获取相关信息。

C、从岗位要求分析：查看岗位说明书，根据每个岗位的职责要求，与现任者能力匹配，找出中间的差距。

D、从绩效表现分析：查看员工近半年至一年的绩效情况，针对短板进行培训。

E、从员工需求分析：了解每个员工自身的培训需求和职业规划，常用的方式为问卷式，及部门经理访谈（从俯视的角度了解部门员工的情况）

F、从客户角度分析（服务行业较常用）：通过客户的投诉、建议等，发掘需改进之处。 一般企业较常用的为A、B、E

四、制定培训计划

1、根据培训需求调研结果制定季度/半年度/年度培训计划。

2、计划一般要求涉及：举行时间、课程名称、课程简介、培训人群、讲师名称、培训预期效果、费用预算（如有）、预计课时及参加人数等。

五、建设讲师队伍

1、培养内部讲师的意义：培训部或培训师不是万能的，通常讲不了行业的专业技术课程，需要培养、组织专业人士去充当这些课程的讲师。

2、培养方法：

A、理论知识：TTT或类似的课程。

B、课件制作：PPT教学，如课程本身对PPT要求不高可忽略此项。

C、实战演练：试讲。切记讲师是讲出来的

3、难点

A、工作忙，没时间充当讲师。对策：可与其领导沟通，安排出一定的时间来。或让领导指派他人担当讲师。

B、有意向，但不会讲。对策：安排充分的培训机会、多表扬鼓励，给予信心。

C、没动力。对策：在领导/老板支持的情况下，制定一些激励措施。比如建立内训师管理制度，给予课酬，下聘书，每月组织内训师联谊等等，通过一系列手段让全公司的人都知道他们的身份及荣誉。

D、讲可以，课件没时间做。对策：让他提供课程大纲、知识要点等。培训师承担课件制作工作。

4、组建内训师队伍最有效也是最强硬的一招：通过制度规定每个部门必须有内训师，有培训任务。不到不得已的时候不建议用此办法。

六、课程研发

1、课程研发就是把培训需求化为实质可操作的产品。一般分为内部课程研发与外部课程研发。

2、课程研发一般有以下几类：

A、通用技能类，如办公软件、时间管理、情绪与压力管理、高效能人士7个习惯、有效沟通、商务礼仪、谈判技巧、创新思维与问题分析解决等。

B、通用基础管理类，如团队建设、执行力、向上/下管理之道、教练技术、非人力资源的人力资源管理、目标管理、团队绩效管理等。

C、基础专业技能类，根据每个行业的要求来设定。

D、新入职员工类，一般包括公司概况、制度、企业文化等等。

E、高级管理类，如MTP、LTP、管理高尔夫、情境领导力等。一般都是外训课程。 F、高级专业技能类，根据每个行业的要求来设定，一般需外请专业讲师来上。

G、项目类：一般为突发性或常规性培训项目课程，如应届生集训、拓展、人才梯队建设等等。课程要按项目实际需求设置。

H、在线学习类：一般是与培训网络平台商合作，搭建企业内部培训在线系统。

3、讲师研发课程的方法一般有以下几种：

A、去别的讲师讲课，消化加工后变成自己的东西。

B、拿到别人的PPT，消化加工后变成自己的东西。

C、阅读，提炼里面的观点与案例。

D、亲临一线体验生活，比如要讲销售的课，就先去做一段时间销售。通过体验发现到的问题和解决方案，形成课件。

七、培训执行

1、执行中要注意以下几点：

A、培训即将开始前1周左右，要确认讲师、培训场地、培训时间、培训设备等情况是否有变动。

B、如因某些客观原因导致培训无法如期举行，要有预备方案或措施。

C、执行中最大的难点是培训推进与受训部门/人员不重视的矛盾。

2、面对不重视培训的情况，通常可尝试以下几个方法解决：

A、通过制度约束。

B、与业务部门经理沟通解决。

C、分析培训课程是否切合大家的需求。

D、与自己的领导或老板沟通，寻求支持。

八、培训评估

1、培训评估分四个层面：反应层、学习层、行为层、结果层

A、反应层：即学员对课程及讲师的反应如何，一般用满意度调查表即可大致评估出来。

B、学习层：主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。.可以通过考试或撰写学习心得报告的形式进行评估。

C、行为层：检查学员是否有把培训所学知识转化到工作应用当中去。可以通过绩效考核，或领导检视等方式评估。

D、结果层：通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。目前尚无十分完善的评估方法，只能根据企业实际情况，根据一些硬性数据指标反映。比如：对销售人员培训后，平均业绩增长10%，但很难判断这10%就是培训的效果体现，因为销售结果还决定于市场环境，公司销售策略等。

2、一般企业的培训评估为反应层和学习层，现在越来越多企业（尤其是欧美）不建议短时间内作行为层和结果层的评估，因为培训的效果有可能不是即时能够体现出来的，很多时候是一个潜移默化的过程。取而代之的措施是这些企业会不断地反复地给员工做培训（哪怕是同一门课程），使员工慢慢地从意识上转变过来。

九、培训宣传

1、培训宣传指的是把培训工作，通过文字、图片、视频等方式、反映在公司的内网、内刊、内报上，广而告之。

2、培训宣传的主要作用有：

A、让大家更关心了解培训，提高重视度，形成一种学习氛围。

B、在一定程度上推动企业文化建设。

C、形成一种公司福利多元化的感觉。

十、参考书籍

1、七步打造完备的培训管理体系

2、企业培训体系设计全案

3、培训管理工具大全

4、培训管理制度

5、从培训到学习

6、绩效咨询•人力资源和培训管理:专业人士实用指南

第18篇：快速餐饮连锁培训体系建立论文1

中式快餐连锁门店管理人员培训方案探究

梧桐树企业管理咨询有限公司

摘要：

我国中式快餐连锁门店在管理人员的选拔、培训开发、培训实施和评估及管理人员培训后绩效成果的转化等方面的问题，解决问题的方案关键在于根据自身特点建立系统化、标准化培训体系，完善人力资源绩效体系与培训体系之间融合，采用营运、训练一体化机制在各个营运岗位上培训实用、高效的经营性人才。

关键词：中式快餐连锁门店 管理人员 培训

近年来，中国餐饮业取得了快速地发展。据国家统计局调查统计，我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展。随着中国餐饮业的快速发展，中式快餐已经在发力。商务部的调查显示，东部省市快餐营业规模明显超过正餐，广东快餐的市场份额高达90%，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已达到50%以上。随着快餐业迅速发展，致力发展连锁经营的许多品牌面临着诸多考验，其中经营性人才缺乏就成为制约店面成功经营的一个瓶颈，由于在扩张过程中，一个新店必须要面对一个新市场；更可能出现竞争对手先启动市场的情况；那么，人才的竞争和培养成为了成功的关键。

一、中式快餐连锁门店管理人员培训存在的问题

1) 培训缺乏系统化

在中式快餐连锁品牌里，创始人大多是由一家小门店发展起来的，

在扩张过程中总部的部门从原来的单一的行政部门根据不断的需要拆分

而来，部门的负责人多是‘开国元老’，并没有根据科学的组织设计理论来进行部门构建并明确部门的职责。导致出现‘经验论’及‘一人多职’的管理模式。在人才的选拔和培训中并没有系统化的统一规划和参照标准及执行规范。在许多门店中大部分管理人员是由基层人员晋升的，在选拔、晋升及在岗培训过程中门店经理根据自己的经验进行传递。如威海某知名的快餐连锁品牌，由督导部负责人事、培训、营运督查等全盘职责；一个门店经理管理2-3家店同时兼任人事等行政职责。 2) 培训工具（操作流程、营运规范等）缺乏标准化

中式快餐连锁在寻求突破的过程中，不断的参照许多成功的快餐企业如：麦当劳、肯德基等。通过模仿建立起自己的一些操作流程和营运规范，今天需要这个就效仿着建这个，明天需要那个就再建一个。并没有根据自身特点在营运过程中不断开发适合自己的标准化流程规范，导致操作流程五花八门，而员工的可操作性被忽略，生产动线被拉长，生产效率低下，门店的可复制性被降低。 3) 培训缺乏有效性

由于没有专门的培训开发、实施和评估人员，加上所使用的工具：岗位操作流程、营运规范、培训资料等缺乏系统化和标准化。在门店中实施的培训往往针对性不强，训练后转化为成果效果不明显。而人员流失所带来的经验和知识流失更大大的降低了培训的有效性。

二、中式快餐连锁门店管理人员培训发展趋势 1) 标准化复制人才

中式快餐连锁在最近几年中取得了突破性发展，2010年李红的‘乡村基’在纽约证交所上市成为了中式快餐连锁学习的国产品牌。剖析乡村基管理人员的培训经验，李红谈到是标准化的管理模式及培训体系实现了门店的成功复制。

现在中式餐饮借鉴西式快餐的培训经验：通过标准化模式复制人才。国内大一点的中式快餐企业都纷纷建起了自己的培训中心，如江西中快餐饮的天厨商学院、上海味之都的味之都管理学院、金汉斯烧烤学院等，为企业的发展提供了统一的符合各岗位要求的人力资源，从而使企业的快速发展有了强大的人力资源保障。

2) 营运情境训练

除了标准化复制人才，许多成功的企业将营运和训练连成一体，不再用没有经历过营运的行政人员‘隔空’进行理论训练，而是开发了情境训练基准店，将管理人员的培训课程和训练结果转移还原到营运现场去，实现营运训练不分家的实效性培训。 3) 培训结果与人员绩效考评融合

在乡村基这样的企业里，还将员工的发展训练计划、评估与其绩效有机的融合，如课后行动计划在自己门店实施的结果记入考评及升迁评定中，实际岗位操作技能进入课程考评中等。

三、中式快餐连锁门店管理人员培训方案建议

快餐连锁门店中，培训管理人才是系统的首要任务，透过人力发展及培训，可以顺利进行生产、服务顾客及门店复制。培训方案要体现：系统性、标准化及有效性。

1) 标准化培训对系统的基本要求

要建立系统性、标准化的培训体系并实施培训需要有一定的前提。中式快餐品牌应该先具备：科学的组织架构、树立新的人力资源管理理念、接受过良好训练的培训小组成员、符合自身的标准化营运流程规范及监督实施的有效人员及标准体系。 2) 培训方案内容及成效

有效训练结果在于得到成效，包括个人及系统。本方案建议实施的培训不是综合通用的培训，而是针对门店管理人员成长设计的辅导性培训课程系列。 其内容包括：

a) 从见习管理人员发展到门店经理的各级基础管理及领导实务课程 b) 改善值班管理情境实践

c) 门店经理人员发展领导才能工作室（业务计划、利润管理、门店人事实务）

d) 各级培训前需完成辅导及作业规范

e) 各级培训间隔时间中的实践培训实施、追踪及鉴定体系 f) 各级培训完成后的营运改善行动计划追踪

成效在于：

a) 发展新人力资源帮助系统成长 b) 巩固系统不断完善 c) 开放机会于每一个人 d) 加强每一个人对系统的归属感 e) 改善管理人员个人思考及决策能力

f) 通过营运情境训练从有益的错误中学习，培养出实用的经营性人才

3) 培训课程系列



企业领导实务 情景领导力

基础员工

  

 门店管理实务 利润管理实务 人事管理实务

 

高级楼面管理课程 高效执行力课程

基础工作站流程训练 企业文化课堂

员工手册内容培训

4) 培训实施特点

根据门店特性，方案提出针对不同职级人员实施不同级别培训，并且采用不同的形式；其特点为：

1．分阶层实施确保实效性

根据门店经理发展路线设定对应的培训，即从见习经理成长为店经理的各个阶段中实施不同的培训；如见习经理成长为正式经理应该接受：“企业文化认知”、“基础岗位训练”、“成为一个教练”、“基本楼面技巧”、“基本值班管理”训练，培训层层递进；

2．与绩效激励系统及晋升系统相结合，构建培训体系

将训练体系与绩效升迁系统及人员激励系统结合，成为管理组选拔、任用和技能提升、职业发展的一种手段，可保证系统内部得到真正忠于系统，服务于系统的管理人员

3．三种训练方式相结合，实现训练转移得到成效

三种训练方式相结合，餐厅内部实施在职训练和值班管理训练实践，总部实施课堂训练及典型门店情境实践训练。

4．层层递进，过程监督，实现有过程的培训体系以达到营运结果 每一个课程都设有入学考试和毕业考试，更高一级课程需要完成前一级课程行动计划及升迁鉴定。目的是使上司与下属之间形成辅导和教练关系，将训练后结果体现在楼面上。 5) 培训实施人员及各自职责 以见习经理及班组长受训为例：

参与人员职责

总部训练部人员完成培训计划、准备培训资料及培训场所 营运督导人员辅助训练部人员实施管辖范围内训练计划 门店经理完成受训下属人员课前辅导及课后评估 门店资深副经理辅助店经理完成下属人员培训计划 门店见习经理及班组长完成培训前学习和考试及完成培训后鉴定 6) 培训课程简介 附录其中之一：

课堂训练

在职训练

值班管理

第19篇：企业培训体系参考资料.

企业培训体系

现代企业人力资源的素质特点

现代企业培训的重要作用

人力资源与培训 现代企业培训原则 系统型培训模式 培训者 培训组织

人力资源与培训 现代企业培训原则 系统型培训模式 培训者 培训组织

现代企业员工培训的思路

现代企业培训的整体原则

现代企业培训的原则之一:系统性原则

现代企业培训的原则之二:理论与实践相结合的原则

现代企业培训的原则之三:专业素质培训和人格素质培训相结合的原则

现代企业培训的原则之四:“三个面向”原则

现代企业培训的原则之五:多样性原则

现代企业培训的原则之六:培训与提高相结合的原则

人员培训的模式:系统型模式

导读

人力资源与培训 现代企业培训原则 系统型培训模式 培训者 培训组织

多渠道了解员工的培训需求

培训需求分析

多种培训需求分析的步骤

确定培训需求的方法

导读

例:Provident公司“有效的电话技术”培训课程目标 当你完成本课程回到工作岗位后,你应该: 1.快捷应答电话,不要超过3声 2.保留一份经常拨打的电话号码名录 3.在开始谈话时要先表明身份 4.随时将电话通讯录和笔放在电话旁 5.接别人电话时要有问必答

6.留书面信息时,要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容和你的姓名 7.在转电话之前,先向来电者说明你的意图,并请对方等候 8.使用礼貌用语,如:“我能否”、“请”、“谢谢”等 培训计划范例---团队精神培训 培训目标和要求:

通过培训,改进员工之间的关系及对企业的认识,提高工作效率,促进个人目标和企业目标统一,发挥团队精神

培训内容: 团队的角色、关系 激励因素的作用和表现

领导、影响与决策方式的选择和评估 内部矛盾及危机的化解 个人与团队的关系 培训方式: 理论讲授、案例教学和角色扮演 培训对象: 企业副总经理及其所属的下级管理人员,部门主管 培训教师: 外聘高级咨询顾问师 组织部门: 人力资源部 培训时间:2天 培训地点:会议室 培训经费:5000元

导读

培训实施中的关键问题培训实施流程: 几种培训手段的流行程度

利用下列方法对员工进行培训的组织百分比

导读

企业员工的能力结构相对重要性指标

不同层次管理者的要求不同

资料来源:HBS教授Katg 企业员工应具备的专业技能

高层管理者的责任和工作要求

高层管理者的培训

企业环境经营思想发展战略组织设计和用人控制和影响

中层管理者的培训

基层管理人员的培训

基层管理培训方案的一个实例

方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段:课前活动⏹识别有成效与无成效的活动;

⏹与老板一起讨论其工作的基本要素; ⏹选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题; ⏹将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段:5天的封闭课程支持性题目(1.5天 ⏹我们为什么到这儿来 ⏹分析工作问题 ⏹培训

⏹特殊健康服务 ⏹时间管理 ⏹雇用依据

第三阶段:课后活动⏹通过并实施行动计划方案 ⏹给参加者和老板的问卷 普通员工的培训

摘自:汤姆.彼得斯的《赢得优势》 新进员工的培训

导读

营销人员的岗位培训

营销人员的技能培训

范例:IBM公司的销售人员培训

生产运作人员的技术培训内容

研究开发人员的培训内容

人事人员的培训内容

财务人员的培训内容

导读

职业发展规划培训

经验借鉴:日本企业对员工的职业生涯培训 企业培训评估的设计 导读 培训人员的来源 21

培训人员的基本角色 培训人员的职能 分析者 培训创造性思维的缔造者

培训政策的制定者 培训需求的认定

培

培训目标的制定者 培训课程的开发者

训内容的设计者和发展者 的带头人 22 培训资源的管理者

培训管理者和组织者 培训顾问、建设者 学以致用

培训质量的评估人 培训者的素质要求 导读 培训费用的构成 •宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等 •教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用 •教学及管理设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备 •教师酬金 •教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用 •日常办公费 •接待费及其他必须开支的费用 培训的风险与控制 23 建立制度保证培训工作的顺利进行 24

第20篇：华为员工培训体系

华为员工培训体系介绍

华为员工培训体系介绍 ...................................................................................................................1 新员工培训.......................................................................................................................................2

一、开发流程培训 ..................................................................................................................2

二、编程基础培训 ..................................................................................................................2

三、业务知识培训 ..................................................................................................................3

四、答辩考核 ..........................................................................................................................4 普通员工培训 ...................................................................................................................................5

一、经典案例库 ......................................................................................................................5

二、培训讲师制 ......................................................................................................................5

三、技术等级划分 ..................................................................................................................6

四、培训的组织形式 ..............................................................................................................6

新员工培训

华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

2 2．编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。

1．熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2．学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3．修改bug 3 业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库；2 培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引： 1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1） 绩效指标；2） 业务能力；3） 技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；

2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；

3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；

4.升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少 6 有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

《培训体系 论文范文.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便编辑。

推荐度：

点击下载文档