中资企业的国际化发展路径分析
——以华为为例
摘 要：近年来．经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上。通过有效的策略．取得了骄人的成绩、本文通过对比分析华为的跨国经营模式、总结经验与教训，希望对有意走向跨国经营道路的中国企业提出建议.。
关键词：国际化 企业文化 战略选择
国际化（internationalization）是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。它要求从产品中抽离所有的与语言，国家地区和文化相关的元素。换言之，应用程序的功能和代码设计考虑在不同地区运行的需要，其代码简化了不同本地版本的生产。开发这样的程序的过程，就称为国际化。
一、华为的简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
华为技术有限公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
二、华为的国际化发展历程
1994年，华为首次在北京参加国际通讯大会。1995年10月华为再次参加日
内瓦国际电信展览会，同时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点。1996
年，华为承接了香港合记电信的订单，试水香江，初战告捷，就此开始了跌跌撞
撞的国际化之路
1997年，华为进军海外的第一步迈向了俄罗斯，当时的中国产品在俄罗斯
普遍面临信任危机，华为的艰难可想而知。程东升回忆说：“华为一直坚守，留
了几个人在那里。从来不说我们要撤走，要打持久战这样一种心态。在这个过程
中，华为一直在和客户进行沟通，随时了解客户的需求。后来华为在俄罗斯拿的
第一个订单，非常微小。但是它给若干年以后，华为在俄罗斯取得3亿美元的订
单，打下一个良好的基础。” 从非洲转战欧洲的已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当
初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国
只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参
加电信展，报道题目竟然是：“中国居然也有技术？”充满了怀疑和不屑。
在新加坡，华为与几乎所有的电信运营商都有合作关系，并为一家运营商
搭建了东南亚第一个４Ｇ商业网络。华为也在新加坡投资研发，建立融资平台。
新加坡总理李显龙盛赞华为是一个真正国际化的中国公司，在企业发展较早的阶
段就聘请国际咨询机构，使其财务和人力资源等流程标准化华为最近十多年更加明显的变化是国际化。２０００年，华为海外销售额
首次突破１亿美元。２００５年，华为海外销售额首次超过国内。２０１１年，
华为全球销售额达３２４亿美元，其中海外市场约占三分之二。
华为的员工队伍也在全球化，目前全球雇员约１４万人，一些市场的雇员本
地化比例甚至超过９０％。本土化方面，华为的表现尤其突出，为中资企业甚至
外资企业树起一个典范。
正因为这些努力，华为得以在强调安全和技术的通讯设备领域，跻身国际一
流行列，为全球50家顶级电信运营商中的31家提供服务，这几乎成为了一个奇
迹。华为的力量究竟来自何方，很多人都充满了好奇。
在华为有这样一项硬性规定，每年销售额10%都会被投入研发。最初，任正非的这一提议遭到了专家组和公司高管的反对，但任正非还是坚持把这写进了《华为基本法》。对于这一幕，当时担纲华为企业顾问的人大教授彭剑锋至今印象深刻。
三、成功原因的剖析
（1）准确的战略选择。优秀的企业往往有一个共性，那就是准确的战略选择，只有结合企业现阶段的实力，制定合理的战略目标，才能获得成功。最初在开拓国内市场时，华为借鉴中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市，在国内取得很大的成功。随后的国际市场同样运用这一战略，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。 （2）技术的不断创新。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所 。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
（3）具有核心价值的企业文化。在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观。
（4）独特的经营体制。华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，
而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。
四、对中资企业的国际化的启示
华为带给我们的不只是中国企业实力的彰显，更多的是对广大的中资企业的国际化发展的借鉴。中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。 从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。
支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。
华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。
当今世界，全球化已经成为一股不可逆转的趋势。在中国政府“引进入”与“走出去”的政策引导下，大批中国企业走出国门，参与全球竞争，而以华为为代表的一批企业逐步摆脱了传统的以代工为主的中国企业国际化模式，走出一条以技术与研发为主的国际化模式，并取得了令人瞩目的成绩。通过研究华为国际化的成功经验，可以为国内其他正在进行国际化经营的企业提供现实的参考意义。
任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企业也是一种启示。
参考文献
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《2》 李华.谢雨婷.华为与思科的国际化路径分析.江南大学学
报.2007.08
《3》 徐林志.华为的企业战略.海天出版社.2008.10
《4》 李梦华.中国企业的跨国经营.浙大出版社.2010.05 《5》 刘梦华.华为的企业文化与跨国经营.北京大学.2010.08
