外贸公司起名-对公司的发展建议
关于公司未来发展的建议
关于公司未来发展的建议
一、人力资源上：
1.用人：疑人不用用人不疑。
2.招聘：努力从企业内部培养适合公司发展的人才，必须改变领导层“外来的和尚好念经”的劣根性管理观念。
3.调度：当员工与其职业产生职能分歧，应当沟通其员工的工作规划，争取把好钢用在刀刃上，物尽其用，而不是暴殄天物，万不可以主观价值浪费或忽略可能适合其他部门及公司发展的优秀人才。
4.绩效：合理的根据部门职能定制绩效考核，透明绩效管理考核体系，透
明绩效考核的发放和表彰，刺激其他员工的工作态度，形成良好的绩效考核环境。
5.反思：正确认识离职人员的原因，进行了解和改进人力资源管理上的不足，并且适当地进行返聘工作。
二、企业文化上：
这里指公司内部员工的文化，而非品牌宣传文化。是一个现实的，可以感受到的带有正能量积极上进的文化体系，赏罚分明，资源共享，对于一颗老鼠屎坏了一锅粥的员工必须严肃惩戒，进行教育。对于不良的部门文化要给予提出和改正，对于不良的领导文化要给予批评和改进。
三、领导管理上：
1.权限的有责下放：责任及权限的完全下放，以责任约束权限空
间，以绩效考核体现责任价值，给予职业经理人足够的管理及能力施展空间。总经理集权制最后的结果就是累死了老板，懒散了员工；吓跑了中层，养
足了小人。
2.勇于承认和改正：勇于正视并改正自己的错误，自己确认通过的任务，不要等到结果不满意时再去怪罪执行人员，这不仅仅是对执行人员的努力和劳动的污蔑，更是以身作则地破坏了公司的信誉文化，降低领导者自身的职业形象。领导者要思考和反省自我在领导能力及决断能力上的不足，并给予执行人员正确的修正改进方向，以身作则，言行律己。
四、公司品牌上：
1.信誉：建立良好的信誉口碑，对友好合作的客户、商家要负起上市企业的榜样责任，严厉杜绝拖欠款项等不良风气，树立良好的公司品牌形象。
2.口碑：对以前合作的客户保持良好的沟通，除了长期的战略合作协议外在宣传自己的同时，亦不能忘记客户单位的利益。
五、战略规划上：
1.必须和市场落地接轨：正确了解
市场需求，从领导层就要对市场有个正确认识，在前期策划及计划制定前就要对市场有一定的专业咨询和调查。
2.切勿盲目跟风模仿：与市场发展的时间节点脱轨，低制作水平的文化产品就算烂也必须烂在自己肚子里，从成本控制上出发，杜绝口碑几形象品质的下降。
3.正确认识公司价值：正确认识公司的企业特性、团队优点，整合优秀资源，打造具有公司特色的文化产品，树立具有公司特色的文化旗帜。
4.适当的尝试创新：正确认识企业的核心竞争力，特别是文化创意产业，必须舍得为创意和点子买单，在市场经济的斗争中，不进则退是基本淘汰法则，以三星和苹果为典型的例子数不胜数，而作为一家年轻的公司，循规蹈矩的经验传承是公司的骨骼，勇于创新的企业精神才是公司的血液，这是很多年轻化公司的企业核心竞争力。
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关于合理化建议通道的属性设置
1.不提倡越级汇报，但可越级申诉：这点虽然在公司章程上有所提及，但是明文落实得相当不到位，对敢于对公司提出批评的人应得到良好对待，而不是将其划分为敏感及边缘地带，有些问题存在敏感话题，不便在公司平台上指出，需要有直接的通道向最高领导人汇报，领导人需对问题进行详细的查实并且改进。
2.“珍惜所有敢于向您提出公司正确建议的员工，往往那些员工是抱着百分之百会被辞退的心在和您反映最真实的情况。”——乔.吉拉德
我为公司发展献良策的建议
响应“我为企业发展献良策”活动的建议
按照关于组织开展“我为企业发展献良策”活动的要求，为贯彻落实文件精神，结合公司实际情况，现提出以下建议：
一、建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次，避免个人中毒影响到局域网网络的使用，另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用；
二、每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了；
三、公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式；
四、建议公司每个人应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等，
从而增加公司的知名度。
除此之外，还应注意以下几个方面：
一、团结进取的团队是企业发展的坚强基石，注重个人和团队的合理搭配会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展。流水不腐户枢不蝼，对不愿意或不适应团队发展的人员企业应建立合理的人员流动机制。
二、加强企业文化建设，价值观是企业文化的核心。在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设，要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。
财务公司的创新与发展建议
财务公司的创新与发展建议
创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需
求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。
一、管理创新
一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。
二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统
一、专业化运作，能为上述各方带来效益，
有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。
三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。
四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形
成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。
五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。
二、传统业务创新
一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效
提高财务公司资金集中度和资金
运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。
二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融
资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2016年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2016年度即降低利息支出超4亿元。
三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的
票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。
四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。
三、投行业务创新
一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，
不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。
二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。
三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资
料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。
四、财务公司创新展望与建议
创新展望
我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：
一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。
二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另
一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。
三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。
关于创新的几点建议
一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结
合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。
二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。
三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企
业。发展到一定阶段，建议根据
财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。
四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。
本文节选中电投财务公司王祥富在”财务公司创新与发展研讨会”上的发言
外贸公司发展思考和建议
外贸公司发展思考和建议
2016年12月10日
1.合作伙伴
2.公司管理
3.如何营销
4.利益分配
5.削减成本
原彦周
Joeryan@
15857294437
投资一个外贸公司会不会赔钱？答案：肯定不会
投资一个外贸公司会不会赚钱？答案：不一定，小钱能赚，想赚大钱很难。投资任何项目都有风险，一个项目值得不值得投资是看风险系数跟自己期望的收益的对比来决定的。自己的期望收益是多少？假如投资50万，想赚100万这样就不现实。
这些主要是想说明做外贸一定要有个不赚钱的心理准备和端正务实的态度。做外贸想短期内捞一笔也不现实。
人手多了，公司的业绩倒不如从前了，这肯定是公司自身出了问题，勿容置疑。管理混乱，盲目，没有方向，没有目标，没有策略，没有战术，不了解竞争对手，没有团队，没有资源，手里
没有金刚钻，哪里敢揽瓷器活。自己很虚，没有底气，全靠忽悠碰运气。
解决办法：寻找值得信赖的合作伙伴，建立一个高效的管理体系，制定营销策略，大幅削减成本和不必要的开支。
一、合作伙伴
老板人际关系的好坏，交际范围的大小直接决定一个公司发展顺利还是艰难，在外贸领域就体现在能否以有竞争力的价格采购到质量放心的产品以及国外客户接待时是否可以放开手去真诚的跟客户谈的问题。
有一个好的人脉网络，做起事来左右逢源，水到渠成。
如何寻找值得信赖的合作伙伴？
1.动用自己的关系
找亲戚，朋友，同学介绍一些比较有特色或者有实力的工厂，认识工厂的老板，总经理，平时一起喝喝茶，唱唱歌，互相交流交流，这样既丰富了自己的生活，又结识了一批对自己很有帮助的朋友。
2.寻找本地企业
自己知道的本地有特色的企业，又没有认识的人怎么办？先在网络上搜集一些信息，肯定会找到他们的业务人员，进而去认识管理层。找合作的工厂一定要跟工厂的负责人联系，并且建立起良好的关系。
3.寻找周边附近区域企业
上海，宁波，湖州，杭州，江苏，常州，这些附近区域优秀企业很多，能谈好一两个愿意合作的工厂就足够了。
当然，找这些合作工厂不是简单的发个报价单，给个图片就完事了。要真正全面合作，包括，最优惠的折扣价格，质量保证，及时反馈和技术支持，对销售人员熟悉产品和生产流程的支持，定期去工厂参观实践。
如果能完全做到这一点，销售人员就可以把所有精力放到开发客户，学习产品知识上面，国外客户过来也无后顾之忧。
二、公司管理
团队建设
老板指哪儿，员工打哪儿不可取，老板决定大方向，员工要有自己的主观能动性，积极进取，不做机器人。
部门经理负责制
具体量化每天任务
针对不同员工性格特点，分派不同任务，充分挖掘员工内在潜力。
公司应充分考虑到业务员的利益,制定奖惩方案就该严格执行,不能失信于人
业务员签约前应仔细审查公司的管理制度和奖惩方案
不满意就另谋高就
如接受就认真执行
还有就是出现问题要加强沟通,毕竟环境和条件都在变化中;双方都换位思考一下也许更好一方面自身要提高，另外加强沟通，总之只要以心待人，以诚为本，没什么解决不了的问题的
心地无私天地宽，得饶人处且饶人
攻心者为上,攻城者为下,得人心者
得天下
1.激励法：
刚开始要实际的任务来诱惑外贸业务。比方说公司每年100万美金的销售额，那今年每季度谁完成10万美金，谁就可以得到双倍的提成/底薪加多少
2.压力法：
可用惩罚法，所谓的淘汰不是真正的淘汰，而是说如果某一个业务的业绩在一个季度或两个季度内处于最差，可以让其做外贸助理，底薪不变，但是没提成，或则做一些杂活工作，一年还是最差－可以考虑最终淘汰
3.关心法：
并不是说你一点关心，所有外贸业务都会动心，但是至少绝大外贸业务会觉得有家的感觉有主人翁的感觉，比方说为每一个外贸业务的生日举行PARTY，再是关注外贸业务男女朋友，家庭成员的就业，有家人在一个地方，人定心稳，干活也卖力。
4.年终奖/分红/分股份：
一个外贸业务如果在以上的方法中业绩得到升华，但最终赚的是老板，如果没有年终实质的分红，那么下一年势必分心
5.团结法：
如果外贸团队里，到处是硝烟四起，想想公司的业绩也会有所损伤，应该多举行一些团体活动，增加员工之间互相交流的机会。
6.关于每天的总结那只能让外贸业务更累：
最多一周做一次总结和汇报，最好的是两周一次
7.体谅法：
不要一味地批评，而要肯定外贸业务的努力，比方说：如果一个外贸业务两个月类连一个寄样的客户都没有，但是他在两个月类发了2000封开发信，那么你就要肯定他的做法，再剖析他的不足点。
三、如何营销
第一公司的利润，外贸公司合理的
利润会在5％到10％之间
第二个就是平台的问题，一个公司如果在平台方面的支出比较高，那么当然，业务的提成就会低一些，因为相对来说开发客人会容易很多。如果，什么平台都没有，那么提成会要高一点。
提成1%，高于10%的利润，提成2-3%
做事情要分轻重缓急，一般来说日常业务有如下四种情况：
重要且紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不紧急也不重要
具体那些需要当天回复，哪些需要30分钟内回复，都要有应对策略。对于一个客户要有一个团队在支持，别人是一个公司在采购，你这边是一个人在为他服务，明显不对等。导致成交率低，办事效率不高。
A.目标客户分区法，此方法适合业务员多，并且都做同一个产品。常见于工厂和产品比较专业单一的外贸公司。
1）欧洲区
2）美洲区
3）中东区
4）亚洲区
5）非洲区
6）大洋洲区
7）其它地区
B.按行业分配方法
每个部门负责一个行业，做不同的产品。
这样每个部门没有冲突，更利于团结。
四、利益分配
当前的提成发放情况公司很难盈利，利润的30%分给业务员，如果业绩好还行，业绩差，公司开销再大，运营起来肯定有困难。应该建立起部门，只有部门经理才能拿目前这样的提成。业务员的提成要按照单子的大小，利润的高低，完成的难易程度，分别定位，1%-2%-3%-5%
不要怕业务员要高底薪，实际上最应该控制的是提成。高底薪，完全可以
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同意，但是要跟业绩挂钩。
五、削减成本
实际上我们公司有效的投资没多少，主要花钱的地方是：上海展会，西班牙展会，阿里巴巴，中国制造，房租。其中，选择上海展会是个失误，行业不对等，去的客户做纺织，家居产品的多，没一个专业客户。西班牙展会一个名片也没，不知道是啥原因。
减少一切不必要的开支，把钱花到刀刃上。
展会不可盲目参加，要先研究参展商的水平都是什么样的，跟自己的公司实力是否相当。组织参展之前一定要做好充分的准备，一般在展会开始前3个月的时间就应该大力往展会所在国客户，以及其它重点客户发邀请函，临行前还要电话通知最有可能去的客户。甚至在展会上继续电话邀请当地企业前去洽谈。展会不仅仅是认识陌生客户的地方，还是跟有联系的客户继续交流的平台。
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B2B网站也不能没有根据的投资
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