浅谈企业文化建设的导向作用
特变电工德缆公司 赵彬英 导言 企业文化是一种在企业成长过程中土生土长、根植于企业本身土壤的独特基因，其基本内核是价值观和由价值观引导的集合型行为。一般来说，企业文化是通过企业内在的创新机制和外在形象的树立体现出来，是员工和老板共同遵守并认可的一种精神凝聚力。企业文化的内涵是个活动、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。本田“矛盾”的管理理念给我们的启示是：在全球信息化、经济一体化的浪潮中，不甘落后同文明的碰撞与融合势必难免，在保留核心的企业文化特色之下，利用矛盾的交织、碰撞，融合国外各民族特有的价值观念和这种价值观念所源于的悠久文化传统，推动新的企业文化的发展。因为所有的企业都有自己的文化，但这些文化有好的也有不好的。所以我们有必要辩证的继承和取舍。对于优秀的文化要传承发扬，劣质的企业文化要遗弃、改进。 因此，在国内外市场竞争日益激烈，企业的凝聚力、形象力和信誉度日显重要的环境下，硬件因素相同条件的企业，成功的秘密就在于软件因素——即正确引导优秀的企业文化。 第
一、企业文化对企业的影响。
1、企业文化的目标。不同的国度，不同的企业，对文的目标是不同的。在日本，它的管理体制主要依赖企业文化。它的管理体系动作力量来源于企业文化学的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统，建立董事会、工会，主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。促进了日本企业的快速发展。因此，企业文化的目标在很大程度上是定性的、非量化的。但他的目标是表述明确的，可以达到的。 而特变电工始终专注于“输变电、新材料、新能源”三大领域的开拓和协同发展，通过坚持不懈的努力，为全球的能源事业和人类的进步做出贡献。这个使命目标也很明确，性质很确定，就是以可靠的品牌做全球信赖的电气服务商。这个目标是定性的，朝着这个目标前进就是特变电工企业文化想最终要达到的目的。
2、企业文化的利益趋动性。企业的所有行为都是建立在利益的基础之上的，企业文化也不例外，因此，利益是趋动企业发展的根本动力。发达国家美国企业的使命就是“股东利益最大化”，强调利益的行为性。美国企业的根本目标是最大限度的为股东创造价值，所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。 对于属软性制度的企业文化，它是由构成企业最基本的生产要素——员工队伍构成的。因此，企业文化在一定程度上以保护员工利益为起点，有着一种规范、引导和提升的作用。作为企业员工所共同认可的或以大众为基础的一种文化，要在很大的基础上保证员工基本利益和企业的长远发展，这样才会得到员工的拥护。因此，利益是促进企业文化发展的前提，如果无法保证员工的利益，那这种企业文化就 1
是老板式的，是空头的，是得不到员工支持的。因利益并不是一种可耻的行为 ，它不是利已主义的表现，而是促进发展的动力，在没有利益保护的基础上，再好的企业文化也就成了“空想主义文化”。因此，要把员工的利益和企业的发展有机结合起来，就要利用好企业文化的导向作用。
3、正确引导不同层次的员工思想，让其统一到公司的企业文化中来。员工在企业上班，最终目的是取得经济利益，促进个人发展。日本的企业非常的注重引导员工的团队力量，领导通常是自下而上。中层领导不断地与一线职工在现场进行密切沟通，激发他们的创新潜力，使公司文化渗透到每一个员工心底。切忌领导在物质丰富的情况下以无私奉献作为价值观，这很容易挫伤员工的积极性。因为企业文化最终要落实到每位员工身上，要通过每位员工的言行举止和市场竞争中显现出来，因此，注重人的地位是正确引导企业文化的关键之一。而要做好人的工作，就首先要明确以下几个问题。
（一）员工队伍的构成：由人力资源部统计企业人员、学历等基本要素。要对主要管理人员数、文化水平、年龄结构；技术开发、生产、销售人员比例等都进行分析，特别是要对企业法定代表人和主要管理人员更要详细的了解其基本情况。并对其技术特长、创新意识、开拓能力及主要工作业绩等具体分析。美国企业非常重视个人，推崇领袖或精英的个人力量，员工深受领袖行为的影响。
（二）管理层思想动态的引导。管理层的行为，对企业文化的塑造和传承有着极大的决定意义。一个有资历的企业，往往他的企业文 2
化首先是由企业的管理层来通过各种场合的讲话和文章概括出企业的定位、核心价值观和发展目标。然后由职能部门整理形成企业愿景、使命、价值观及规章制度，从而使大家学习，进而引导企业文化的发展。作为企业文化的倡导者和力行者，管理层及相关发展战略的制定，是企业文化建设成败的关键所在，企业文化理念一旦确立，企业领导人的经营管理思想与决策行为应保持与文化理念的高度一致，这是企业文化建设成败的关键所在。企业的高层管理者，经过艰苦奋斗而创立企业后，对自己创业的成功经验，通常的潜意识里有着“创业成就感”和“自豪感”，容易对其它企业的管理措施抱有一定的挑剔感和排他感，对自己判断力、观察力和决策力有着一定的武断行为，对其不加以正确的企业文化导向作用，很容易走向极端。
（三）对执行层企业文化的引导。由于在企业中所处地位的中介因素，使他们对企业的运营情况较为了解，渴望企业发展给自己带来发展的成就，由于他们直接接触许多管理和更多的过程操作，因此感受最多，意见也最大，他们既是渴望努力干好工作、也是一个意见最多的团体，因此各部门都要了解其思想动态。这个层次的员工最想要的就是引进优秀的企业文化和严密的制度和激励手段，以此来展示自己的劳动成果，进而产生荣誉感，促进个人的发展。比如某企业在电脑改革中，没有按工作者的实际需求而配置，而是以等级进行配置，产生了生产工具和实际需求不符的情况。这种情况产生两种后果，一是基层劳动者工作效率无法提升，二是高层和管理者个人优越意识增强了，留下了不和谐隐患。背离了企业文化为企业利益服务的宗旨。
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（四）引导员工就要正确分析员工。一是定量分析：分清主流和支流。确定大多数员工在想什么？二是定势分析，分清主观和客观。即员工思想是由企业内部因素还是外部因素引发的。三是定性分析，透过现象看本质。就以前面提到的电脑改革来说，从现象上看，领导和管理层是领导，应配置优质电脑，符合领导优先原则。但从本质上看，是执行者无法摆脱等级观念，因电脑是劳动工具，他是用来工作的，而不是用来象征身分的，因此，管理层执行误导了企业文化，如果不及时改正，则会发展为等级式的企业文化，而脱离全体员工共有的、可供企业长远发展的道路。 第二，引导企业文化较关键的时机与条件。 一般来说，企业文化建设导入的条件有以下几种。 一是企业领导者明确提出进行企业文化建设。如特变电工对企业文化的重新整合。随着企业的发展，特变电工从2004年开始起对其企业文化进行了梳理整合，形成了“一二三四五”的天人合一的大自然文化。 二是企业高层发生重大人事变动时。老板文化和企业文化是辩证的关系，企业的核心价值观总要体现企业的领导人的价值观、世界观，当一个高层发生变化时，就意味着企业的指导思想与发展目标就要与新的高层领导人的世界观相近或一致。因此，这时是导入新的企业文化的最有效时间，因此也是引导企业文化进行整合、优化的最有效条件。 三是企业开展重大的庆典活动时。文化不仅是凝聚员工的，更是 4
向外宣传的，影响社会和行业的，因此，要不失时机的加大宣传效应。如在企业周年庆典，研讨会、奠基、开工、新产品投产、新技术发布等，都是很好的机会。一般企业大典等这些有影响力的活动都会有各界要人参加，因此，利用这个机会对企业文化进行宣传，能起到事半功倍的效果。 四是企业竞争环境发生重大变化时。比如著名的海尔“大脚丫”文化，在青岛厂区本来是实施6S管理，员工们用“吾日三省吾身”，让当日问题最严重的员工站在上面反醒。后来在西方国家办厂后，继续推行这种办法，却让西方人很反对，认为是有辱人格，侵犯人权。但海尔没有坚持已见，也没有放弃这一文化，而是把“大脚丫”文化做了一个引导，即换成了每日让做得最好的员工受到表扬，站在“大脚丫”上，说自己当天最得意的事，供大家学习。这种应环境而变化的方法，得到了大家一致的认可，也为海尔文走向世界提供了经验。因此，因地制宜是创新的最好办法，因为一种经验并非放之四海皆适用。因此，对企业文化要因地制宜的进行引导。 总的来说，企业文化建设是一项长期性的工程，不能搞一阵风。正确引导企业文化也要循序渐进，不能搞形式。当员工对企业文化提出质疑的时候，就要用企业的世界观和行动证实企业文化的正确性，让员工感受到企业文化从各个方面带给企业的长足发展。企业文化它蕴含了企业领导者的世界观和人生观，但并非领导一人的意愿，他最终要落到员工行为上，因此，企业文化的载体员工的导向作用不容忽视。 5
第三、礼仪文化的导向性。 企业文化礼仪行为具有对外树形象、对内树和谐，凝聚员工向心力的特点。因此，正确引导不容忽视。
（一）工作性礼仪。主要是企业员工在工作岗位上应当执行的礼仪。正确引导工作性礼仪，能警示员工履行自己的职责，规范其行为。工作性礼仪主要从以下几个方面进行引导：6S管理，设立岗位目标，确立座佑铭，班前誓师会等。
（二）生活性礼仪。主要是为了和谐企业文化，加强员工之间的沟通和交流，协调与合作。比如特变电工通过组织员工集体婚礼，员工集体过生日，运动会和文艺汇演的方式有效的引导了“四海特变电工一家人”的和谐企业文化。
（三）举办纪念性的活动。通过组织对企业有重要意义的活动，如特变电工要求每个子公司至少一月升一次国旗，让员工在工作的过程中，牢记自己的社会责任。
（四）服务性礼仪。在营销和服务中，为了提高服务质量和服务品味，满足客户的精神需求。要具有规范性的正确引导，执行不能走样；服务活动要具有展示性，对外要能展示企业的良好形象；因此，一般公司都要规范员工行为规范，统一电话接听方式，以达到良好的服务礼仪。引导员工的行为规范都要代表企业形象，举止都要代表企业的形象，更不应在外诋毁企业，因为在诋毁企业的同时，也诋毁了自己，因为企业的是由员工构成的。 第
四、用培训的方式进行企业文化的引导。 6
引导企业文化的培训要有合理的安排。在时间的安排中，一种是集中培训，这种方式主要是针对负责企业文化的人员；另一种是根据生产经营状况的变化进行随时培训，这种培训主要以部门为主。
（一）利用基础企业文化培训的方法进行引导。基层人员培训主要是基层人员参加，但为了引起员工重视，争取更好的培训效果，企业的高层管理人员应尽量的参加到基层员工的企业文化培训中去，利用互动的游戏，让领导和员工多接触。以增强基层员工对企业文化新内容的认同。特变电工举办的员工拓展培训，让员工与领导同住一室，共同完成一个拓展项目，极大的融合了公司的企业文化。
（二）用不同的培训内容和对象进行不同的引导。一般来说，对于职位高的如高层领导等管理人员，培训内容以案例和研讨为主；对于一般管理人员，注重企业文化基础知识等基本理论以及企业文化内容的宣传和培训。对普通员工和工人，在宣传企业文化内容的同时，重点是企业文化体系中的制度文化、行为规范以及操作性非常强的视觉系统的宣传。 总之，企业文化是企业发展的精神导向，要正确的引导，使之成为企业、员工共同认可的具有凝聚力的环境氛围，成为老板、员工、企业共同遵守、共同认可的有利于企业发展的一种氛围，切忌文化写在墙上，挂在嘴上，但不落实到行动中。 7
