他山之石可以攻玉——台塑案例学习体会
原创： 杨智勇
食贵自化，学贵自得。通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团的缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善的“台塑管理模式”。王永庆曾说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善。”王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
事实胜于雄辩，管理实践出真知。正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展的需要。比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张的阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度的重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现的管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀的阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”的“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。台塑以追求管理的合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”的生存目标，打造了企业的可持续发展竞争优势。
他山之石，可以攻玉。当前，中国石化正处于战略调整和提质增效期，“四大革命”“四大关口”已经现实地摆在我们面前，特别是跨越公司治理能力提升的关口十分急迫。1998年以来，公司资产规模增长4倍多，但公司治理体系和治理能力建设滞后，既有国际上常见的大公司病，又有中国石化现阶段特有的问题，主要反映在落后的思想观念与激烈市场竞争不适应、僵化的管理模式与公司发展不适应这两大主要矛盾上。在这个大背景下，中国石化集团公司党组决定把坚持全面依法依规治企强化管理作为公司兴企方略之一，把管理摆在“改革、管理、创新、发展”工作方针的第二位，凸显了管理在现阶段公司工作中的极端重要性。中国石化集团公司党组书记、董事长戴厚良同志强调：“企业效益是管出来的，从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出最大效益。”一个千万吨级的炼厂，管得好与不好在利润上相差10个亿左右。观念落后就要挨打，管理僵化必然被淘汰。我们作为中国石化“三强”年轻干部，要解放思想，转变观念，积极学习借鉴台塑管理经验，结合本部门本单位管理现状，研究提出有针对性的强化管理方案，大力推进从严管理、精细管理、精益管理，在推动中国石化完善治理体系、理顺管理关系、提升治理能力上担当大责任、作出大贡献，助力中国石化筑牢全面可持续发展的根基。
正如管理大师德鲁克所言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。我们只有站在全局的高度，从中国石化打造一流、基业长青、永续发展出发，用世界眼光、开阔视野、创新思维正确认识和持续改善管理，才能把管理这个企业永恒主题和致胜法宝牢牢抓住。
