吸引你的顾客 ——让“等待”成为乐事
——进攻性促销：赢得顾客长期忠诚
让“等待”不再负面
加布里埃尔·比特兰/胡安·卡洛斯·费罗/保罗·罗恰·奥利维拉
加布里埃尔·比特兰，麻省理工学院斯隆管理学院研究员，业务管理及系统动态学教授；胡安·卡洛斯·费罗，麻省理工学院管理学博士，现任教于智利天主教大学工程学院；保罗·罗恰·奥利维拉，巴塞罗那IESE商学院市场营销学助理教授。
让客户等待并不一定都是负面的。它也许是中性的，在迪斯尼乐园这种地方，等待甚至是有益的。有时候，让时间放慢不仅不会增加成本，反而能让顾客感觉更美妙。管理好“等待”有何技巧？
常言道：“时间就是金钱。”巴克莱信用卡中心曾计算出英国人刷一次牙的平均时间成本约30便士（43美分）。您觉得30便士和刷牙之间有多大联系呢？时间和金钱到底有什么关系呢？
为了买一盒牛奶而在嘈杂拥挤的超市等上半小时，这确实烦人，这也给管理者提出了难题。他们挖空心思要缩短顾客的等待时间，减少负面效果——增加通道、扩展道宽、播放动听的音乐等措施随之而来。然而，这一切都基于一个假设：让顾客等待会削减企业收益。
然而，让客户等待并不一定都是负面的。它也许是中性的，在迪斯尼乐园这种地方，等待甚至是有益的。有时候，让时间放慢不仅不会增加成本，反而能让顾客感觉更美妙。要管理好“等待”，关键是要知道它将如何影响收益。当然，管理者首先需要了解本行业的状况以及客户情况。此外，还需要了解让顾客的等待将如何影响他此次消费之后的行为。时间不等于金钱，然而愉快的等待经历却可能创造金钱。
这些就是“等待－收益链”的内在涵义（见图1）。
图1 等待－收益链
让“等待”成为乐事
迪斯尼之所以成功，是因为管理者明白“等待”必须是件乐事。游客花在等待上的时间比亲身体验游乐项目的时间多得多，但离开时却往往满面笑容。为什么？因为迪斯尼人巧妙地安排了游客在乐园里的时间。米老鼠、唐老鸭等“明星”会摆好姿势跟小朋友合影；人们排队时可以玩互动电子游戏、可以编笑话，这些笑话还会被放到他们即将看到的节目中。同时，游客随时都能知道还要等多久，以决定要不要继续等下去；而游客被告知的时间总是要长于真正等待的时间，所以轮到他们时，会有种意外惊喜。此外，园内还设置了快速通道，只要提前预约就无须排队，大大降低了等待的不确定性。
同样，机场安装了电视，酒店在电梯前安装了镜子，电话亭给等候的人们准备了美妙的音乐和打折信息——所有这些都是为了给顾客提供一个愉快的小插曲，让他们暂时忘记正等着要做的事。
在工业生产中，将等待时间最小化是对的。可一旦牵涉到“人”的因素，这个规矩就不一定适用了。首先要明白：时间本身不是敌人。在某些情境中，时间太少反而会让顾客反感。所以在安装“省时装置”前，必须先确认这是顾客真正想要的。例如，酒店的“自动入住登记机“的确可以提高效率，然而在长途飞行之后，提着大包小包的客人更愿意看到人的面孔，听到一声友好的问候，不愿看到冷冰冰的机器。对那些喜欢逛街甚于买东西的人来说，多逛会儿也是好的。
显然，特定文化、年龄层或性别的人喜欢的东西，其他人也许会嗤之以鼻：所以，在制定处理“等待”的对策时，首先要弄清楚顾客的兴趣点到底是结果还是过程，然后最大限度地增加他们整个消费体验的愉快程度。
老办法：减少等待时间
把“等待”看做运营方面的问题——减少等待时间以期增加收益，这是自工业革命以来的导向。当我们进入一种以服务为主导的逻辑体系时，老规矩就不适用了。“企业生产而顾客消费”的观念已经过时，取而代之的是企业和顾客共同创造价值。服务再也不是产品之外的补充，也绝非“无法触摸”的特殊产品。相反，那些看得见摸得着的产品则变成企业和顾客可以共同用来发挥智能和专长的工具。因此，在与顾客互动时，创造双赢体系的专业知识和技能显得尤其重要。
消费行为越来越多地体现为通过租赁或者收取入场费来提供利益，许多消费者已经习惯采取折中的方式（比如租车而非买车），更倾向于采取一种实用主义的态度，更愿意保有一点自由度。这样一来，时间在经济交往中就扮演着举足轻重的作用。
然而，很多企业对这一点的认识和研究还不够，管理企业运作的人一直关注如何生产产品、运送产品和提供服务，而管理营销的人则关注如何销售产品、如何使顾客更满意。两者的目标是一致的，但却因为各自为政而对整个局面缺乏长远的考虑。
所以，只靠生产线已远远不能解决问题，而应当转变为以服务为中心的解决方案，这就意味着管理者必须将运营与营销结合起来，理解消费者等待时的心理。在这种新思维的指导下，设计出更好的服务方案，最终提高企业收益。
新招：用行为主义准则来管理时间
在一个实验中，两个被试者同时将手浸入两个初始温度相同的冷水桶中1分钟。保持第一个桶里的水温不变；在30秒时使第二个桶中的水稍稍变热。结果，此后无论第二个桶如何变化，被试者仍更愿意把手放进去。由此研究者得出“结果效应”理论：在评价某种经历时，“结果”比开始更重要，还会导致人们忽略过程。另一组研究者则在实验中发现了“格式塔特征”，即一次经历中使人记住的部分，这些特征决定了消费者对该经历的最终印象。
在研究“服务管理”时，我们融合了上述理论来研究顾客的情绪（包括正面的和负面的）是如何随着时间而波动的：图2显示了服务过程中顾客的满意度随时间波动的关系，同时也标出了“格式塔特征”（波峰、波谷、比率、结果和趋势）。我们发现，在真实的场景（诸如机场、酒店、金融服务场所、零售店）中，顾客们记住的其实不是每次经历的细节，而是那些最明显的特征，这决定着他们是否会再来消费，以及这个商户的口碑如何。所以，在一次消费过程中，时间长短并非唯一的决定因素，关键是这段时间里发生了什么、怎么发生的及什么时候发生的。让消费者一直保持愉快的心情，甚至消费结束时更快乐，将提升商家的竞争力。要做到这一点，有六种方法。
图2 服务过程顾客满意度表
淡化“等待”前面说过，顾客们记住的只是消费经历中的明显特征。只有将“等待”本身淡化，才能让人们忘掉它。在等待时，如果能看电视，听音乐，也许就不会感觉难受，甚至会感觉很好。假如一个人边排队边听广播中的球赛，到了最后几分钟时轮到他了，他也许会说：“让后面的人先来吧，马上要进球啦！”所以，如果顾客更看重结果，就让他们转移对时间的注意；如果他们更看重整个消费过程，就让他们享受其中的每分每秒。
管理“顾客”而非“等待时间”时间是中性的，顾客感觉到的时间有可能长于或者短于实际等候时间。如果需要等待，商家最好对此作出解释。最糟的情形莫过于等待中的人们变得越来越不耐烦。这时，需要改变的就远非等待的时间长短，而要直接采取措施控制好顾客的情绪，使他们放松，不再焦躁。
有个典型的例子：一家医药公司出售并维修验血机，按照合同规定，公司技术人员都是在30分钟之内给用户回电，解决报修的问题。问题都解决了，可用户总抱怨服务太差，觉得等待时间过长。这其实是顾客的心理作祟。验血机对于手术来说太重要了，用户也许只等了半小时，可总觉得时间很长。因为他们不是边等边漫不经心地翻看杂志，恰恰相反，他们正焦急地在机器前踱步，也许同事还不停地抱怨验血的结果怎么还没出来。这样的等待，就成了名副其实的“等待”。
单从运营的角度讲，该公司可谓“非常完美”——30分钟以内解决问题。但可悲的是，从营销的角度讲，它却没能使顾客满意。顾客对时间的感觉被扭曲了。要解决这点，把回电时间从30分钟减到20分钟是无济于事的，因为顾客希望的是立即解决问题。由于不知道还要等多久，他们总是很焦虑，关键是想办法减轻这种焦虑。这时公司要向客户传达一种精神：我们也急切地想解决问题。不时告知他们还需要等候多久，有助于消除他们怕被忘掉的担忧，紧张的形势会奇迹般地得到缓解。这样，用户们会觉得公司积极主动，双方关系也会更融洽。
使不确定性最小化，增加可预测性如实告知顾客需要等候的时间——特别是在电话服务或者网络服务时——会使顾客觉得更舒服，也能更好地控制时间。在公共场所，可以放一面钟或自动提示机，或像餐馆里那样叫号，会使顾客们心里更有底，对整个消费过程留下更好的印象。
同样，供应商也要随时告知客户产品运送的进度，否则客户老是会打电话问“没出什么事吧”或者“货发出来没有”。UPS和FedEx就做得很好，客户无需制定替代方案，可以放松地信任它们。
其实，对等候的管理给我们提供了无数的商机，已经成为一个迅猛发展的新兴产业。Envoy World Wide公司就是一个例子。如有航班延误，它就帮助航空公司提前通知VIP名单上的人，这样乘客就可以在家或办公室安心等待；同样，它还会帮助银行告知客户最近收到的清单有误，这样客户就不会接二连三地打电话到银行询问。
巧妙地改善环境 我们经常说的“感官管理”，就是使周围的环境更加舒适，包括灯光、温度、声音、色彩；指示牌、符号和手工业品；排队等候的指示及时间显示装置；空间布局及其功能等，这些都能增加顾客的满意度。
通过调节周围环境，你既可以让顾客在等待时像坐在长毛绒垫子上那样舒服，又可以让他们觉得不太舒服。快餐店的塑料椅子坐着就不是很舒服，麦当劳和汉堡王希望人们快进快出，不要坐在里面慢慢地品咖啡。日本连锁餐馆“东京红花”，在20世纪
六、七十年代提供的唯一甜点就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否则就融化了。设计这个甜点的好处在于，顾客从未意识到餐馆希望他们尽快离开。
灌输正面效果如果在交易结束时顾客不开心，按照“结果效应”，他们会放大等待时间和等待过程中遇到的一切困难。相反，如果他们很满意，则往往会把等待时间和其他问题最小化。对于愉快的等候经历，他们会作出正面评价。因而，管理者总是要把坏消息先告诉顾客，然后再说好消息。
“结果效应”不仅适用于以过程为导向的场合（即顾客感兴趣的是交易本身），在以目标为导向的场合（即客户感兴趣的是最后的交易结果）也同样适用。两者的不同点在于，如果客户更看重结果，那么“结果效应”的决定因素更多来自“结果”本身，即是否达成了交易目标。
公平行事提到空间管理，必须保证“先来后到”。在避免拥挤的同时，还得把特殊通道安排到普通顾客的视线之外。如果经济舱乘客意识到头等舱票更贵，所以可以先登机，会觉得受了冷落而心生怨气。智利国家航空公司会让头等舱乘客在机场另一边签到，这样经济舱乘客眼不见心不烦了。乘客心中对航空公司是否“公平”的认识，要比真正的等候登机时间重要得多。
让“等待”不再负面
消费时和消费后的顾客行为是决定企业盈利的因素之一。如果顾客放弃排队或者提前离开，使得交易没有进行，这必然影响企业收益。一次消费的收益还是小事，此后的行为（是否继续购买，企业口碑）对企业收益则具有更大的影响。所以，要保证顾客买得开心、放心。
一架航班上，乘客都知道会降落在哪个机场，结果已经明确，过程才是关键。机组成员会想方设法让乘客们在这8小时飞行中过得愉快。航程结束时，乘客们会回忆，旅途是否开心，飞机上吃得怎样，乘务员的服务怎样，然后也许会决定是否下回还会搭乘这家公司的航班，这与迪斯尼留住游客的道理异曲同工。在当今竞争激烈的市场上，问题往往已不仅在于核心利益是否兑现，而如何兑现将成为区别你和竞争对手的关键。
当然，在急救室这类场所应尽量缩短“等待”时间。但在很多其他场合，就该想想除了缩短时间，是否有其他更好、更有创意、更能增加盈利的方法，使顾客的消费经历更加愉快。管理者应该停止使用“等待”这个充满负面意义的词，而多问自己：“我们怎样才能管理好顾客与我们共处的时间？”“怎样才能给双方创造更多的价值？”
管理者必须将运营与营销结合起来，理解消费者等待时的心理。在这种新思维的指导下，设计出更好的服务方案，最终提高企业收益。
进攻性促销：赢得顾客长期忠诚
斯图亚特·维斯特莫尔（stuart Westmore）/乔恩·韦伯（Jon Weber）/陈源道（Ken chen）
斯图亚特·维斯特莫尔，L.E.K（艾意凯）咨询澳大利亚分公司总裁/乔恩·韦伯，L.E.K.（艾意凯）咨询波士顿分公司副总裁/陈源道，L.E.K.（艾意凯）咨询上海分公司董事
一家高端超市经历了一段销售疲软期后有点沉不住气，在促销策略上做了些改变——放弃原先针对高端产品的促销，转而对日常必需品降价甩卖，希望能让客户回头。然而，事与愿违。如此一来，它看上去就跟其他那些甩卖大米、食用油的普通超市没什么区别了。问题症结在于，超市忘了自己独特的核心产品：一系列诱人的高品质食品。
困境之下，一个新的推广策略应运而生。该超市着重向消费者宣传店内商品新鲜、高品质和品类丰富的特色，比如在报纸插页宣传周六上午的奶酪品尝活动，通过店内海报告诉顾客店内优质通心粉的原产地，向顾客免费发放由供应商提供的一款岩盐调味品的试用装，一幅报纸广告只放上一张拍摄得非常诱人的新鲜草莓照片和商店地址„„这些促销活动的设计都是为了让顾客重新意识到这家店如何与众不同，吸引那些高端客户。一段时间后，成效斐然。
上例可以从一个侧面反映出，背离自身市场营销战略的促销方式会引起混乱。如果说为清理库存而采取的促销措施是“防御性”的，那么从营销战略层面精心布局的促销措施不仅可以提高短期销售业绩，还可以建立客户忠诚度，我们称之为“进攻性”的促销。
促销活动的成功包含两个关键因素：一是正确的战略重点（围绕一个明确的战略目标），二是必须立足于最有效的“平台”（即正确的品类、品牌及产品）。
“反向设计”促销活动
促销活动可以达到许多不同目的，如增加客流量、新产品的发布推广、现有产品的重新定位、吸引新老顾客等，但若想同时实现所有的目标是不太实际的。比如，一项措施或许能有效地提高消费者的单次购买总额，但未必能有效地帮助提升客流量。
最佳的促销活动要使用目标导向的方式进行设计，也就是以想要实现的具体目标为起点，反向设计促销活动的各个要素，从而保证整个活动的设计能够完全切合目标。
有经验的零售商一般并不指望用一种促销活动达到多个目标，而通常都有明确的重点。比如一家零售商每个月会制定促销活动的“配额”，并要求产品经理“竞标”，收到“投标”后，管理层会根据各个提案与公司整体战略和绩效目标的契合程度来选择中标方案。因此，产品经理必须充分理解公司战略，有效展示自己的促销方案能如何帮助实现公司战略。这种情况下，最重要的决定因素往往并非毛利率的高低。表1描述了与不同战略目标相对应的各类促销活动方案设计。
选择正确的“平台”
一项有效的促销活动设计就是在各类相关安排（如使用产品、供货、时间点和活动宣传）上作出正确的选择，保证各项安排协调一致。最关键的决定是选择到底推广什么，也就是促销的“平台”——到底是一个产品品类、一个品牌，还是一个特定的存货单元（SKU）？这是整个促销活动的核心。
在选择正确的平台时，零售商关注的重点应该是如何影响消费者购买行为，从而创造收益。要做到这点，需要对一件产品在店里的作用有彻底的理解——这件产品对消费者而言意味着什么？在消费者眼中，促销产品与其他产品之间有何联系？该产品的销售是如何受到不同的商店类型或零售环境影响的？如果能在一开始就细致理解这个平台以及它对门店和消费者的意义所在，就可以更容易地协调促销活动中的其他元素。
想要正确地选择平台，可以问问自己下面几个问题：
◆该产品在整个产品品类中扮演什么角色？
一些产品可以在促销期间促进同类产品的销售，而另一些产品则会蚕食其他同类产品的销售额。当一个强势品牌进行促销活动时，对消费者的吸引力过强，从而会降低其他产品的销售。除非采取非常细致的方案设计，否则这样的促销活动往往会降低产品品类的整体销售。相比之下，一些优质的二线品牌的促销活动反而能促进整类产品的销售。如果此时供应商还愿意为零售商提供促销支持，这样的活动会给门店带来相当可观的收益。
为了确保促销活动的成功，需要仔细研究销售历史记录，并估算一下促销活动对于该产品品类及整个门店在销售和利润两方面的可能结果。当然，这并不意味着不应该推广强势品牌，而是说在强势品牌进行促销时，可能应该尽量寻求更多供应商支持，如返点、提高利润率或广告支持。
◆这件促销商品反映了商店怎样的形象？
促销活动的目的就是吸引消费者的注意力，因此必须保持促销品本身及其价格与商店的价值主张一致。本文开头提到的高端超市的例子就鲜活地告诉我们，促销应该用来巩固市场营销战略，而不是引起混乱。商家应该首选能代言自己价值主张的产品，可以是畅销品牌的“心动价”，也可以是“仅此一家、别无他处”的独家产品。
◆什么样的门店最适合这个促销产品？
同样的产品，在不同类型的门店或位置受欢迎的程度会有不同。以软饮料为例，在郊区推广超大包装是有用的，因为消费者一般都会开车来购物，而在闹市区推广这种包装就会失败，因为没有多少消费者愿意提着大件饮料走在路上。
位置进行门店的细分，并为每类细分的类型选择相应的促销手段。
◆推广产品还是打折促销
所以，需要首先了解同款产品在不同门店的各种环境下表现如何，然后根据种类及
在合适的情况下进行产品推广但并不减价，能够产生更大的销售额增长，认识到这一点很重要。例如，在一次覆盖整个门店的促销活动中，零售商可以在整个端架展示一款知名品牌产品但不打折，这样可以拉动整体销售量同时维持最高的利润率。
换句话说，就是切忌在促销上过于投入，只要你已经创造出一个让客户来购买的理由，也就足够。如果推广的是合适的品牌或产品，那么价格对于销量增加所起的作用可能就很小了。
◆是否能帮助促进其他更高利润产品的销售
有时候价格确实是最关键的，而且在一款热销产品上给予较大幅度的减价，可能既提升整个门店的客流量，又促进其他相关产品的销售。例如，可以将一款打折的iPod周围放上品种和花样繁多的配件，像耳机、便携式扬声器和充电器，这样门店可以增加这些全价配件商品的销售。
关键在于，不要忘记那些配件或相关产品的销售是有重要意义的，它可以帮助促销活动获取更大的价值。
在实现零售商整体营销战略目标的过程中，促销活动可以起到非常重要的作用并带来盈利，但需要围绕正确的战略重点对促销活动进行细致的设计，同时选择适当的平台去构建促销活动。要对店内商品之间的相互关联有深刻认识，同时理解它们如何影响消费者的购买行为，这样有助于赢得顾客的长期忠诚。
设计促销活动时要注意的八个关键问题
1.促销活动所支持的整体战略是什么？我们希望通过促销实现的目标是什么？
2.促销活动最好的平台是什么？哪个品类，哪个品牌，哪个产品？
3.什么形式的促销最好？比如，打折还是买一送一？
4.应当在哪里进行促销活动？是在所有门店、部分门店，还是某些门店的部分柜台？
5.应该在什么时间促销，间隔多久促销一次？
6.促销用怎样的宣传方式最好？怎样组合各种媒体、货架摆放、店外招牌、店内陈列是最好的？
7.如何保证这次促销能够带来回报？设定的销售增长下限是否可行？需要卖方的协助吗？长期收益是否大于短期投入？如果是的话，有哪些长期收益？
8.如何通过监测这次的表现来改进将来的促销活动？
链接
促销的供应链挑战
马修·沃勒（Matthew A.Waller）
马修·沃勒，阿肯色大学山姆沃尔顿商学院供应链管理教席教授
促销的代价远比表面上的情况更昂贵、更复杂。原因在于，促销常会带来一些物流方面的挑战。
其中与销售商的协调会有很多困难。大多数促销合同中，供应商会提供折扣价格的产品，而销售商则必须以待售（retail-ready）的模式来展示产品，这为门店经理造成了一些麻烦。零售网点可能难以找到合适的地方给促销做展示，如果展示需要安排在商店里比较抢眼的地方，那么管理层就要对促销的成功有一定的把握。也正因此，在门店实施一次促销往往很难。很多时候，门店的管理层会把顾客兴趣不大且占据好位置的产品退回分销中心，这样就会导致物流成本激增。
面对这些挑战，促销是否真的很有必要？这个问题的答案取决于你问谁。因为在促销期，利润的确会增长，所以销售部门的人员都会认为促销有必要，这根本不是问题。如何预测促销带来的销售增长呢？有人会说，在过去的促销期间销售增长了20％，所以只需在销售的基准上乘以1.2就可以了。这看起来简单明了，但实际上销售人员对促销会如何影响物流是没有任何概念的。而不同场次的促销状况之间存在太多变化，这次销售会增加10％，而下次就陡升了150％，所以几乎不可能对销售进行准确预测。
有时即便是几乎同样的促销，也会产生完全出乎意料的影响。比如，促销发生的时间是不是在政府公务员刚领了薪水的时候呢？如果是，销售量可能很高；否则就可能没多少变化。促销中的这样一些因素，对于从事供应链管理的物流人员来说就很不容易掌控。
促销还会影响销售员和物流人员之间的沟通，即便在管理水平最好的公司。公司可能拥有ERP系统、顺畅的电子邮件系统、销售和物流人员定期举行月度会议，但在涉及促销时，依然会出现很多沟通方面的问题。一定程度上在于，促销决策往往是单方面作出的，这会阻碍有效的沟通。在多数大公司，初级员工不会参与决策事务，销售部门负责人具有相当的话语权，并有权在未同其他人提前沟通的情况下就作决定。比方说，他可能和零售商沟通的时候发现竞争对手正在采取一些积极的促销手段，认为自己也应该迎头赶上，这时候他可以不征求别人的意见便作出快速决定—即便自己其实不能履行约定，或者需要临时雇人来及时出清货物。
尽管你不喜欢这种做事方式，但如果你的销售明星告诉你“我别无选择”，你还能说什么呢？你不想让有能力的手下投靠竞争对手，就只能对这种做法听之任之。
针对消费者的促销往往造成缺货。因此为了准备促销活动，有必要提升订单水平，确保有足够的库存来应对促销所造成的销量激增。但这也有问题，比如一个货架只能放12件产品，这样即便补货系统得到了调整也难以达到目的，因为门店人手是固定不变的，补货的速度也只能如此，所以货架的放货量决定了补货的水平。
很重要的一点是，优秀的物流工作人员应该不光考虑物流本身，还要想到营销、财务、人力资源以及竞争状况。当仔细审视价格和需求之间的关系时，很明显，物流人员要做好工作就不容易了。比如价格最优化，哪怕是有精密的软件也往往无法计算。^
