供电公司人力资源培训心得体会
通过对人力资源培训与开发课程的学习，经过实践和了解，让我感到人力资源的培训与开发在企业有着举足轻重的位置，因为培训与开发都是对企业的一种投资，所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训与开发不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长
期来，我国一些企业视培训与开发为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训与开发是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使企业形成人力资源的良性循环。管理的过程就是培训与开发的过程，管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训与开发对管理的意义。首先，培训与开发是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训与开发具备实施管理的素质、知识、技能和信息，积蓄能量，为企业创造智力资源；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务及相应的专长、技能，在学习中不断拓宽视野，为企业长远发展提供不竭资源和坚实保证，以适应管理的要求。更为重要的是，培训与开发通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。其次，培训与开发是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称，造成人才资源难以挖掘，给人力资源开发造成障碍。再次，培训与开发是管理的手段。培训与开发不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情，从而为开发孕育能源。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。管理即培训与开发，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现，没有坚实的人力资源做保证，开发只能是纸上谈兵。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训与开发发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训与开发在现代对企业管理的意义。下面就供电公司为例阐述一下人力资源的培训情况：
供电公司基本状况：供电公司位于大庆市西宾路25号，是1981年由原来水电指挥部分离出来的一个独立系统，1998年进行了从组，隶属大庆油田电力集团，主要有供电星火工区，杏南工区，龙南工区，运输工区，维修工区，中心试验所，特种作业工区，生活服务中心，通用电器设备有限公司，经保大队十个成员企业，拥有职工2800多人，主要负责输变电的安装，运行与维护，设备的检修试验，电器设备的制造，带电作业，生活服务，经侦保卫等工作，现有110千伏变电所36座，35千伏变电所14座，35千伏输电线路2178.22千米，110千伏输电线路888.4千米，负责219座35千伏变电所的检修维护工作。现有6千伏和10千伏配电线路404千米，供电网覆盖大庆油田、大庆市区及大庆周边地区。
组织结构：目前机关设置有计划经营部，生产协调部，生产技术部，人力资源部，财务资产部，企业文化部，安全质量环保部，其中人力资源部在七个部门中占有非常大的比重，包括纪检监察、劳资管理、干部管理、职工管理、社会统筹稳定、组织管理、人力资源培训。
在供电公司变电所是主业，人员最多，队伍庞大，接近900人，占有公司总数的三分之一，而且从1994-2004年十年中没有后续人力资源补充，原有人员趋于大龄化，缺少竞争机制，给人力资源开发造成障碍，基于这种情况，供电公司的人力资源的培训与开发应重点放在变电这个行业。
培训目的：把变电专业的员工培养成人人能够独立顶岗，达到三熟三能（熟悉系统设备基本原理，熟悉本岗位规章制度，熟悉事故处理与倒闸操作：能分析运行情况，能掌握维护技能，能发现故障并予以排除
），通过培训获得与工作有关的知识、技能，改进工作动机、态度和行为，达到知识技术更新，接受新观念、新气息，挑战高级别、高工资，满足职业生涯发展需要，适应环境变化，满足市场竞争的需要，提高企业效益，提高员工绩效，实现企业目标，在培训中不断激励职工潜能，为未来高科技的投入，开发前期人力资源准备。
培训原则：主要是：一是在职职工脱产
轮训；二是在职职工岗位培训；三是职工半脱产培训；四是外送委托培训；培训根据员工实际，分层几个次进行，一是管理人员的的业务培训；二是值班长培训；三是值班员培训；四是新人员的培训；按着技能达标标准，逐级分解培训计划，一级抓一级，充分利用实习基地，做到理论与实际相结合，逐项考核逐项达标，在培训中挖掘人才，积累人才库，培训主要采取在岗培训为主手段。
培训需求：在2001年供电公司开展少人值班工作后，变电所由原来的几十人减到十几人，人员减少了，但是工作量没有减，这样每个人承担的工作和压力都非常大，因此给职工的学习时间相对减少，加之人员年龄的递增，所以学习氛围处于冷冻状态，这对不断引进的高科技设备形成落差，甚至出现人员技术素质滞后于先进设备的局面，这无疑给企业发展的带来强大冲击，特别是2007年一批市场化用工人员的涌入，因为老工人技术的相对薄弱，给企业内部的培训造成很大压力，也在某中程度上限制的培训与开发的进程，因此人力资源的培训与开发是摆在供电企业面前的重中之重。在组织保证上，要三方负责，公司人力资源培训部门，相关各级主管人员，具体现场工作人员，要做好培训需求信息收集，开展访谈法（座谈法），问卷法，把培训相关信息收集全面，公司负责提高实际演练的学习场所。
培训对象及培训内容：培训对象应该重点放在变电所的值班员和新工人身上，通过培训让他们能够适应工作需要，并达到一专多能的要求，在此基础上，向更高方向努力，让每个人的潜能得到一定程度的发挥。培训内容：一次设备、二次设备、保护及自动装置、规程规范、值班工作、日常工作礼仪、倒闸操作及事故处理。
培训时间：分冬季培训（十月至第二年三月）和夏季培训（每年四月至九月）；主要负责人为基层主管培训的专工，具体培训主要以在岗培训为主要方式，负责人为各变电所所长，教师为各变电所技术专工。
内容分解和时间安排：
一次设备：主要在四至五月分之前，一般是实地讲解或者利用设备检修期间进行学习，主要包括设备结构、原理、参数、性能、作用，也可以到演练场进行实地演练，主要负责人是师傅、技术专工，实际演练由所长负责。
二次设备、保护及自动装置：安排在每年十月和一月，这部分内容主要是理论知识的学习，主要包括结构、保护配备、原理、作用，由专工对职工进行集中授课，然后到访真变电所进行实物和实地的认知和演练，由外聘教师讲课。
规程规范：每年二至三月月，主要为每年检修做好准备，为了把规程和规范从书本中搬出来，每年都组织到模拟变进行现场演练，使规程更形象化，增强值班人员对规程规范的理解，达到学用结合的目的，公司专工督促，变电所所长或者技术专工授课。
值班工作：全年培训内容，主要是标准化的工作程序，包括交接班、设备的监视、巡视、卫生清扫、工具护具管理、主要由班长培训、所长抽考、技术专工定考。
日常工作礼仪：全年培训内容，主要由书记负责，对职工日常礼仪进行培训，包括言谈举止、礼貌道德规范、社会公德以及思想教育的培训。
倒闸操作及事故处理：一般每年的六至九月份，主要内容包括各类倒闸操作票的填写、各类事故异常的分析，主要由班长、技术专工负责授课。
培训方式：主要是师傅带，技术专工讲为重点，签定师傅合同，由变电所专工对公司培训计划进行分解，结合实际情况制定有针对性的更细致的计划，然后采取以下方式进行认真落实实施；一是以“口头传授”，每天由师傅或者技术专工按着上级制定的学习计划，结合设备实际和现场情况，给值班人员进行讲解；二是“亲手示范”，对于一些无法理解难于接受的知识，在所领导的监护下，利用停电机会或者组织到访真变进行现场操作示范，提高值班人员的理解记忆能力。三是组织反复“练习”，对学过的知识不断消化理解。四是“检查反馈”，所领导定期抽查职工的学习情况，把发现的问题及时做以反馈，为下一步培训计划的落实做好准备。通过培训逐步从理论域到实际的知识、技能领域，不断提高值班人员的实际工作技能。
培训组织人：主要由各级负责培训的主任、专工、变电所领导。
考评方式：每个培训项目实施后，在基层单位定期考核和不定期抽查的基础上，由公司再统一组织对受训人员的考评，分为笔试、面试、操作三种方式，笔试又分为开卷或闭卷，试题类型又分为开放式或者封闭式，考评成绩作为职工奖金考核、年底评选优秀、职工晋级等的重要考核指标。
培训费预算：整体培训除了个别访真属于外培外，都属于内部培训，讲师课按时取费，中级职称讲师授课按着每课时不低于300元计算，高级职称讲师授课按着每课时不低于600元计算，今年公司培训总费用为135万，按着费用指标和培训实际情况测算，变电专业年培训费用为45万。
培训中不足和需要上级解决的问题：主要是模拟访真变电所没有得到很好利用，职工学习积极性还没有充分调动起来，缺少一种竞争机制，外培人员较少，很多新技术的发展和职工实际水平产生落差，所以以后要加强这方面的工作，协调各方面机构组织，力争在下一个培训循环中解决此类问题。
