一、基本概念
1、群体规范：群体规范是指群体所确立的，并为群体成员共同接受和遵守的行为标准、准则。
2、群体凝聚力：又称群体内聚力，是指群体成员之间互相吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是群体对成员的内在吸引力。
3、领导：领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。
4、气质：气质是一个人心理活动的动力特征。所谓心理活动的动力特征，是指心理活动的速度、强度、灵活性、稳定性和指向性。
5、需要：需要是有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理倾向，它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映，是人脑对生理需求和社会需求的反映。
6、人际关系：在人们的物质交往与精神交往中发生、发展和建立起来的人与人间的直接的心理关系，叫人际关系。
7、价值观：是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。
8、社会知觉：是指个体在社会生活实践过程中对别人、对群体、对自己所进行的认识过程，主要包括对他人的知觉、自我知觉、人际知觉和角色知觉。
9、自我知觉：自我知觉是社会知觉的一种形式。它是个体对自己的认识，以自我为认识的对象。
10、态度：态度通常指个体对某一对象所持的较持久、较稳定的综合心理倾向。包括认知、情感与意向三个部分。
二、基本理论
1、霍桑实验得出了什么结论？
答：（1）人是社会人（2）生产效率与人的“士气”有关
（3）组织中存在“非正式群体”（4）提出新型领导的必要性。
2、赫茨伯格双因素理论的内容要点。
又叫激励保健理论。即保健因素和激励因素。能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素（责任感、工作的成就感等）；能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素（报酬、工作环境等）。他认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
3、人际沟通的特殊性。
社会性（沟通行为本身是一种社会性行为）；选择性（发送者必须选择正确的内容、通道、方式、时机、归宿等，接受者则对传递来的信息存在着选择性和选择性理解）；主动性（沟通过程每一个参与者都是积极的主体）；互动性（沟通是一个双向、互动的反馈过程）；符号性（沟通双方的任何信息交流都是通过符号形式）；干扰性（沟通过程中存在多种干扰）。
4、现代冲突观与冲突的特性。
现代冲突观即冲突相互作用观点。该观点鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易表现出停滞、冷漠和迟钝，维持冲突的最低水平能使群体保持旺盛的生命力。冲突的好坏取决于冲突的类型。
特性：（1）冲突的建设性：帮助群体改进工作，促进创新，使群体保持活力。。。
（2）冲突的破坏性：恶化群体中的人际关系，阻碍群体目标的实现。。。
5、需要、动机、行为三者间的关系。
需要是动机的基础和源泉，动机则是推动人行为的直接动力，而行为又是动机的结果。动机是在需要的基础上产生的。但是需要并不必然产生动机，只有在需求的对象达到一定的强度才能转化为动机。 一般来说，动机是行为产生的直接原因，行为是动机的外在表现，其之间有着复杂的关系，他们彼此之间并不一一对应，同一动机可以引起多种不同的行为，同一
行为也可能出自不同的动机。动机会指导行为，同时行为也会反作用动机。一般说来，其三者满足下列链式关系：
需要 → 心里紧张 → 动机→目标导向行为 → 目标行为→需要满足 →新的需要。
6、群体凝聚力与生产效率的关系。
群体凝聚力与生产效率并不存在正相关的关系。凝聚力高，群体的生产效率可能高也可能会降低，这主要是因为会受到群体规范的性质和水平，即组织共同所制定的生产指标的性质和数量的影响。在一个凝聚力强的组织里，成员的行为高度一致，个人有较强服从组织规范的倾向，如果这个群体的目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产率成负相关，生产率越低，反之，群体目标与组织目标一致，则二者成正相关，生产率越高。
7、领导与领导者、领导与管理、领导者与管理者的区别。为什么说领导是一个动态的过程？
（1）大多数情况下，“领导”是动词，而“领导者”是名词。当“领导”被看成动词时，领导是一种影响过程，致力于实现这种影响过程的人就是“领导者”。“领导”就是“领导者”通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。
（2）领导具有全局性、超前性、超脱性特征，而管理具有局部性、现实性、具体性特征。
（3）管理者主要处理复杂问题，领导者处理变化问题。领导者能够战胜周围复杂、动荡、含糊所带来的有可能令人窒息的困难，而管理者遇到这些困难只能缴械投降。
（4）领导工作中，领导者和被领导者是各以对方的存在而存在的。领导者通过指导、激励等影响被领导者，被领导者也给领导者以信息来修正领导者现在或未来的行动，是一个双向的动态过程。人们的能力、感受与心态是不断演变的，领导者与被领导者的关系也必须不断修正，行动必须持续调节。因此，领导是一种动态的过程。
三、基本理论的理解及应用
1、马斯洛需要层次理论
答：将人类多样的需要归纳为五类：生理、安全、社交、尊重和自我实现。五种需求如金字塔般由下至上逐次排列，当低层次需要得到满足后，高层次需要才会出现和满足；前三者是低级需要，后两者是高层次需要；低级需要易满足，高级需要往往不易满足，对行为的激励更具持久性；同一时期，总有一种需求占支配地位，对行为起主导决定作用；任何需求都不可能随着更高级需求出现而消失，只存在对行为影响力的消长。一个国家人民对各个层次的需要与该国家经济发展水平相挂钩，因此要了解员工的需要到底是什么。
2、领导管理方格图理论
答：管理方格理论是研究企业领导的方式及其有效性的理论，由美国罗伯特—布莱克提出。倡导用方格图示研究领导方式。这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为由1～9的九个小格，作为标尺。整个方格图中共有81个小方格，每个小方格就表示“关心人”和“关心生产” 这两个基本因素相结合的一个领导方式。在评价某领导者的领导行为时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就是他的领导倾向类型。例如，某领导关心人的程度很高，达到9，而关心生产的程度很低，只有1，两点的交叉点就是(1，9)，他就是(1，9)型领导，依此类推。布莱克和莫顿在方格图中列出了五种基本类型的领导方式： ①(1，1)型贫乏型管理。该领导对职工和生产几乎都漠不关心，是以最小的努力来完成必须做的工作。
②(9，1)型任务第一型的管理。该领导注意力集中于对生产任务、作业的效率和要求，注重于计划、指导和控制职工活动，以完成企业的生产目标。但不关心人的因素，很少注重职工的发展和士气。
③(1，9)型俱乐部式的管理。即领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好。
但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。
④(5，5)型中间型管理。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
⑤(9，9)型战斗集体型管理。即领导对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。布莱克和莫顿认为，一般而言，(9，9)型是最有效的领导方式。领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，分析自己的领导方式，尽可能使自己的领导方式转化为(9，9)型，以求得最高效率。 （9.9）型管理方式分为五个阶段：组织学习方格并利用它来评价自己管理风格、进行班组建设、群体间关系的开发、设计理想的战略组织模型、贯彻开发。
3、个性理论在管理中的应用
答：（1）知人善用（根据职位及员工的个性，做到人尽其才，发挥最大的作用）
（2）因材对待，因材施教（深入了解每一个人不同个性，采用相适应的领导方法，对症下药，因势利导，讲究方法）
（3）配备合理的领导结构（一个领导班子中应该有两种个性的成员，做到个性互补）
4、激励理论在管理中的应用
激励理论包括：内容型、过程型、状态型、综合型激励理论。作为管理者可以采取的激励技术和方法是多种多样的，重要的是理解的基础上根据员工的特点和能力，制定出符合组织特点的激励方案。
（1） 教育和培训：组织在满足个人目标的同时，要通过教育和培训在观念上引导员工的
需要，改造员工的动机结构和行为，使员工的需要和行为能与组织目标及要求保持一致。
（2） 合理的工资福利制度：金钱作为激励因素的重要性在理论和实践中都有重要的意义。
为了充分发挥金钱的激励作用，必须制定合理的工资福利制度，真正地激励绩效。
（3） 目标管理：上下级共同制定目标，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。
（4） 员工参与：通过设计一种参与过程，激励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。
一般有：参与式管理、合理化建议、代表参与、质量圈、员工股份所有制。
5、领导权变理论在管理中的应用
领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。它认为，要根据具体情况来确定具体情况来确定有效的领导类型和方式。
（1） 领导风格必须与环境情景相匹配（费德勒权变理论模型）
确定领导风格——确定情景——领导与情境相匹配
提高领导者的有效性途径：替换领导适应情境；改变情境适应领导者。
（2） 有效的领导行为与下属的成熟度结合起来共同考虑，重视下属（领导生命周期理论） 领导者应当根据下属的成熟程度采用恰当的领导方式。如：指导型领导行为适用低成熟度的员工；宣传型领导适用于较低成熟度的员工；参与型领导适用于较高成熟度的员工；授权型领导适用于高成熟度员工。
（3） 领导应尽可能帮助下属达到他们的目标，使之与组织的总体目标一致（途径——目
标理论）
根据下属的个性特点和具体环境，选择四种领导方式：指导型、支持型、参与型、成就型
（4） 领导者应当尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽可能减少圈外关系对组织的负
面影响。（领导者——成员交换理论）
（5） 领导者根据对后进下属行为表现以及所处环境的考察，作出归因分析和判断；再根
据归因结果作出相应的行为反应(领导归因理论)
