关于环山集团管理制度执行情况考核的讲话
一、健全和完善现有制度，形成周全缜密的制度体系
1.清理修改各项制度
首先，要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新兴领域要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，人手一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。
2.明晰业务流程，提炼核心内容
在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用；同时，在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等，再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化，用流程来推动制度执行者的工作，让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么，不该做什么。对于部门而言，谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给执行者的各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。
3.要细化各项配套制度
首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作项目、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的基础上达到制度的创新。
二、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造
仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通），人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。
首先，增强员工忠诚度。一是管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。二是要关心员工，爱惜员工。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。三要开展典范教育，培养员工奉献精神。树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。四是培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的，善意的服从。公司应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。加强教育，增强员工的团队意识和合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。
三、建立制度执行的监督、考核和追究机制
制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。
1.建立制度执行的监督机制
监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局（公司）工作的第一责任人，他对省局（公司）负责；各县（市）局（营销部）、市局（公司）各科（室）的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长（经理）负责；副职对正职负责，下级对上级负责，局（公司）各部门子系统对全局（公司）总系统负责。一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。
2.建立制度执行的考核机制
要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。为了加强平时考核，市局（公司）在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执
行制度的人得到肯定、奖励和重用。
3.建立制度执行的追究机制
建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实：
一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科（室）负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制。
二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。要建立一个以局领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：本单位制度执行不力的员工。追究的原则是：坚持实事求是，有错必究，处罚与责任相适应，教育与处罚相结合。追究方法是：针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，扣发奖金，停职待岗、调离工作岗位，责令辞去领导职务，处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级，每一岗位。
三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档。
只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。
一个企业的发展靠的是什么？靠的是人，靠的是具有较高素质的人，靠的是一个有战斗力的团队。人是有血、有肉、有思想的，人是要有一种精神的。企业像人一样，它也是有思想、有理念、灵魂的。企业的灵魂是什么呢？企业的灵魂就是企业的宗旨、企业精神、企业的价值观、企业的管理理念，归根到底就是企业文化。那么力通联无缝钢管公司的企业文化的核心是什么呢？我们企业文化的核心仍然是秉承董事长：“质量为本，诚信是金”的理念，正如董事长给我们公司取名“力通联”一样。它从一个侧面体现了企业的管理思想。
“力”是力量、是能力、是智慧、是实力、是财富的象征，是一种拚搏进取的精神风貌；
“通”是协调、是通畅、是和谐。它是公司生存及发展的基础，关乎到公司向客户提供长远满意产品和服务的能力。它涵盖企业内外环境的和谐，各种资源整合的协调、顺畅。
“联”是联合、聚集，是一种合力，是逐渐汇集的一种状态和趋势。就是去调动一切可以调动的积极因素，整合一切可以整合的资源，汇集成一股力量，一股发展企业的动力。
和谐是力通联的根本，力通联就是以力量的聚集构建一种和谐。
企业如同一台微机，如果没有软件程序的支撑，它什么也干不了，就是一堆废铁。再好的装备如果没有管理作支撑，它也无法发挥出效益，当然即使是微机它也有配置的高低、软件程序有优劣。企业管理也是如此。
下面我谈谈我们下一步的工作思路：
第一：从整章建制入手，做到管理制度化；
力通联是一个新生钢管生产企业，它没有其他可比拟的企业文化的沉淀与积累，更没有生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、安全管理、财务管理、物流管理、劳动人事等各方面的管理经验，可以遵循的各方面制度相当不完备、不健全，甚至于可以说是一张白纸。但是这也是我们的优势，一张白纸可写最好文字，可以画最美的图画。所以在管理模式的策划开始，我们就可引进新的体制、新的机制、新的管理理念，结合自己的实际，建立健全一套符合自身特点的制度体系。它主要涵盖了：包括工艺技术操作规程，安全操作规程，设备维护规程在内的三大规程以及安全管理、生产管理、设备管理、行政管理资料管理等制度。它包括：
（1）以薪酬管理制度即以目标责任制为主线，明确责、权、利（中层以上管理人员年薪制、一般管理人员基薪制、员工绩效工资制），体现奖勤罚懒、奖优罚劣原则。
（2）人事管理制度（公平竞争、择优录用、能上能下、能进能出的原则）。
（3）劳动管理制度。
（4）交接班制度（对口交接、交班清接班严、问题发现在哪道工序，哪道工序负责的原则）。
（5）定额管理制度（节约奖励，浪费超标受罚的原则）。
（6）设备管理制度（点检定修、包机到人、在线使用、离线检修、杜绝重复故障、重复事故、执行逢修必改的原则。）
（7）安全管理制度（预防为主、安全第一，重点放在提高员工安全技能上）。
（8）物资采购、入库、验收、领用管理制度。
（9）质量管理制度。
（10）现场管理制度。
（11）技术管理制度。
（12）生产、设备、质量事故分级管理制度。
（13）成本、统计管理制度等等。
（制度建设要体现第一次就把事情做对、第一次就把事情做好的理念） 第二：从强化现场管理入手，做到工作标准化；
任何制度的关键在于落实，而制度落实的关键在现场，所以管理工作的重点在现场。工作必须执行工作标准，操作必须执行操作标准。比如说：佩戴安全帽有佩戴安全帽的标准，穿工作服有穿工作服的标准，指挥天车有指挥天车的标准，紧螺栓有紧螺栓的标准，装配轴承有装配轴承的标准，穿孔机调整有穿孔机调整的标准，甚至每一种规格有每一种规格的调整标准，只有按标准去操作生产才能正常进行，设备才能正常运转，质量才能稳定，安全才有保障。它是一切工作的基础。
第三：从养成教育和素质教育入手，做到行为规范化；
一个人的一举手，一投足无不体现着他的修养和素质，部队有一句话：一次集会看作风，一声口号看士气，一个动作看素养。人的一些习惯自然而然会复印到工作中去，你不能想象一个生活上丢三落
四、作风疲塌的人能在工作上一丝不苟，一个能自觉遵守社会公德的人，他也一定会严格遵守各项规章制度、操作规程。所以，企业管理不仅是在八小时以内，而应该关注八小时以外，不仅是注重工作以内，而应该延伸到工作之外。抓人的行为规范，抓员工的综合素质，抓员工的养成教育，这样才能建成一支训练有素的、作风过硬的、具有一定综合素质的员工队伍，这是企业生命力的源泉。我们虽然是民营企业，民营机制，但是，我们的管理工作必须是规范的，我们的员工队伍必须是高素质的，这种才能把我们的企业做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四：从持续改进入手，做到状态日常化；
企业管理达到的最高境界就是状态日常化，全体员工从他律向自律过渡，企业从“人治”向“法治”过渡。企业管理有两种极端的状态，都表现在各项规章制度是一纸空文，一种是企业处于极端的无政府状态，各项规章制度没有得到很好的贯彻和落实，这时候各项规章制度就如同一纸空文：另一种情况是通过强化管理，各项规章制度和行为规范已经成为全体员工的自觉行动。现场的人流、物流、资金流、信息流相互协调、高速、有效、连续地运转，这时候各项规章制度的各条
款已经成为人们的行为习惯，逐渐形成了一个自主管理的氛围。会议室不是要用了，再来清理清扫，而是谁使用，谁保持，谁清理。它随时随地都应该是整洁的。设备不是有毛病了再去加油润滑、再去防松紧固、再去检查检修，平常都应该进行维护保养，它随时随地都应该保持正常的运行状态。工具不是要用时才到处去找，它随时随地都应该是存放在固定的地方，要用就去取。现场、设备不是要等到检查时、等到有领导来参观时，才去清扫、擦拭，它随时随地都应该是整齐有序、干净整洁的。不是领导在场，干活是按标准、按要求去干的，领导不在了，干活的标准和要求也变了。整个生产现场每时每刻、随时随地、都是按标准和要求有序地连续运行，并不断地完善和持续改进。这种状态就是状态日常化。 公司的管理思路综合起来用四句话概括：那就是“管理制度化、工作标准化、行为规范化、状态日常化”这也是公司要达到的管理目标。
