擦亮品质管理的“眼睛”
编者按：咨询顾问H应邀到一家五金厂开展品管咨询。主管品质的M经理诉说了他的烦恼：公司对来料铜片进行了严格品质控制，确保没有问题，可是，在成品中还是发现少量不合格。其实，品质的控制，不止是对来料，需要贯穿于全程。
咨询顾问H应邀到一家五金厂开展品管咨询。
在交流的过程中，五金厂主管品质的M经理对H顾问说：“为了控制来料铜片的品质，厂里专门买了硬度计检测铜片的硬度。”让M经理不理解的是，每一卷铜片都通过了IQC硬度检测，但在车间加工过程中，还是发现少量的铜片硬度不合格。
“刚开始，我们认为可能是整卷中铜片硬度不均匀造成的。但经多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异, 不过”，M经理补充说：“虽然铜片硬度异常出现的次数并不多，但很难捕捉到它的规律。”
抽样方法的不足
仔细查看了五金厂车间记录的有关异常铜片的历史数据，H顾问并没有发现什么明显的问题。他又要来了IQC的来料检查记录。他注意到，对来料铜片的测试抽样，每卷只进行了一次。
H顾问就此问题询问了IQC主管。IQC主管的说法很简单，他们只是从每一卷来料中，随机剪下一块进行硬度测量，每片测量一次。“如果结果在规定的范围内就接受；如果超标，我们就再测量两次，然后根据结果确定是接受，还是拒收。”
抽样检查是工厂中来料品质确认的一般做法。但是，五金厂的抽样方法有两个不足：其一，抽取的样本容量太小；其二，对抽样数据的处理和利用，属于“就事论事”式的，无法反映来料品质变化的趋势。“第二个不足是严重的”，H顾问这样对M经理说。
“找出次品”并非关键
“测量一次显然样本不足”，H顾问解释说，“孤立数据是无法进行数据分析的。”
但是，H顾问认为，增加抽样次数，比如测量3次，虽然是可以做到的，“但关键是对抽样数据的后续处理和分析”。H顾问认为这是个思路问题。
原来五金厂的做法，仅仅满足于“找出次品”，不合格就拒收。但是，“次品可以拒绝，产生次品的生产过程却无法引起足够的重视”，H顾问说，“这才是品管的关键”。
H顾问的意思是说，测量结果其实可以告诉人们更多的信息，而不是简单地把它当作“接受或拒绝”的理由。“事实上，即便检测结果‘正常’，也可能供货商的工艺参数已经出现了‘漂移’，只是你没有发现罢了”，H顾问的话让M经理有点暗自吃惊。
M经理承认，H顾问的话点出了他最担心的事情。发现一次不合格、两次不合格，表面上看好象是偶然事件。但是，有没有办法让这些抽样检测数据，“说明更多的问题呢”，M经理问。比如说，让这些数据对供货商一段时间以来的“铜片质量稳定性”做出预测，“这样我们就更主动一些了”。
与H顾问交流的成果是丰富的。M经理渐渐理解了H顾问说了好几遍的SPC（统计过程控制）的意思。如果眼睛只盯着供货商发来的货有没有“次品”，这其实不是品管的正确含义。“品质管理，需要从关注孤立的产品，转移到关注制造这个产品的生产过程”，从H顾问那里，M经理知道了一个新的说法，叫“工序能力”。
质量是制造出来的
H顾问与M经理的讨论有了更多的内容。“没错，以前我们每个样本只测量一次，一方面很容易导致误判，另一方面根本无法预计所谓‘不合格产品’是否会再次发生“，M经理明白了H顾问所说的“过程控制”和制造商的“工序能力”，更应该是品管经理关注的问题。
良好的制造工序能力，将确保产品的品质保持在合理的水平上。“次品”的产生并非是孤立的事件。可能有两种导致“次品”出现的原因，一种是制造过程的工艺参数发生了漂移，另一种则是测量体系出了问题，即对合格产品给出“误判”。
“质量是制造出来的，说的就是这个意思”，H顾问说，“实际上有更好的控制方案可以采用，这个在品质管理中叫做SPC方法，即统计过程控制。”
通过合理选择抽样检测的样本容量，利用SPC控制图的方法，可以很方便地通过X平均值与极差R控制图，对产品品质的变动趋势和测量体系的稳定性做出评估。H顾问向M经理具体介绍了SPC方法。
这种方法，虽然在抽样检测中，还是使用传统的测量方法，但不同的是SPC对数据的处理过程。H顾问用计算图表向W经理说明，首先我们可以通过历史数据对供应商制造过程的工序能力（Cpk）做出判断：“如果工序能力小于1，就必须要求供应商改善品质；如果工序能力大于1.33，就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。”
然后对工序能力足够好的供应商应用SPC控制图。X平均值代表每一次来料的硬度，如果X平均值控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，有可能供应商的产品品质发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析、对策报告。
此外，R控制图则表示测量数据间的最小差异。如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因、进行改善。
(本文作者：6σ品质网(http://www.6sq.net )咨询顾问 龙天)
重视工序能力
品管大师朱兰（Joseph H.Juran）曾说过:“21世纪是质量的世纪”，质量是产品的灵魂。1924年美国品管大师休哈特（Shewhart）发明的SPC（统计过程控制，Statistical Proce Control）方法，是为世界先进制造企业广泛采用的品管方法，并且被纳入了QS9000质量体系标准。
SPC方法的实质，是对生产过程工艺参数的持续记录和分析。它通过图表的形式，实时监控生产过程中关键的质量参数，及时判定生产过程是否发生变异或者漂移,进而提示制造者及时采取改进措施，把质量隐患消灭在萌芽状态。
在生产过程中，产品的工艺参数波动是不可避免的。波动分为两种：正常波动和异常波动。正常波动是偶然性原因（不可避免因素）造成的。它对产品质量影响较小，在技术上难以消除，在经济上也不值得消除。异常波动是由系统原因（异常因素）造成的。它对产品质量影响很大，可以采取措施避免和消除。
与单纯地判定产品质量好坏的抽样检测不同，SPC关注的是制造过程的工序能力。实施SPC能够为企业提高产品品质、降低成本、减少返工和浪费、提高劳动生产率、增强企业核心竞争力、赢得客户满意。
传统的SPC系统中，原始数据是手工抄录，然后人工计算、打点描图的。在很多企业管理人员印象中，SPC意味着大量的报表、复杂的计算、繁琐的打点描图,是一件耗时耗力的工作。
随着信息系统在企业的普及应用，SPC的推广和使用已经非常便捷。在高速度、大规模、重复性自动化生产的制造型企业里，SPC系统已更多通过数据采集设备自动进行数据采集，实时传输到计算控制中心。SPC方法将随着企业信息化的普及，获得越来越广泛的应用。
我国质量现状
长期以来，我国仍没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病。上世纪50年代，日本刚开始向美国出口商品时，MADE IN JAPAN和今天的MADE IN CHINA一样，是质量低劣的代名词。当时日本产的1美元一件的衬衣被美国的商店放在最便宜的货架上，高档的货架上全是10美元一件的美国和欧洲的产品。日本的服装制造商开始思考：为什么同样的衬衣日本产的只值1美元，而美国和欧洲产的却值10美元？日本厂商买来了各种高级衬衣，开始研究，10年后，日本产的衬衣放在了高档衬衣的货架上，便宜货架上已看不到日本货的踪迹。而我们中国在上世纪80年代就开始向美国出口1美元衬衣，可是到20多年后的现在还在卖1美元衬衣，而且有继续卖下去的趋势。中国人总是安于现状，只要1美元衬衣能够卖得出去，就一直做下去，缺乏积极对产品质量进行革新的进取精神。中国引进了上百条彩电生产线，每个工厂引进生产线后就试图一劳永逸地永远生产下去，不准备进行任何改进，不进行任何积极的措施对其进行先进的质量管理。由于彩电这样的家电更新换代很快，一种型号的产品寿命只有1到2年，所以中国家电企业的平均寿命只有2年左右。中国企业的寿命往往和其所生产产品的寿命一样长。
目前中国产品无法与日本产品相比，人家的质量好价格便宜。现在有人又提出抵制日货的倡议，可是这些人却没有想一想中国人为什么要买日本货。如果中国的产品比日本产品质量好价格便宜，根本不用抵制，日货就会自然消失。中国人只会号召大家不买日本货，却想不出如何使中国的产品超过日本产品。试问我们现在有自己的民族产业吗? 几个合资的汽车流水线也许是我们现在最大的骄傲了! 可人家只是把自己的二类产品拿来中国, 其顶尖的技术, 我们恐怕永远也学不会! 美国现在是中国小商品的集散地, 这有什么可骄傲的！中国的这些低档次产品哪怕占据了美国欧洲所有的市场, 中国也不会成为一个经济强国。我们如果没有自己的独到的和质量过硬的高附加值产品, 我们永远也不可能有和发达国家工业竞争的能力, 我们所能做到的只是成为发达国家的一个产品加工和原材料基地而已! 成为一个发达国家将自己的环境污染问题转移的一个填埋场！
二战以前的日本产品质量低劣，当时东洋货是质量低劣的同义词，战后的日本经过30年的努力，使产品质量跃居世界前列。日本的经济振兴就是从抓质量开始的。上世纪50年代，日本从美国引进了质量管理。日本青出于蓝而胜于蓝，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理。 早在上世纪80年代，我国企业试图从传统的质量管理阶段，跨过统计质量控制阶段，直接进入全面质量管理阶段，20多年过去了，许多企业质量管理基本上还处在传统的质量管理阶段，许多企业将统计报表看成统计技术的应用。因此可以说全面质量管理在我国并没有达到预期的目的，甚至可以说是失败的。
从质量控制角度分析，大家知道，在3σ控制方式下，过程均值无偏离不合格品率为0.27%，过程偏离1.5σ的不合格品率为6.6807%（即66807ppm），而过程偏离1.5σ在现有技术条件下是无法减小的。在6σ控制下，过程均值无偏离不合格率为0.002ppm，过程偏离1.5σ的不合格品率为3.4ppm。目前我国许多企业还没有将3σ作为控制标准，相当多的标准规程仅以1.645σ作为控制标准，在1.645σ控制下，过程均值无偏离不合格品率为5%，过程偏离1.5σ的不合格品率为44.24%，此时不合格品几乎占到产品总数的一半 !因此，现在我们的企业只有通过严格的检验，控制不合格产品的出厂，而国外企业早已将6σ作为控制目标，目前人家仅是控制过程的波动，取消了对产品的检验。就此一项，我国造成的损失是惊人的，因此对我国的质量工程师们来说，用任重道远一词是恰如其分的。
质量诊断
提到质量，直至目前我国仍有许多老总认为，不就是增设质量部门，增加检验人员，购买检验设备，所有这些都是为了应付上级质量管理部门，或者为了应付ISO9000族的认证。其实这是一个极其严重的错误认识。
作为一名质量工程师，首先要有敏锐的眼光，能透过极普通的现象，看到它的本质。当看到一份检验报告时，不能单单地看其合格与不合格的结论，而是应该从他们提供的检验报告中的数据推测其质量管理水平。如抗压强度是某产品的一个重要指标，在该产品的国家标准中要求10块样本平均值大于10.0MPa，最小值大于7.5MPa，而在某单位提供的检验资料中，平均值为10.8MPa，最小值为8.0MPa，由此我们可以估计出该产品的抗压强度的过程能力指数低于0.75，表明该产品技术管理能力很差，作为质量工程师完全可以拒绝使用该单位的产品，建议该单位对此采取必要的技术措施，提高过程能力指数，以保证产品质量。
作为质量工程师其次要用自己的知识让企业使用3等的零部件生产出一等的产品，也就是说要用尽可能低的成本，生产出价值尽可能高的产品。日本的质量专家田口博土对质量的定义是：所谓质量，是指产品上市后给社会带来的总损失最小。由功能本身所产生的损失除外。田口将质量定义为产品上市后所产生的三部分损失之和 质量=功能波动的损失+使用成本+弊害项目的损失 成本=材料费+加工费+管理费+弊害项目的损失 总损失=质量+成本
弊害项目的损失是指产品在生产和使用过程中产生的噪音、粉尘、对环境的破坏等等的污染方面给社会带来的损失。
要使总损失最小就要求质量和成本的总损失最小，换言之：就是提高质量(减少质量损失)，降低成本。提高质量，降低成本。此话说起来容易，做起来却很难。比如说，我们的企业都有许多质量检验资料，这些资料只是企业产品质量检验记录，企业以此为依据对产品的合格与否作出评定。目前我们的许多企业所能做的仅是此而已。其实这是一个极大的浪费。作为一名合格的质量工程师，我们应该充分有效地使用这些数据来对生产过程进行诊断，达到对生产进行控制。
抽样检验
抽样检验是利用所抽取的样本对产品或过程进行检验，对这批产品的质量进行评估，以便对这批产品作出合格与否，能否接收的判断。经过抽样检验判为合格的批，不等于该批中所有产品都合格；经过抽样检验判为不合格的批，不等于该批中所有产品都不合格。 抽样检验适用于：
①破坏性检查验收，如产品的寿命、材料的强度检验。 ②被测对象是流程性材料，如钢水化验、整盘钢材的检验。 ③希望节省检验费用和时间。
抽样检验方案必须进行评估。评估时要考虑检验费用，生产方风险和使用方风险系数。
田口对质量的定义
所谓质量，是指产品上市后给予社会带来的损失。由功能本身所产生的损失除外。田口将质量定义为产品上市后所产生的三部分损失之和
质量=功能波动的损失+使用成本+弊害项目的损失 成本=材料费+加工费+管理费+弊害项目的损失 总损失=质量+成本
要使总损失最小就要求质量和成本的总损失最小，换言之：就是提高质量(减少质量损失)，降低成本。 美日企业质量管理特色 美国：强调程序化、规范化 美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量 控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的 定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大， 决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个 国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企 业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。评 奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同 期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进 步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶 上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距， 然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企 业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。 日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代 名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业 的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅 几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟 是什么?
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年， 日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获 奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-- plan，计划；D--do，执行；C--check， 检查；A-act，处理)循环上：
1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否 吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个 循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循 环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环 ；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停 止的、不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问 题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时 期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹 的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。 美日特色的比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么 主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆·波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业 的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循 环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以 发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方 不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自
觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进 行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只 有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定 点超越。 启 示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这 种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质 量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的 全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育， 强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体 系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没 有统一的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管 理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管 理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主 动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业， 日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题?通过别人监督。 马克姆·波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地 把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实 现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强 大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力?通过他人批评，而马克姆·波 里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆·波 里奇的定点超越实现宁“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了 很高的质量信誉
品質管理
二、品质管理
1、做好品质要有三要：
1、要下定决心：
上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。
2、要教育训练：
有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。
3、要贯彻执行：
全体动员,进行品质活动。
2、几位国际品管大师及《日本工业规格》对品质管理归纳的结论为：
1、品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。
2、品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。
3、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。
4、品质管制体系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。
5、品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。
3、如何管理品质：
1、重视制度，实旋标准化：
在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及運作系统。
2、重视执行：
品质管理涵盖4个步骤：
1、制定品质标准
2、检验与标准是否一致
3、采取矫正措施并追踪效果
4、修订新标准
3、重视分析：
近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。
4、重视不断的改善： 品质管制在于三个层次：
1、品质开发
2、品质维持
3、品质突破
5、重视教育训练：
品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。
6、常用改善循环：
常用PDCA循环改善（P：计划 D：执行 C：改善 A：查核）
7、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
5S是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。
8、高层主管的重视；
4、防止不良品的要决：
1、稳定的作业人员
2、良好的教育训练
3、建立标准化
4、消除环境乱象
5、品质统计
6、稳定供应商
5、善用QC七大手法：
1、柏拉圖: 定义：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。 作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。
2、因果图：
定义：用树状结构画出因果关系图。
作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。
3、散布图：
定义：以点的形式在坐标系上画出两个对应变量之间的内在关系的图。
作用：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。
4、直方图：
定义：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。
作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。
5、检查表：
定义：以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法。 作用：简便、直观地反映数据的分布情况。
6、层别法：
定义：按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法。
作用：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。
7、控制图：
定义：用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的控制界线，对引起品质变化的原因进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列表。
作用：A：可以判定品质是处于稳定的状态还是处于异常状态。 B：可以确认不良对策是否有效。
C：可用作日常品质维持管理的重要工具。
新QC七大手法为：
1、系统图，
2、亲和图，
3、关联图，
4、箭条图，
5、矩阵图，
6、PDPC法，
7、矩阵数据解析法
6、AQL抽样标准：
从群体中，随机抽出一定数量的样本，经过试验或测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样计划。
本公司采用方案为：MIL-STD-105D II
7、品管各工作职责：
1、IQC：进料检验；
2、IPQC：制程巡检；
3、QA：出货抽查，品质稽核，客户抱怨处理；
4、QE：品质工程师；
5、SQC：统计品管；
8、FQC：制程在线检查；
9、内审员: 内审员全称叫内部质量审核员，通常由既精通ISO9000国际标准又熟悉本企业管理状况的人员担任。按照ISO9000标准的要求，凡是推行ISO9000的组织每年都要进行一定频次的内部质量审核，内部质量审核由经过培训的有资格的内审员来执行审核任务。所以，凡是推行ISO9000的组织，通常都需要培养一批内审员。内审员可以由各部门人员兼职担任。
8、管理者代表：\"管理者代表\"这一职位名称是ISO9000标准的专用名词，它特指推行ISO9000的组织中主管质量管理体系的高层管理人员。按照ISO9000标准的规定，管理者代表，除了其原有职责外还具有如下三个职责和权限（参照ISO/DIS 9001标准）：
1.确保质量管理体系得到建立和保持； 2.向最高管理者报告管理的绩效，包括改进的需求；
3.在整个组织内促进\"以客户为中心\"意识的形成；
此外，管理者代表的职责可包括质量管理体系有关事宜的外部联络。
8、质量方面术语和定义：
质量：产品过程或服务所具备的满足明示或隐含需要的特征和特性的总和。
质量控制：为达到质量要求而采取的作业技术和活动。
质量保证：为使人们确信某产品或服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。
质量方针：由公司的最高管理者正式颁存布的总质量宗旨和目标。
质量管理：制定和实施质量方针的管理职能，是公司全而管理职能的一个方面。
质量体系：为实施质量管理责任所需的组织结构、职责、程序、过程和资源。
9、公司各个环节怎样做好质量工作： (
一、质量管理、检验
1.主要工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。
2.制定各类质量标准，检查执行情况。
3.制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。
4.清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。
5.参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。
6.评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。
7.做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。
8.制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。
9.为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行檢验。妥善保管檢验工具，测量仪器。
10.进行工序检验。包括首件、巡回和檢验站檢验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。
11.对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和檢验凭证。
12.出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。 (
二、产品开发、技术
1.收集和分析技术情报和质量信息。
2.对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。
3.在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。
4.采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。
5.对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。
6.形成设计、评审、更改设计和程序和规范。
7.设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。
8.进行工序能力研究，充分利用现有设备。
9.编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。
10.设计、制造或购买特殊生产及檢验、测理设备。
11.新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。
12.保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应按规定程序进行。
(
三、采购
1.选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。
2.在供货合同中列明所有质量要求。
3.考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。
4.催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。
(
四、制造
1.生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。
2.实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。
3.维护生产和试验设备，检查各种仪器。
4.标注原材料和产品，使之可追溯。 5.预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。
6.管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实“不合格品不流入下道工序”的规则。
(
五、业务
1.记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。
2.负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。
3.考虑运输方式和周期对产品质量的影响。
4.注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。
5.对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。
6.收集用户反馈意见，受理用户投诉。
(
六、仓储
1.各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。
2.未经许可人员，不得进入仓储区。
3.采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。
4.建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。
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七、动力
1.负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备。
2.保证设备运转处于良好状态。
注：其他部门的质量管理职责和任务根据公司生产经营特点制定。
10、总结：
品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：品质是生产出来的，而不是检验出来的；要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：下一工序就是客户的道理。
11、每个员工怎样配合公司做好品质： a）较强的反应能力与思维能力； b）明白下一工序就是客户； c）按规范标准作业； d）做好自主检验； e）异常现象及时上报；
f）设备工具、检测仪器正确使用及维护保养； g）物料管制与周围环境整理； h）热爱工作，有高度责任心；
在九十年代的全球经济战中，企业界认识到如今的顾客不会凑合接受“不错”的产品。他们因此投入巨额资金和大量时间，用于学习质量知识、培训员工的全面质量管理技能。在此过程中，企业往往彻底地改变了自己的运作方式。
说来奇怪，有两个互相矛盾的质量管理流派：克罗斯比（Philip B.Crosby）派和已故的戴明（W.Edwards Deming）派。二者有相似之处，但本质相异、互不相容。
它们都强调产品质量和服务质量的重要性；对于错误，重在预防而不是纠正；提高质量可以降低成本。也一致同意：质量主要是管理人员的责任；恰当管理员工比投资技术更重要。戴明的质量管理哲学归纳为十四条；克罗斯比也提出了十四步质量改进方案。 克罗斯比的14步质量改进方案： 1．最高管理层必须明确对质量的态度。 2．务必由部门经理组成团队，监督质量改进。
3．必须针对各个质量环节定出适当的衡量办法，以利于找出改进余地。 4．至关重要的一点是，确定改善哪些方面收益最高。 5．必须提高员工的质量意识。 6．问题应在主管一级解决，或者上交给管理层。 7．应当成立质量缺陷特别委员会。
8．各管理层都必须接受培训，做到在实施质量方案过程中各司己责。 9．设立零缺陷日，提醒员工公司采用了新的绩效标准。 10．人人必须给自己和所在小组设定改进目标。
1l．应当鼓励员工向答理层反映妨碍他们做到无缺陷的任何问题。 12．必须对达到目标并且工作态度优异者予以公开的、非物质的奖励。
13．专职质管人员和质量改进团队的负责人应定期碰面，切磋经验，讨论问题，交流看法。 14．为强调质量改进永无止境，整个方案（1一13步）务必重复操作。 戴明学说的14点概要： 1．设立坚定不移的目标。
2．不断改进生产和服务的各个系统。 3．取消量化目标和定额。 4，去除恐惧感。 5．设立领导制。
6．终止以金钱为主的奖励措施。 7．打破部门之间的壁垒。 8．实行在岗培训。
9．取消每年一度的打分或评定制度。 10．制定强有力的教育和自我完善计划。 11．抛开口号和劝诫。 12．不再依赖大量检查。
13．采用“不能容忍低质量”的新哲学。 14．在最高管理层创立实现转变的组织结构。 矛盾在哪里？只有走得近，才能看得清。 各有千秋
ITT前任经理克罗斯比1979年出版的《质量免费）（QualityisFree）一书令他一鸣惊人。他在书中普及了零缺陷概念。尽管有人会反驳说，人还无完人呢。克罗斯比却确信可实现零缺陷，只要领导有方就能促使工人达此理想目标。
实现质量目标的核心是塑造敬业精神。优质工作应得到表彰，在有高层领导参加的仪式上给予奖励。管理人员要一丝不苟地确保零缺陷精神持续并光大。
克罗斯比的十四步质量改进方案涉及到：理解质量成本；把它作为一项管理工具；培训主管树立零缺陷标准。
戴明30年代在WesternElectric公司开始搞质量管理，50年代应邀到日本，培训实业家采用统计方法提高产品质量。
戴明对“改善工作态度是提高质量的关键”的提法不屑一顾，他看重的是分析和改进企业的运作体制。在他看来，85％以上的质量问题是由企业的体制，即经营方式造成的。想靠鼓励或威逼工人提高生产率、加倍细心或者更卖命来加以改进毫无用处，提高质量的真正潜力在于改变工作规则、提供培训、购买优质原料，以及改进管理人员所能控制的其它方面。
戴明由顾客入手，提出不仅必须使顾客满意，还必须让顾客高兴。要做到这一点，管理人员务必消除工作环境中的恐惧感，让员工自由交流想法。接下来，培训经理和员工学习统计过程控制，这是一种分析和改善体制的办法。
戴明质量学说的基础是其自然误差理论。你上下班乘坐的火车差不多每天在同一时间到站，误差不过几分钟。除了铁路工人罢工等非常事件以外，到达时间基本一致。对机师做多少次动员或给予准点奖金无助于提高准点率。必须改变的是运行体系本身，这就需要分析，包括分析与体系内员工有关的关键投入因素。 互不相容
是否该象克罗斯比所言那样，培养员工具备更佳的工作态度以实现零缺陷目标？还是用戴明方式，培训员工去改善体制？为什么不把二者加以综合？
要得出结论，你必须明确哪种方法更适于提高产品质量和服务质量。如果你对员工一会儿说工作态度是质量的关键，一会儿又说运行机制是质量的关键，他们会认为你头脑混乱。这么说没错，原因是： 在戴明看来，仅凭民工积极主动就期望实现零缺陷，那是妄想。员工再怎么努力也超越不了体制的固有限度。克罗斯比则认为自然误差说毫无根据。
克罗斯比建议，公司应当利用奖励、庆祝仪式、告示以及与员工谈话等方式，时刻把零缺陷的要义作为头等大事来对待。他认为没必要搞什么统计，员工应该齐心协力去发掘并消除产生问题的根源。 戴明对此的看法是，告示、口号、仪式之类浪费时间不说，还是对员工智力的一种侮辱。因为他们明明知道积极的态度无助于列车正点，甚至对找出晚点原因也于事无补。戴明还认为，离了统计过程控制，员工就很难追究出问题的根源，反而很可能因为对自己也糊里糊涂的系统瞎折腾而帮倒忙。 现在你分清了这两种质量学说的区别所在，就应该进一步深入：
首先，了解采用过不同质量方法的公司的情况。与他们联系，弄清楚他们在实施过程中的得失。 其次，再多看点有关这两种方法的资料。别只是聘个顾问，就把什么问题都交给他。应该花时间去阅读和思考质量问题，与其它公司谈谈他们的质量计划。然后，按你自己的计划开始干吧。 两个流派
克罗斯比的《质量免费》（QualityisFree，NewAmericanLibrary，1979）阐释了其十四步方案的各个步骤。他还著有QualityWithoutTears（McGraw－Hill,1984）和Let\'sTalkQuality（McGraw-Hill,1989）等书。
MaryWaIton所著《戴明式管理方法》（The Deming Management Method;Dodd，Mead & Co.，1979）是戴明学说的概论。欲深入了解，可参阅Rafael Aguayo所著Dr．Deming：The American Who Taught the Japanese About Quality（Fire side，1990）一书。
