公关危机传播管理案例分析
一组织危机的定义、特点及分类
定义：影响组织的利益、形象、乃至生存的突发性或灾难性的事故或事件 特点：普遍性、突发性、严重性
分类：经营危机、管理危机、法律危机、素质危机、关系危机
二危机传播管理内涵
定义：分析预测危机的可能发生，及时制定出危机针对性转播措施，有条不紊的化解危机，进而重新修复信誉和公共关系。重心在于传播，公共关系意义上的危机管理主要是组织的危机传播管理。
三组织危机传播管理案例
成功案例：强生公司泰诺药片中毒事件
1982 年9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片 中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，一时间,强生公司被推到风口浪尖，其影响迅速扩散到全国各地，美国公众一片哗然。 失败案例：比利时和法国可口可乐中毒事件
1999 年6 月9 日，比利时120人(其中有40 人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80 人出现同样 症状。已经拥有113 年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
四危机类型
都是产品质量出现了问题，上面两个事件同属于管理危机（包括人、财、物管理的失误、产品质量出现问题、环境污染）。
五 危机传播管理过程
1、强生：
1982 年9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故;
第一时间,强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验,确定了问题药品数量和死亡人数。；
然后斥巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报；
确定是人为投毒事件；
看准了政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”的机会，立即率先响应新规定。
2、可口可乐：
1999 年6 月9 日，比利时120 人(其中有40 人是学生)在饮用可口 可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，
法国也有80人出现同样 症状；
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某 些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧 化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染；
总部摄入负责，认定是口味问题，未启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，未有任何公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切；
比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势；
可口可乐公司同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。
1999 年底公司宣布利润减少31%;
危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动;
竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可 口可乐公司49%的市场份额挑战;
可口可乐公司总损失达到1.3 亿万美元，几乎是最初预计的两倍;
全球共裁员5200 人;
董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职(新CEO 对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念);
可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
六危机传播管理对比
一、危机传播管理的基本程序
1、为安抚群众，缓和对抗。
强生: 承认事故并发表声明致歉，停产自查并且召回全部类样药品，扩大宣传，谨防民众不知情中毒，缓和了毒药对民众的生活影响与恐慌，在一定程度上挽救了事件免遭扩大化。
可口可乐：及时作出调查，但真实情况未传达到决策者，发表声明，但是过于生涩的词汇使民众认为可口可乐公司是搪塞不尊重消费者。并且不同意召回全部产品，激化了矛盾。
2、联络媒体，主导舆论
强生：在几个重要的报纸上发表道歉与事件透明报道，揪出真凶。
可口可乐：在事件闹大后，才由总裁出面召开新文发布会，并且没有做出有效的承诺，舆论哗然。
3、多方沟通，迅速化解方面
强生： 发函给医院、医生，共同解决遗留问题。
可口可乐：强调事实，拒不承认错误。
4、有效行动，转危为机
强生：停产问题产品，在新规制定后首先跟进，抢占市场份额，以新面孔展示。 可口可乐：应对迟缓，在巨大的经济损失后更换新的管理理念。
二、危机公关传播管理原则：
1、“3T”原则
(以我为主提供情况)（尽快提供情况）（提供全部情况）
前两点两者做的都还可以，基本是在时间发生的第一时间自己做出回应，但是可口可乐的管理机制问题导致小事变大事。
2、公众为上原则
强生公司先回收问题药品，使公众免受威胁与恐慌，但是可口可乐没有在乎公众的情绪，使问题激化。
3、维护信誉原则（核心）
都诚实的通报了事件真相，但是可口可乐在承诺了要积极应对之后没有召回全部产品使得可口可乐有了言行不一的印象。
危机发生后，管理者应将精力集中到信誉形象管理上来，危机管理者要么去努力维护企业的形象及信誉，要么不得不承受企业形象受损的痛苦。企业维护信誉原则主要是要做到:一方面，把维护企业信誉作为危机管理的核心。企业的信誉是危机管理的出发点和归宿，企业信誉和顾客信任是企业立足社会的基石，失去顾客信任会给企业造成难以弥补的损失，危及企业生命。所以所有的危机管理行为都围绕着挽救、维护或再塑企业信誉和社会形象这个核心进行;另一方面，把信誉危机管理提升到企业管理的战略高度。任何危机处理不当都会演变为企业信誉危机，并威胁企业生存，因此要把信誉危机管理上升到公司战略的高度。把信誉危机管理列为企业战略的重要内容和实施环节，从战略的高度将信誉危机管理的原则、制度、流程、组织和自愿列入企业战略管理的体系当中，实施战略性信誉危机管理。
七危机公关传播管理批判分析
前兆期、加剧期、处理期、
毒可乐事件危机公关传播管理的缺点：
1、加剧期和处理期内新闻发布会召开了、承诺解决问题了，但是解决不彻底，没有大品牌的大气；管理上不本地执行，使得信息在企业机体不流畅，从而产生了大问题。
毒可乐事件危机公关传播管理优点：
1、可口可乐公司第一反应调查产品，是正确的。
2、不惜代价挽回企业形象是正确的。
八案例启示
危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对会公民的责任。当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真负责的精神联系在一起的。
九 成功的可口可乐公关危机传播管理方案
一、强化本土管理系统,尊重媒体,善用媒体
二、召回问题产品作出赔偿
三、抓住时机推出产品
上述公司对公众安抚措施
强生公司：当芝加哥地区有六人因为服用泰诺死亡后，强生公司马上成立了以董事长为首，包括负责公关的副总裁在内的七人委员会，危机之处每天开两次会,对事件进行讨论决策。在该委员会的正确决策下，公司召回全部价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，并要求坚决在5天内完成药品召回；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用泰诺止痛胶囊，这一决策收到舆论广泛赞扬；与新闻媒介密切合作，以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；敞开公司大门，积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面召回的胶囊进行抽检，向公众公布结果。当后来证明这次事件是人为破坏后，公司重新设计了泰诺止痛胶囊重返市场计划，举行大规模卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊新包装，现场播放生产流程。由于采取了上述措施，公司一举扭转了局面，反而树立了更好的形象，一年时间内就恢复了其领先地位，取得公众信任。强生公司的行为，可以被认为是企业在伦理观引导下采取建设性沟通政策的典范。
可口可乐公司：
历经各种质量指控案例的可口可乐和百事可乐在处理这种指控时，态度非常坚决。两公司的印度区总裁当天联合举行新闻发布会，矢口否认产品含超标农药问题，并且斥责这次曝光背后有其政治阴谋。
可口可乐印度总裁古普塔称：\"有人企图制造恐慌。我们挑战这些检测的方法，我们要邀请印度的5名著名科学家重新审核。我们的产品绝对安全，绝对没有双重标准。\"百事印度总裁巴克希说，他们的公司对所使用的地下水采用全球测试标准，和美国、欧洲的一致。对于两大可乐公司此次破天荒的联手行动，古普塔称：\"是因为我们的信仰、承诺和安全质量都是一致的后果：由于发生在
世界各地的各种各样的食品污染事故不断曝光，消费者已经非常敏感。这次农药事件如果没有得到有效澄清，肯定会在印度消费者的心里留下阴影。印度的一家外国公司老总说得更彻底：\"我不知道这些指责是否属实，但是在印度，有很多人信这些。\"在事件闹大后，才由总裁出面召开新文发布会，并且没有做出有效的承诺，舆论哗然。
