目录 赢在执行
前言
第一章 执行力决定企业生死存亡
一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力
战略虽好，也要有人执行
有标准，有制度，更需要执行到位
二、缺乏执行力的四种表现
“差不多”就是错
不注重细节，不追求完美
标准只是挂在墙上的废纸
不会尽职尽责地做好分内工作
三、高效执行的源泉
在行动中思考
在流程中改善
第二章 态度决定结果
一、要做就做最好
多做事情，少问问题
没有任何借口
注重细节
领导在不在都一样
报喜也报忧，勇敢担责任
辩解只会越抹越黑
抱怨会让问题恶化
坦诚面对批评
二、点滴是大，诚信为本
说了就要努力做到
投入工作，享受乐趣
告别急功近利
充分挖掘自己的长处
与客户将心比心
三、思想决定行动：培养阳光心态
成大事者都会主动做事
机会只给有准备的人，
成功者善于从失败中寻找机会
第三章 没有达成就是失败——实现目标关键在执行
一、量化目标
量化时间，提高效率
量化成本，提高利润
产能分析，提高效益
二、细节化目标
规范动作，省工省力
规范步骤，严格要求，
规范做法，提高效率
三、每天进步一点点
多走一步
做好一点
多赢一点
第四章 有沟通才会有执行
一、主动回报执行过程
二、勤与上级沟通，确保正确执行
随时随地沟通
毫无怨言地接受任务
主动提出改善计划
给领导的答案最好有三四个
让领导做选择题而非问答题
三、推倒部门墙，沟通更顺畅
不可“躲进小楼成一统”
与其他部门和员工实现双赢
先帮助别人，才有资格让别人帮你，
不忙的时候主动帮助别人
体谅他人
时时谦让
四、简化语言，提高效率
讲的永远是重点
复杂的问题用简单的比喻
五、沉默在前，言论在后
不时提问一两句
不要打断别人
在客户面前，你的手机永远不要响起
避免小动作
第五章 提高职业化，提速执行力
一、企业常见的五种非职业化员工
对业务只懂一点点
屡次犯同样的错误
不思考是否有更好的办法
只想到自己，对任何事情不主动链接
缺乏危机意识
二、员工走向职业化的五条通路
做顾问式销售
完善自己的资料库
模仿加改良等于创新
经常与他人探讨
定期优化自己的工作流程
三、要有职业化的工作技能
培养职业化的工作习惯
担当责任
把自己当做公司的“窗口”
第六章 无团队，不执行——团队执行力才是真正的执行力
一、“这是我们的船\"
主动“找事”做
主动关心每一位客户
一个公司只有一个代名词——我们
二、树立团队意识，学会与人合作
重视部门之间的协作
真正的团队只发出一个声音、执行一个战略
三、团队思考性——持久执行的保障
不做习惯性动物
养成经常思考的习惯
以客户价值为中心 有效沟通Ⅱ
第一章 沟通的概念和目的
第一节 沟通的重要性
第二节 沟通的三要素
沟通的基本问题是心态
沟通的基本原理是关心
沟通的基本要求是主动
第三节 沟通的目的
控制员工的行为
激励员工改善绩效
表达情感
流通信息
第二章 沟通的过程
第一节 影响编码的四个因素
技巧
态度
知识
文化背景
第二节 渠道的问题
第三节 沟通的漏斗
只能讲出心中所想的80％
别人听到的只是你心中所想的60％
别人听懂的只是你心中所想的40％
结果是：只执行了你心中所想的20％
第三章 沟通的角度和方向
第一节 沟通的角度
成功和倒闭的公司都有总经理
成功和倒闭的公司都配电脑
成功和倒闭的公司都开会
成功和倒闭的公司都打广告
第二节 沟通的方向
向上沟通没有胆
向下沟通没有心
水平沟通没有肺
传言
第四章 沟通的障碍
第一节 沟通的个人障碍
地位的差异
来源的信度
认知的偏误
过去的经验
情绪的影响
第二节 沟通的组织障碍
信息泛滥
时间压力
组织氛围
信息过滤
缺乏反馈
第五章 克服沟通障碍
第一节 利用反馈
第二节 简化语言
讲话要有重点
善用比喻
第三节 主动倾听
主动倾听的作用
关于主动倾听的几点建议
沟通时应避免的小动作
第六章 讲话的态度
第一节 讲话的态度之一——退缩
第二节 讲话的态度之二——侵略
第三节 讲话的态度之三——积极
基本型
谅解型
提示型
直言型
警戒型
询问型
第七章 行为语言
第一节 行为语言的构成
动作
表情
身体的距离
第二节 行为语言的类型
领域行为
礼貌行为
伪装行为
暗示行为
第八章 让上司了解你的七个技巧
技巧一 主动报告你的工作进度——让上司知道
技巧二 对上司的询问有问必答而且清楚——让上司放心
技巧三 充实自己，努力学习——让上司轻松
技巧四 接受批评，不犯三次过错——让上司省事
技巧五 不忙的时候主动帮助别人——让上司更有效
技巧六 毫无怨言地接受任务一让上司“残废”
技巧七 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步 打造高绩效团队
第一章 团队的概念
第一节 什么是团队
团队的成功才是真正的成功
案例：中国联通浙江分公司
案例：松下电器的团队精神
“团队”与“群体”的区分
案例：谁帮我捡书
第二节 团队的类型
顾问型团队
案例：亲自调研的总裁
伙伴型团队
案例：无处不在的领导者
教练型团队
案例：“球队教练”——罗兰·贝格
第二章 团队三要素
第一节 团队的自主性
自主性的内涵
案例：这是你的船
自主性的重要性
案例：忙碌的日韩籍空姐
案例：发呆的餐厅服务员
自主性的三个因素
案例：升职以后
案例：冷漠的前台接待员
如何培养团队的自主性
案例：最后一杯水
第二节 团队的思考性
要善用思考性解决问题
案例：中国移动——我能！
案例：飞机起飞前的电话
案例：洗手台的位置
思考的关键在于发现并改善缺点
如何培养团队的思考性
案例：开动员工的脑筋
案例：跑来跑去的病人
案例：日本的竞争情报
案例：温馨的葬礼
第三节 团队的协作性
要重视内部客户服务
案例：中国北方天鹅航空公司的内部客户服务
如何构建团队的协作性
案例：华为技术有限公司的企业文化——狼的文化
案例：李总的两点要求
案例：韩国浦项钢铁公司的红杠
案例：坐在哪个位置
案例：扯别人后腿的同学
案例：都是奖章 惹的祸
案例：我们公司的薪酬体制
案例：适合顾客口味的菜
第三章 冲突和原则
第一节 冲突与绩效
何谓冲突
案例：高楼应该盖在哪里
冲突与绩效的函数关系
案例：如何实施新策略
如何解决冲突
案例：调动前的个别沟通
案例：马皇后的药单
案例：伟大的修女特蕾莎
案例：英特尔的“吵架”功课
第二节 处理冲突的原则
处理冲突的取向
案例：“嫁出去的女儿泼出去的水”
案例：联想的“双核理论”
如何化解冲突
案例：怎样把宝马卖出去
案例：20岁的小伙子
第四章 停顿型组织和变动型组织
第一节 停顿型组织
何谓停顿型组织
案例：蔺相如与廉颇
如何摆脱停顿型组织
案例：批公文的灵活方式
第二节 变动型组织
何谓变动型组织
如何建成变动型组织
案例：项目指挥的权力
案例：要不断地紧盯
案例：吴仪出访日本
案例：武侠小说作者的秘诀
第五章 打造高绩效团队
第一节 团队的“冰山”理论
“冰山”理论带给我们的启示
案例：章 子怡的成功之处
团队“冰山”理论的组成
案例：纳得利的人格魅力
第二节 共识
共识的内涵
案例：朗讯的共识
X理论和Y理论
全方位管理的两条路线
案例：联想的杨元庆
案例：严厉的任正非
第三节 学习
团队精神是学出来的
家庭伦理教育
案例：朝鲜族的孩子
案例：不让座的孩子
学校纪律教育
案例：日本幼儿园的入学测试
案例：早稻田大学的上下级同学关系
企业规章 约束
案例：被拒之门外的IBM老板
案例：齐王的喜好
社会的秩序要求
案例：整齐划一的德国小区
第四节 企业文化
企业文化的内涵
案例：欧莱雅文化——以“美力”感动中国
企业文化的分层
案例：家居广告的创意
案例：苏浙汇餐厅的核心文化
第六章 团队激励
第一节 什么是团队激励
以激励打造高绩效团队
案例：首席执行官的亲笔信
团队激励的作用
案例：“望梅止渴”的故事
第二节 团队激励的基本步骤和方法
团队激励的基本步骤
案例：不要批评孩子的创意
案例：胡厂长的难题
团队激励的方法
案例：不能入账的1/10工资
案例：杰克·韦尔奇也犯错
案例：挑选壁纸
案例：不同的方式，不同的效果
案例：小马生病了
案例：小李的好提议
案例：美味的晚餐
第三节 团队激励的工具
团队激励的货币性工具
案例：亨达集团的“业绩工作制”
案例：我们公司的退休金制度
团队激励的非货币性工具
案例：德国拜耳
案例：IBM和诺贝尔物理奖
案例：加利福尼亚酒厂的氛围
案例：范·弗利辛根的用人理念
附录 工具表单
表一 团队凝聚力测试表
表二 企业核心文化与一般文化的特征表
表三 企业文化测评表
表四 工作紧急性分析表
职业经理人常犯的11种错误
第1章 拒绝承担个人责任
有效的管理者，为事情结果负责
拒绝承担个人责任是一个易犯的错误
拒绝承担个人责任的表现
面对失败一味辩解
认错有助于解决问题
培养为事情结果负责的精神
高层主管的领导责任
中层主管的领导责任
“努力地表现”与“不停地辩解”
避免“不停地辩解”，少说“我以为”
中国员工和外国员工的差别
各得其所，圆满结束
观察你自己
专注自己，少些抱怨
接受别人的批评
检讨自己，承担自己的责任
承担下层的责任
记住：失败是成功之母
第2章 未能启发和引导工作人员
离开办公室一天，不会引发混乱
与管理原则无关的事情
重要管理方法的核心思想
主管需要“少不了他们”的感觉
管理者不是把所有权力揽在手上
学会教练式的引导
未能训练员工，提升其绩效
你不能管我，但你不能不搭理我
业绩辅导
要随时、随地、随人、随事地教育下属
创造卓越绩效
调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪
第3章 注重结果，忽视思想
两则寓言：商业浪漫主义
狐狸与葡萄园：在乎过程而不注意结果的故事
管理寓言：海马的焦虑
成功者与不成功者之间的差别
成功的人有良好的做事习惯
部下都希望有个思想的上司
不能急于求成
思想在启发，不在教条 „„
第4章 在公司的内部形成对立
第5章 一视同仁的管理方式
第6章 忘了公司的命脉——利润
第7章 只见问题 不看目标
第8章 不当老板只做哥们儿
第9章 未能设定标准
第10章 纵容能力不足的人
第11章 眼中只有超级明星
参考答案
工具表单 书摘插图 有效沟通Ⅱ
第一章 沟通的概念和目的
第一节 沟通的重要性
沟通，似乎大家都知道，但事实上，在日常的工作、生活中，很多人并不能做到很好地沟通、有效地沟通。
沟通很重要。成功学大师卡耐基很早就认识到沟通对一个人成功的重要性，他认为：“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”我认为，一个人要出人头地，一定要学会沟通，特别是要学会面向很多人讲话。
面向很多人讲话的典型方式之一是演讲。演讲不仅是一种表达思想、与他人沟通的有力工具，而且它能够训练演讲者本人的思维能力和应变能力，使其与听讲者形成思想的交流与共鸣。许多伟人都有着
出色的沟通才能（演讲才能），这是他们在长期实践中逐渐历练出来的技能，这种卓越的才能既增强了他们自身的人格魅力，同时也成为他们成就伟大事业的强大推动力。亚伯拉罕·林肯、马丁·路德·金、丘吉尔、撒切尔夫人，以及孙中山、毛泽东、邓小平等人，不仅仅是政治巨人，同时也是卓越的演说家。
在公司里，沟通也是每个人必备的素质。管理学著作中常常提到做领导者需要具备一些条件，比如说影响力、凝聚力、创新性、适用性、沟通力等，而在这些条件当中，沟通力是必不可少的。不管你是董事长、副董事长，还是车间主任、班组长，都要学会与你的下属有效沟通。你需要把你的政策、想法和意图清楚地告诉下属，让他们正确无误地去执行。有些领导常常以为开个会，把公司的政策讲一讲，然后做个报告，底下的人大概就明白了。其实根本不是这样，如果开会真的那么有效，就不会出现“文山会海”这个词了——一天到晚开会是没有用的，有效的沟通才是解决问题的关键。沟通，可以说是领导与公司内部其他人员建立良好关系、赢得信任并激发组织智慧和活力的必要工具和手殷。
案例
无论是杰克·韦尔奇领导下的通用电气、山姆．沃尔顿领导下的沃尔玛，还是赫布·凯莱赫领导下的西南航空，公司内部的几乎每一位员工都能清楚地了解这些领导者的主张，也都知道他们对员工有什么期望。因为他们是优秀的沟通者，也是公司员工良好的工作伙伴，他们一直在密切留意员工和公司运营的情况。为了了解下情，他们乐
于与员工讨论工作，并且乐此不疲。因此，他们非常清楚公司的运营状况，甚至是细节。
正是这些领导者积极主动与员工沟通的意愿和非凡的沟通力，强化了他们对整个公司的影响力；他们对公司事务的热情参与，也大大激发了员工们的工作激情，从而推动公司迅速成长。
由于长期受到儒家伦理道德观念的濡染，中国人逐渐形成了一种固有的行为方式，那就是所谓的“听话”：孩子要听大人的话，晚辈要听长辈的话，下级要听上级的话„„这种单向的服从式的管理模式，阻碍了人与人之间的正常沟通，使之变成了一种自上而下的灌输，这对于我们的工作和生活是很不利的。
所以，学会有效沟通，对于我们来说，是一项亟待解决的重要课题。
第二节 沟通的三要素
沟通的基本问题是心态
人最重要的就是心态。一个人如果心态不好，就会出现严重的沟通障碍。在影响人与人沟通的心态中，有三种是很不好的，它们分别是：自私、自我、自大。
问题心态一：自私——关心只在五伦之内影响
沟通的第一个不好的心态是自私，就是“我只帮助我认识的人，其他不认识的人与我无关”。套用中国的古语，就是只关心“五伦之内”的人，即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。其实，不管你认不认识这个人，应该做的事情都要主动去做。
案例
也许是因为我们中国人特别喜欢喜庆、热闹的氛围，很多人都觉得放鞭炮就应该放个痛快。于是，婚丧嫁娶、逢年过节，甚至只要是喜庆日子，比如孩子满月、店铺开业、工程完工等，都要放鞭炮。我这一生几乎没有买过鞭炮去放，因为我会考虑邻居的感受——也许我们家隔壁有一位生病的老人，抑或是有一个初生的婴儿。如果放起鞭炮来，自己会觉得很爽，但是别人不见得舒服。可是有些人就不会这么想：我喜欢放就放，我喜欢放多久就放多久，我才不理睬隔壁会怎么想。这种想法非常自私。
问题心态二：自我——别人的问题与我无关
什么叫自我呢？就是只关心自己的利益，别人的问题与己无关。比方说，一个抽烟的人根本就不顾及他抽烟会对周围的人产生影响，这就是一种自我的表现。
案例
我所居住的小区里发生的一些事情总是让人感到很难受。比如，李太太遛狗遛到别人家门口，那条狗就在人家家门口大小便。小区里有很多人在遛狗，但却很少有人会随身携带小铲子、塑料袋，把自家狗的排泄物处理一下，他们并不把狗随地大小便当回事，抱着听之任之的态度。对此，我想说：小区的秩序其实要靠大家维持，我们不可以把车子随意停在别人家的门口，不可以让自家的狗随意大小便。也不可以乱丢垃圾，这些都是只关心自己的利益而没有想到别人的行为。
问题心态三：自大——我的想法就是答案
沟通语录
蔑视事实，把它称之为无稽之谈也是一种愚蠢的骄傲，这是自命不凡的人常有的弊病。
——[法]蒙田
自大的典型心态就是：我是领导，我是干部，我的想法就是答案，底下的人不能提意见。这就好比在自己和下属之间立起了一堵墙，阻断了自己与下属之间的交流和沟通。因此，自大的心态是沟通之大忌。
案例
一次在出差的路上，我的一个下属突发急性肠炎。我带他去医院，下属对那个医生说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”医生回答说：“想吊盐水还不容易吗？”于是大笔一挥，开了药方。随后，我的下属去药房取药。回来后我一看就傻了：他从药房领回一个篮子，篮里装了十二瓶盐水。因为怕出错，下属又回去问医生：“要吊这么多盐水吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水吗？”
在上述案例中，医生的想法和做法就是自大。当他听到病人说这说那时，就会很反感：到底你是医生还是我是医生？！于是索性来了个“顺水推舟”，既然你要吊盐水那就吊吧。这样做，实际上是放弃了与病人的有效沟通，直接导致了后面这样一个尴尬的结局。
沟通的基本原理是关心
沟通语录
当你与别人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关心他。
——[美]保罗·道格拉斯
案例
掌上灵通公司允许员工在办公室里养鸟。这一举措乍听起来令人匪夷所思：在公司这样一个严肃的场合里竟然允许养鸟？掌上灵通公司原CEO杨镭是这么解释这个问题的：“公司允许养鸟是为了给员工创造轻松快乐的工作环境。”
如今，社会发展的步伐日益加快，社会竞争越来越激烈，每位员工都要承受不小的工作压力，所以，掌上灵通的这一认识和举措是极具人性化的。其实，这样的公司不止掌上灵通，还有一些公司也有类似的制度：允许员工把玩具带到公司、允许员工在办公场所放音乐、允许员工吃东西或者允许员工在间歇的时候喝咖啡„„凡此种种，都是为了尽量减轻员工压力，使他们能够在舒适的环境中愉快地工作。
这实际上就是公司对员工的一种重视和关心。
关心大致包含以下几个方面的内涵：
★关心别人的难处
★关心别人的不便
★关心别人的痛苦
案例
一次我在香港过境时，在书店看到一本很好的精装书。我很喜欢这本书，就把它拿在手上，此时店员走过来说：“这本书你想要吗？”“是。”我回答。“我帮你拿到柜台去。”说罢，他就将书拿到柜台去了。后来我又看上一本书，“这本书你也要吗？”他又走过来问。我说：“是
啊。”他又将书拿到柜台去了。等我到柜台去结账的时候，天哪，7本！毕竟我是在香港过境，这样拎7本书会很不方便。
我有点后悔了，他似乎意识到我的难处，对我说：“先生别担心，你先到别的地方去买东西，这7本书我们帮你包好，等一下帮你拎上飞机。”其实他只能拎到上飞机的闸口处，但是他的这句话让我很感激。后来我上飞机的时候，那个小伙子果然拎着我的7本书，等候在闸口处。
这是个很小的事情，但却折射出那位店员对顾客的关心——看到我拿的书比较多，肯定不方便，于是帮我拿到柜台，又将书送到闸口。这就是注意到别人的不便，注意到别人的难处，注意到别人的痛苦——关心别人。
案例
美国法律规定：坐车外出时，体重不足40磅的儿童必须连同儿童椅用安全带绑在汽车座位上。这表示儿童应该受到我们的特别关注：太小的孩子不可以一个人留在家里，因为他可能会闯祸；也不可以一个人被锁在车里，因为也许会出事„„所以，美国法律规定12岁以下的儿童必须时时有人照看，以免发生由于孩子不懂得照顾自己而导致的危险。
„„
