全面推进绩效考核 促进税收科学发展
一、绩效考核系统建立的背景
近年来，随着国税队伍普遍存在的干部年龄老化、人手不足和津补贴规范，如何充分调动各年龄阶段的基层干部职工工作积极性、主动性，把税收管理规范化、科学化、精细化的要求落到实处，成为基层税务机关亟待解决问题。
基层国税部门原来普遍采用的考核办法是通过层层分解工作目标，落实工作任务，明确工作责任，并制定了相应的考核办法进行目标考核。但目标管理考核办法中存在不少问题：如考核标准不够量化、细化，缺乏可操作性；考核办法不尽合理，普遍存在干得越多，错得越多，得分越少的现象；年度评先争优时往往都是通过投票表决，导致好人主义突出，工作管理不严格、考核不逗硬；考核方法不够科学，考核结果不能客观真实反映各单位和岗位人员工作实绩，考核结果应用范围窄，不能充分调动干部职工的工作积极性等。
针对目标管理考核中存在的问题，XX区国税局积极探索绩效管理的新路子。从2005年下半年开始，引入绩效考核理念，自主开发绩效考核管理系统，并根据工作和考核的需要，以绩效考核为着力点，通过细化考核内容，创新考核方法，建立完善考核体系和机制，逐步开发了风险评估、风险管理、税源分析、税源监控、机关作风、工作督查、工作考勤、网上考试等软件，形成以
1 计算机软件考核为主、人工考核为辅的考核平台。经过不断的探索，逐步形成了覆盖组织绩效和个人绩效的多层次、全覆盖的考核体系，实现了绩效考核的规范化、制度化、常态化。保证了各项税收工作的有效落实，促进了税收工作不断发展。
二、绩效考核框架体系
经过多年的不断探索和完善，逐渐形成了多层次、全覆盖的考核体系。一是形成了以绩效考核系统为中心，以风险评估、风险管理、税源分析、税源监控、机关作风、工作督查、工作考勤、网上考试等系统为支撑的绩效考核系统。二是建立了区局对税务所、区局对科室、区局对稽查局、区局对办税服务厅的组织绩效考核和对区局领导、区局对科所长、区局对科室人员、区局对税源管理岗、区局对风险评估岗、区局对稽查人员计件考核和区局对大厅计件人员考核的个人绩效考核办法，实现组织绩效和个人绩效的有机结合，使考核横向到边，纵向到底。三是建立了以交流轮岗、干部竞争上岗、非领导职务晋升、年终评先评优等激励办法为配套的绩效考核结果应用体系。
三、绩效考核逐步完善过程
2006年下半年，绩效考核系统开发基本完成，并开始试运行。 2007年，制定了《绩效考核办法（暂行）》，分别对科室、税务所、科所长、科室各岗位、税务管理员五部分进行考核，并开始将绩效考核得分纳入各单位及个人年度考核得分，绩效考核得分占年终考核得分的60%，民主测评占40%。同时把原年度测评的
2 以票计分改为百分制测评计分，让民主测评得分计分更加科学、合理。
2008年，进一步制定和完善绩效考核办法，在税务所按照各岗位工作的难易程度、工作量大小及扣分的风险设置岗位系数，在税务所一般岗位实行竞争上岗。岗位不同，系数不同，个体管理、一般纳税人管理、重点税源管理系数分别为1.0，1.1，1.2。彻底摆脱干得越多，扣得越多的怪圈，让考核结果更加合理。同时，加大绩效考核得分占季度和年度考核得分的比重，绩效考核占年终考核得分的80%，民主测评占20%。
2009年，办税服务厅开始实行计件考核，将各岗位工作人员按所办理涉税事项的难易程度和耗用时间确定不同的分值，相同岗位分值相同，对办税厅人员实行计件考核，彻底改变了纳税人投诉较高的办事效率不高和服务态度不好的问题。随着绩效考核系统的不断成熟，进一步加大绩效考核得分占年度考核得分的比重，绩效考核占年终考核得分的90%，民主测评占10%。同时，绩效考核开始与科所长调整、一般干部交流轮岗挂钩，与工作经费挂钩，与一般干部竞争上岗挂钩。
2010年，首次将干部年度考核实绩纳入正副职科所长竞争上岗，以个人近三年的绩效考核得分的平均分计算工作实绩得分，占个人竞争上岗总成绩的10%，从而摆脱了干部竞争上岗重笔试面试轻工作实绩的情况，使工作实绩与竞争上岗有机结合。进一步加大绩效考核成绩的应用，将绩效考核得分与科室（所）单位工
3 作经费挂钩，按绩效考核得分计算各单位工作经费，增强了各单位人员的团队合作意识。
2011年，稽查局实行计件考核，考核得分按检查户数、查补税款、查处深度以及是否立案查处等所对应的分值计分。摆脱了稽查一下任务就不注重案件深度和质量，不下任务就无所事事的局面，稽查工作不断取得新突破。开始在机关科室按照各岗位工作的难易程度、工作量大小及考核扣分的风险，公开机关所有职位的工作职责、工作标准、考核标准，由基层一般干部、所长、机关一般干部、科长、局领导各占20%的分值比例投票机关各岗位系数，机关岗位系数分为1.1，1.15，1.2，打破机关考核100分制，增加了机关干部的工作积极性和主动性。
2012年，开始实行税源专业化管理。进一步加大绩效考核成绩在干部竞争上岗中的应用，绩效考核得分占总成绩的15%。
2013年，探索将行业管理纳入绩效考核，选取煤炭洗选、石灰石开采、商品混凝土、砖瓦行业进行试点，对各所以上行业的纳税人能耗、价格、税负进行监控考核，并逐步扩大考核行业范围，探索行业管理新路子。将绩效考核得分占干部竞争上岗总成绩得分提高到20%。
2014年，实行专业纳税评估，制定纳税评估人员计件考核办法，将纳税评估纳入计件考核。
2015年，在2014年基础上，进一步完善评估流程，加大对风险评估人员的计件考核。同时，在探索管理员从管户向管事制度
4 转变的基础上，确定了以认领事项实行计件考核的办法，从而实现了除机关科室外计件考核覆盖各税务所、稽查局、办税服务厅所有个人岗位的考核格局，极大的提升了干部职工干事的主动性、积极性。彻底摆脱干得越多，扣得越多的怪圈，让考核结果更加合理。
四、绩效考核运行模式及考核亮点
（一）绩效考核以市局和区局工作要求为出发点，将工作层层落实到具体单位和具体责任人，明确单位和个人的工作目标、工作要求、工作标准及扣分、加分标准，使单位和个人目标明确、任务明确、考核标准明确，考核标准细化、量化，具有很强的可操作性。
（二）对税务所、稽查局、办税服务厅所有岗位人员进行计件量化考核，极大的提升了干部职工干事的主动性、积极性。
（三）针对考核系统中的税收计划、风险评估、管理员事项管理、队伍建设、工作纪律、工作作风、学习培训等内容由计算机从各软件自动取数，按季和按年考核相结合，使考核工作制度化、常态化，考核结果更准确。
（四）不能由计算机自动生成的，由各科室根据各税务所工作完成情况直接在系统中进行考核；各科室的考核则由各税务所抽调人员组织的考核小组进行考核。交叉考核使考核结果更公正。
（五）全面公开考核结果，接受全局干部职工监督。在绩效考核系统中，各单位和各单位人员不仅能查本单位或本人得分情
5 况、扣分、加分情况，也能查询全局其他单位和其他人员考核得分情况，对考核结果错误的可以提请人教科进行核实申诉，保证了考核的公开、公平、公正。
（六）每年初对考核办法执行中存在的问题广泛征求意见，提高干部职工的参与度，并结合每年上级工作要求和工作重点及时进行修订，使绩效考核办法制定更加民主，考核办法更加科学、合理。
五、注重考核结果运用，绩效考核效果明显。
区局高度重视考核结果的运用，逐步运用于单位和个人的评先评优、竞争上岗、交流轮岗、非领导职务晋升、参加教育培训和推优入党。
（一）工作经费：季度考核得分和年度考核得分与单位评先评优和工作经费挂钩，增强了单位的团队意识。
（二）评先评优：个人年度评先评优原则上均按年度考核得分排序确定，提高了干部干事创业的积极性。
（三）竞争上岗：竞争上岗注重工作实绩，2010年，首次将年度绩效考核实绩纳入科所级领导竞争上岗，以个人近三年的绩效考核平均分计算工作实绩得分，占总成绩的10%，从而摆脱了干部竞争上岗重笔试面试轻工作实绩的情况，使工作实绩与竞争上岗有机结合。2012年，进一步加大绩效考核成绩在竞争上岗中的比重，占15%。2013年再次提高到20%，提高了干部干好工作的积极性。从2010年将绩效考核引入竞争上岗，共计提拔22人，干
6 部选拨满意度测评均为满意。
（四）交流轮岗：2011年，将绩效考核成绩纳入交流轮岗运用，符合交流条件的人员填报两个岗位志愿，相同岗位有1人以上报名的，按近三年绩效考核平均分的高低确定。近五年，按照考核办法实现交流轮岗209人次，为全局干部职工人数的1.25倍，人员配置更加合理。
（五）非领导职务晋升：主要运用于副主任科员和副调研员晋升。符合晋升交流的人员，相同情况下，按近三年绩效考核平均分的高低确定，近三年来，根据考核结果晋升非领导职务32人。
（六）教育培训：主要运用于总局、市局各种提高培训，符合条件人员，相同情况下，按照近几年绩效考核分数高低确定参训人员。
（七）推优入党：在入党积极分子中，对于条件相同的人员，按照近几年绩效考核分数高低确定入党人员。近五年根据绩效考核结果推优入党9人。
通过将绩效考核结果与单位的评先评优和工作经费挂钩，增强了各单位职工的团队意识，增强了干部职工凝聚力和向心力；通过将绩效考核与个人评先评优、竞争上岗、交流轮岗、教育培训、推优入党挂钩，充分调动了各年龄阶段干部职工的工作积极性、主动性，全局干部职工对考核结果更加重视，全面推进了国税工作不断发展，绩效考核效果明显。主要体现在以下方面：
（一）每年根据市局、区委、区政府工作要求，结合区局工
7 作重点和上年考核中存在的问题及时进行修订，能确保上级工作要求和重点工作目标的实现。
（二）各单位和各岗位人员能明确知道本单位及个人本季度、本年度工作目标、工作任务、工作要求及考核标准，自觉主动的完成工作目标任务，从而确保全局目标任务的完成。
（三）扩大职工参与度，考核结果公开，增强了职工对考核办法和考核结果的认同感，增强了工作的积极性、主动性和团队意识。
（四）以计算机考核为主、人工交叉考核和考核结果公开，克服了考核不逗硬和好人主义的情况，保证了工作落实到位。
（五）在考核结果得到广大干部职工充分认可的情况下，加大对考核结果的应用，提高了大家创先争优的积极性，增强了团队意识，提高了全局干部职工的凝聚力和战斗力。
（六）通过完善考核制度，强化工作考核，拓宽考核结果应用，依靠制度管人、制度管事，减少了管理、考核中的矛盾，减少了行政管理的工作量，工作运行制度化、规范化，管理越来越轻松。
（七）实现了人力资源的有效整合，提高了工作效率。特别是通过建立以事项管理为主要内容的税收管理模式，提高了工作效率，减少了管理人员，有效的整合基层人力资源，加强了税收风险管理和纳税评估力量，克服了基层人员不足的问题；同时，通过管理员随机认领待办事项，割断税收管理员与纳税人之间的
8 固定联系，可以有效预防税收管理员廉政风险和税收执法风险，有利于加强干部队伍的廉政建设。
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