价格战的意义
不可否认，价格战的存在有它的积极意义。专家们总结出了价格战的七大积极作用：
1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要成部分。2.价格战可迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。4.价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。7.价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。
尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重、市场沦陷，企业利益受损。
价格战的起因
在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是因为生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力；有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积压产品，有些则是为了提高行业的进入壁垒。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷入价格战中。例如我国企业为了提高入世后外资企业的进入壁垒就曾经主动发起过降价行动。在当年彩电行业“长虹”主动挑起价格战之后，其他彩电生产企业也先后进行了跟进。
价格战可能付出的代价
今天你在价格上作了让步，极可能因此改变明天的市场面貌，通常会让你处于更不利的地位：
1、从价格战获得价格让步的好处后，少数食髓知味的顾客将伺机而动，等待下一次厂商血拼时再捡便宜。在他们心目中的最佳厂商排行榜中，名次排在前面的总是那些低售价的品牌。
2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低价格，好在第二回合扳回一局。
3、大多数一开始对价格战不怎么热衷的顾客，将陆续从“哪里便宜便往哪里钻”的顾客那里，学到“低品牌忠诚度也能捞到好处”的功课。他们不再当任人宰割的冤大头，讨价还价的技巧也会越来越纯熟。
从财务角度来看，这些“后续”的负面效应，通常远超过一家公司先前在价格方面让步而付出的代价。因此，在价格战的过程中，公司应如何制定防御性的竞争策略，将本身与竞争者价格战的伤害降至最低？
我们并不是建议经理人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒经理人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。
在制定价格决策时，经理人绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标：价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。就像下棋一样，一次仅预测一个动作可能造成何种后果的公司，终究会被一次预测好几步且将市场竞争视为长期竞赛的竞争者所打败。
和其他行销决策的效果相比较，调整价格的收效显然快得多，因此常被经理人拿来作为解决眼前问题的特效药。然而，要制定一个对公司获利率有高贡献度的订价策略，在决定每一决策时，经理人均须考虑它们对未来竞争为与获利率的影响。
价格决策永远都应该被视为长期行销策略的一部分，其目的永远都应该是为公司创造更多的利润。若非如此，你可能赢得许多市场占有率的战役，最后却输了获利率战争。
有系统地思考回应的策略，这并不表示降价永远不是成功的策略在某些条件下，经理人确实应采取价格竞争：
当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。这一条件的重点是拥有成本优势的程度。在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本优势，通常不适合进行价格竞争。那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。
除非你已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的回应。许多价格战就是这
样引发的。西南航空（Southwest Airlines）与沃尔玛百货（Wal-Mart）便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以透过价格战维持业绩增长。然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。
当经理人有很充足的理由相信，竞争者不能也不会回应其价格竞争行动时。倘若某个公司规模很小，或经理人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。美国有几家小规模的长途电话公司就是这么做的，直到最近才被大型竞争者察觉。当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。
削减成本的正确药方
英国《今日管理》（Management Today）杂志日前指出，处于目前的景气环境，公司削减成本时的正确做法为：
1、即早行动。尽早采取应对措施，主动应对景气造成的影响而不是被迫反应。
2、下手要重。一开始过于手软之后再重复减成本的动作，公司会因此损失更多并且增加不稳定。
3、了解原因。许多公司把养活成本当成特效药，以致只治标却不治本，减少成本的做法必须符合公司的整体策略。
4、找出价值创造者。有些人是公司不能失去的人，在削减成本时，公司必须重视他们的需求。
5平衡长短期目标。朝训练、研发等动刀，很容易在短期内看到成果，但是从长期而言却会损害公司。
6、仔细考虑。如果公司只设定一个减少成本的目标，在达到目标后可能会就此停步。更理想的做法是为公司的支出总检查，进行结构性改变以在长期减少支出。
7、沟通。员工、投资者如果了解公司削减成本的原因，比较容易支持公司的做法。
8、维持士气。取消奖金、关闭员工餐厅等，都会直接打击员工士气，公司应从影响较间接的方法着手。
9、外包。在不景气时，公司必须把重心放在可以替公司增加价值之处，把非核心事业外包。
10、逢低买入。不景气是买东西的好时机，因物品售价及贷款都较便宜，不妨买入必要设备，以减少日后的支出。
11、考虑每一部分。许多支出看来很难削减，却是公司应该动刀的地方。如租用办公室契约，不景气时应可重新议价。
价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段。在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业销售策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是违背市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷入严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求、同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。
在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往可以为企业所利用，并且屡试不爽。如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。近年来，价格战已经波及到各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件„„无一幸免。尤以家用电器产品的价格战愈演愈烈。一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，产品的市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。
该如何回应？
面对竞争者的挑衅行为，单靠坚强的作战意志是不够的。除了分析采取报复行动的成本效益外，经理人必须全力投入，帮助公司发展相对的竞争优势。
经过分析发现，采取报复行动不符成本效益时，你拥有的一个选择，就是“忽视”竞争者带来的价格威胁。特别是，当竞争者不具任何竞争性产品或成本优势，是一个很弱的对手时，忽视它的存在的确很有效。在这种情况下，受到影响的营业额应极为有限，未来这一数字也不太可能增加。
这里有两个常被人误解的观念：第一个是“赢”的观念。你当然可以成功地守住市场占
有率。然而，一家股票公开上市公司的成立宗旨，不是守住市场占有率，而是要为股东赚取利润。
第二个容易被误解的观念是，摧毁一个竞争者以后就可高枕无忧了。事实上，竞争者或许因为在价格战中被打败了，因而宣布破产，然而它可能会用极低的价格出售其资产，从而创造出一个成本更低的新竞争者。又，当你透过价格战把一名较弱的竞争者淘汰出局后，即便后者的资产乏人问津，然而你的顾客已经养成了“哪里便宜便往哪里钻”的习性。此时，只要有一个比你更强，钞票比你更多的新竞争者进入市场，你的日子就不好过了。因此，只有在无利可图的产业，毁灭较弱竞争对手的做法才有意义，因为在一个利润微薄的产业，不会有新竞争者想来分一杯羹。
当经理人发现，采取削价竞争手段的对手拥有较强的实力，经评估后采取报复行动的成本又高于所流失的生意，此时，经理人必须妥善拟定对策。当一个强大的竞争者以低价策略夺取市场占有率时，的确会对老商家的生存造成威胁。为了保住未来，老商家必须改变既定策略，积极面对严重威胁。
调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低
采取“反击”策略惟一有意义的时候，是当对手很弱，而采取反击行动又能为公司带来利润时。然而这种时候极为罕见，因为极少有竞争对手如此愚蠢，自己实力已经很弱时还要选择价格作为竞争武器。
较常见的情况是，率先降价的竞争者实力不弱，或至少和它攻击的对象一样强。正因为对手太强了，商家面临风险的生意不小，因此积极防御确有必要。然而，积极“防御”并不表示要一举铲除竞争者；其主要目的应为说服竞争者同意放弃削价竞争手段。积极防御的主要目的，是要让竞争者了解，削价竞争并不符合财务利益，因此未来它最好不要再犯同样的错误。
以美国航空公司（American Airlines）的业界老大地位，遇到同行企业向它挑衅几乎是家常便饭，其中还有不少成本结构优于美航的公司。美航偶尔也会选择性地回应，但通常将回应时间与回应强度限制在一定范围内，从而向挑衅者发出讯息：只要对方撤回威胁，该公司愿意回到原先的票价水准。当同行发现，美航的确有能力做出更符合成本效益的防御措施后，这类的挑衅通常只维持数天，甚至数个小时的寿命。
许多经理人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战而不自知。更有利于公司长期利益的做法是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味采取价格竞争手段。这里有两个一般性原则，在发展竞争策略时，经理人应时刻牢记在心：
绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。要打，就打一场你有相对竞争优势的战争，不要去打一场你处于相对弱势地位的战争。尤其，当你拥有相对竞争优势时，更应随时提高警觉，小心对手发动各种攻击。
要打，就要从己方优势为攻击点。切勿遵照竞争者的游戏规则（由竞争者选择其优势）；一定要选择有利于你的规
