中国企业的企业文化实践刍议之一
背离人文，行之不远。
——季羡林
随着改革开放后的西风东渐，中国企业对现代企业管理的渴求使中国企业对西方管理理念几乎照单全收，当然企业文化也在其列。
一、中国企业企业文化建设现状
二十多年来中国企业企业文化建设的成绩如何呢？如果不想粉饰太平，如果不想说假话，那就是不尽如人意。笔者从2005年起，以企业文化建设为主要的研究方向，近距离接触大量企业，获得如下印象：
1、公然表示不接受企业文化概念的为数不多，因为不接受企业文化概念，将被认为是没有文化、没有素质的企业，“企业要有文化”起码在概念上这已经成为基本共识；
2、内心认为企业文化是虚的、是飘忽不定、难以捉摸的，并且对企业文化建设不予重视的为数不少，表现在：
本身文化素养不高，即使是企业的规章制度也缺乏清晰的理念指导，为日常事务羁绊，无暇顾及企业文化建设；
认为经济效益是第一位的，只追求短期的经济效应、只注重资金、技术、市场、企业外在的形象等，忽视企业文化建设对企业内部自身素质的强化和提升；
宁愿花巨额资金打广告甚至不顾是否能达到理想效果，却不舍得在企业文化建设上投资；
3、已经着手开展企业文化建设的，数量更少：
在那些已经着手建设企业文化的单位，因其领导人认识水准、企业文化执行者专业能力、企业文化对制度渗透程度等诸多要素制约，也表现得参差不齐不，呈现极大的差距，说绝然一些，那些真正参悟了企业文化真谛、并执行出色的企业只是凤毛麟角，犹如珍稀动物一样罕见。企业文化建设不达标具体表现形式有：
把企业文化建设狭义地理解为组织企业文体活动，文体活动组织得好，确实可以促进企业文化建设，但是如若没有企业文化建设工作的系统考虑，没有起到传播企业核心价值观的功效，那热闹是热闹了，也看似轰轰烈烈，却与企业文化建设无关，成为“文体文化”； 由于体制关系，在很多国企，把企业文化建设划归精神和思想范畴（冠以“精神文明建设”之名），由党委来领导，因此，一开始从源头上就把企业文化建设与企业管理割裂开来，造成两张皮的现象，成为“游离文化”；
国企中另一种常见现象是：由于目前国企领导人并非由市场选择和配置，而是由组织（国
资委）配置的，领导者不是对市场负责而是要得到上级的认可和赏识，因此就需要表现的机会和手段，企业文化在某种时候就充当了华丽的外衣，成为“政绩文化”。
没有深刻认识到企业文化建设是一个系统工程，它从确立企业核心价值观出发，最终要落实到改变组织成员和企业思想、行为模式的基点上，形成企业及其组织成员思想、行为习惯，通俗说叫：要“入耳、入脑、入心”。因此，企业文化建设在某种程度上就成了“口头工程”或“墙头工程”，讲在嘴上（领导作报告或向上汇报时说说）、贴在墙上（标语口号贴满墙，具体行动看不见），成为“做秀文化”；
并未理解每个企业的文化都是深植于企业成长历史的、带有企业自身的个性和特质，进行企业文化建设，是把过去没有被彰显的积淀文化凸现出来，并进行适度扬弃，使其更具时代性、上进性，更能为组织成员认同和记忆，也更易于实行。而我们目前有些企业的文化建设却成了一种“文字游戏”，追求标新立异、朗朗上口，但时尚的词汇又是有限的，于是就出现了理念雷同的多、空话多、缺少创新和个性化。千篇1律的都是“实事求是”、“敬业爱岗”、“追求卓越”，显示不出一点独特的优势，表现为“雷同文化”。
某些比较强势的领导人，极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。其产生的原因是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况，成为“愚民文化”。
一些以年轻人为主体的新兴企业，会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏踏实的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么，称为“理想文化”。
以上种种，在诸多企业身上都可以找到，不枚胜举；
另外，有一些大企业，所费不菲，请咨询公司做一套企业文化系统，核心价值观、企业精神、企业理念….，洋洋洒洒、面面俱到，放在网站上蔚为壮观，但事实上所行，却是另外一套“潜在价值系统”，成为“背离文化”，蒙牛就是很典型的代表了；
……。
二、企业文化建设优秀度评价（注：以锦江之星及德胜为样本的理性提炼）
企业文化建设未有穷期，企业存在一天，企业文化就如影相随，那么，达到何种标准，企业文化建设可以说是相对比较有成效了呢？
一句说在前面的话：
我们无法调节大气气候，但我们可以控制室内温度。
我们暂且摒弃对外部环境的要求，因为对此我们只有建议权，却无控制权，我们仅想探索，面对现实环境，可以做到什么程度：
1、核心价值观提炼：
在正确分析内外部环境，准确认识企业自身特点、认真剖析企业领导团队的价值追求的基础上，提炼出适合自己的价值观。不同行业的企业其企业文化是不尽相同的，因此要根据企业的性质，例如IT行业要体现持续创新、坚强、乐观等特点，可以以“追求卓越”作为核心价值观；工业企业则可从产品出发，树立“质量是企业生命”等价值观。
2、企业文化的制度渗透：
价值观要有具体体现：
企业文化的创建要与企业的经营活动和管理制度的创新紧密结合起来，相互渗透。精神因素的影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动的每一个环节及整个过程之中，企业文化只有与企业具体的管理制度创新相结合，才能持续，才能成为企业的核心竞争力。
此项工作必须逐个部门，逐条制度进行认真检视，特别是对核心价值认同和背离的行为，要有明确的奖励或惩戒。
3、组织机制保证下的有效执行：
企业文化核心价值体系提炼出来，仅仅是万里长征第一步，更重要的是“如脑、入心”的“落地工程”。企业必须有两套组织体系来保证企业文化的“落地”。
一套是企业文化执行体系，企业管理的各个层面，都必须落实企业文化建设职责，具体责任到人，并列入企业绩效考核系统；
另一套是企业文化培训体系，保证企业文化核心理念培训到基层员工，借用一句经典叫“一个都不差”。
4、建立企业文化建设的长效机制：
健康话语：有活动才有活力！
企业文化核心理念的宣灌必须持续进行，有效的方法和策略就是：组织各类生动活泼、寓意深远的活动，以组织成员喜闻乐见的方式使其在活动中接受教育、改变观念。
5、明显改变企业和组织成员的思维和行为习惯：
该企业员工做人行事带有明显的企业人特征，该企业的行事风格也被广泛认知和认同，这就是企业文化建设的最高境界了。
五条、七百多字，却是一个浩大的系统工程，没有十年功，不可能达到这一境界。
不是每个企业都合适马上着手开展企业文化建设的，它必须具备一定的条件，才能保证其企业文化建设持续健康发展，并产生应有的作用。
1、作为一种高级的文化管理模式，企业文化需要企业发展到一定的规模和阶段方能践行，才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。：
2、企业主要领导（董事长、总经理）对企业文化的重要性和内涵有深刻认识，能亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理 艺术 ,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。
3、企业必须有自行建设企业文化的能力，外部智力（咨询公司、专家团队）只是在核心价值观提炼、核心价值观培训方案策划等特定阶段作为一种辅助力量介入企业文化建设，大量的工作必须企业自己来做。
4、企业文化执行者是企业主要领导的战略合作伙伴，而非简单的指令执行者；
5、有能力（经济能力、专业评估能力和控制协调能力）整合外部智力资源；
企业文化建设流程——这是我们下一个话题。
