《人力资源管理》学习中心：专
业：学
号：姓
名：
一、名词解释：
1． 工作生活质量：指在工作中员工所产生的心理与生理健康的感觉。具体而言，是指组织中的员工在参与决策、信息分享、工作环境和报酬以及工作压力等与工作相关的诸多方面所感受到的满意感。它是人力资源管理工作的重要衡量指标。
2． 职业发展：又称职业计划、职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。它有两方面含义：一是个人的职业目标和职业计划，二是企业结合组织的需求和发展，给员工多方面的培训和指导，帮助员工实现个人职业目标。
3． 公文处理：对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。测试管理者在面对一堆待处理的公文时所反映出的组织、计划、协调、领导等方面的能力。
4． 工作评价：在工作分析的基础上，通过对岗位的工作责任、知识和技能、工作强度和工作环境的衡量，比较企业内部各个职位的相对重要性。其目的是解决薪酬的内部公平性问题；为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准。
二、简答题：
1．简述人力资源规划的作用。
答：人力资源规划可以在企业的五个层面上发挥影响作用。
1、环境层面：企业的人力资源管理决策会对其周围的环境产生特定的影响，也会在不同程度上影响企业在社会上的地位和声望。
2、企业层面：热力资源规划在企业层面上的影响主要包括企业结构、企业文化、管理理念、利润、市场份额、产品和服务质量等。将人力资源规划与企业的战略目标相结合，可以促进两者的相互配合与融合，以利于企业目标的实现。
3、人力资源管理部门层面：主要指人力资源管理部门自身的工作规划在确立人力资源战略的基础上把企业的整体目标转化为人力资源部门具体活动的目标。
4、热力资源数量层面：企业所使用人力资源的数量及其作用。
5、具体的人力资源管理活动层面：把人力资源规划具体转化为特定的人力资源管理活动。
2．绩效管理的目的是什么？
答：绩效管理主要有以下三种目的。
1、战略目的：绩效管理系统必须将员工的行动与组织的战略目标联系在一起。
2、管理目的：绩效评价的结果是组织作出薪资调整、职务晋升、留用或解雇等人士决策时的重要依据。
3、开发目的：绩效管理还有开发和培养能有效胜任工作的员工的目的。
3．培训需求分析的主要内容有哪些？
答：需求分析一般包括：组织分析、人员分析、任务分析。组织分析是指公司在经营战略、可用的培训资源以及培训结果的应用方面是否需要培训。考虑培训发生的宏观背景。人员分析是对培训对象进行的分析，员工需要进行培训往往产生于几个方面：业绩不良（知识或能力的不足、工作态度还是工作设计本身）、转岗、新技术需要。首先判断是哪方面的需要，确定原因和目的，选定人员并使其做好准备。任务分析是对培训的内容进行分析，明确员工需要完成哪些方面的重要任务；为帮助其任务的完成，应当强调哪方面的知识、技能以及行为。
4．培训评估的层次有哪些？
答：
1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问以下问题：
2 受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？
2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。
3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。
4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。
5．如何减少评价者误差？
答：减少评价者误差的办法有：
1、使评价者充分认识和了解在绩效评价过程中容易产生的误差。
2、选择合适的绩效评价方法。
3、对评价者进行专门的培训，帮助他们掌握绩效标准和评价方法以及避免评价中的晕轮误差、分布误差等。
6．劳动合同订立、解除及变更的含义？
答：劳动合同的订立：我国《劳动法》规定用人单位与劳动者应采用的劳动合同订立的形式是“劳动合同应当以书面形式订立”。劳动合同的解除是指劳动合同的当事人依法提前终止劳动合同的法律效力的约定或者法定行为。劳动合同的变更是指劳动合同依法订立后，在合同尚未履行或者尚未履行完毕之前，经用人单位和劳动者双方当事人协商同意，对劳动合同内容作部分修改、补充或者删减的法律行为。
三、论述题：
1．工作分析在人力资源管理中的作用有哪些？
答：工作分析是人力资源管理工作的基础，它为人力资源管理的其他职能提供信息和依据。其主要作用体现在以下几个方面。
1、为人力资源规划提供准确有效的依据。
2、合理安排组织中的各项工作任务。
3、明确管理者和员工各自的工作职责和目标。
4、为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据。
5、为进行科学的绩效管理提供客观评价标准。
6、为员工招聘提供有效的信息。
7、为降低培训成本、提供培训效率提供前提。
8、明确组织中上下级之间的汇报关系。
9、明确工作岗位在组织中的相对价值以保证薪酬的内部公平性。
2．试比较招聘的内部来源和外部来源的优缺点。
答：内部选聘的优点：
1、选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。
2、他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
3、内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
内部选拔的缺点：
1、容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。
2、容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。
3、内部备选对象范围狭窄。
外部选拔的优点：
1、候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。
2、有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。
3、对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。
外部选拔缺点：吸引和评估有潜力的员工比较困难，调整或职业训练的时间较长，可能影响内部员工的积极性。
3 3．影响薪酬水平的因素有哪些？如何确定企业的薪酬水平和员工个人的薪酬水平？
答：企业为吸引、保留和激励人才，同时又要控制人工成本，因而，企业既需要考虑支付给员工的薪酬水平是否有竞争力，又要考虑企业人工成本的承受力。影响员工薪酬水平的因素有：外部因素、企业因素和员工个体因素。
外部环境因素包括：
1、劳动立法与市场监管。法律法规是薪酬管理的依据，是企业的薪酬管理行为的标准规范和准绳。
2、地区与行业薪酬水平。为保持企业薪酬的竞争性企业应当考虑本地区行业地位相当的其他企业相适应的薪酬水平。
3、劳动力市场供求状况。企业在确定薪酬水平时，必须考虑不同层次、不同类型人员的市场供求状况和薪酬水平，以实行既能吸引所需人才、又能节约人工成本的目的。
4、生活费用和物价水平。
5、竞争对手薪酬水平。
企业因素包括：
1、企业竞争战略。
2、企业支付能力。
3、工作条件。
4、企业生命周期。 个人因素包括：
1、员工能力素质。
2、员工所在岗位的相对价值。
3、员工贡献大小。
4、员工工龄。
4．常见的薪酬模式有哪几种？各有何特点，分别适用何种对象？
答：常见的薪酬模式有以下四种，其各自特点和适用对象如下：
1、以岗位为基础的薪酬模式。其特点是：根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构常采用传统工资结构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别所对应的工资浮动范围不大。其适用对象是：适用于履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单
一、工作比较固定的岗位。如管理人员、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等。
2、以能力为基础的薪酬模式。其特点是：根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多地是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几甚至二三十个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大。其适用对象是：适用于工作技术负责、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。如研发岗位、技术岗位、技术要求高技术工人岗位等。
3、以绩效为基础的薪酬模式。其特点是：根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬，它更多是强调工作的产出。其适用对象是：适用于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。如营销岗位、工作产出能量化的生产岗位等。
4、以市场供求为基础的薪酬模式。其特点是：根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬。其适用对象是：适用于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。
5．什么是劳动关系？其构成要素是什么？
答：劳动关系主要是指企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与个人组织的关系；工会与职工的关系。根据劳动法律法规形成和调整的劳动关系是劳动法律关系，由劳动关系的主体、劳动关系的内容和劳动关系的客体三要素组成。
6．如何保证情景模拟测试的准确性？
答：高度的针对性、逼真性是情景模拟法的突出特点。这些特点使得情景模拟法不仅可以对应试者简单的能力与素质进行评价，同时也可用于测评复杂的能力与素质。即对应试者的素质进行全面测评。应试者处理问题的合理性、决策的科学性及其组织协调能力是主考官对应试者作出评定的主要依据。为了保证情景模拟测试的准确性，应当以工作分析为情景设计的基础；设置评价标准；
4 选择素质良好的评价者；不将情景模拟测试结果作为唯一的评价依据。
四、案例应用分析题：
1．双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理以下问题： （1）如何甄别简历中的虚假信息？
(2) 在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：（1）a、分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解
应聘者组织和沟通能力。b、对简历中得客观内容进行审查，看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重点提问的内容之一进行询查核对。C、仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息要加以备注以便在面试时间询问核查，排除不适应的应聘者。D、审查简历中逻辑，包括时间、学历、经历等，有存在明显造假的可以马上剔除。E、审查个人以往的业绩和学习成绩，以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。F、对简历的整体印象，对感觉不可信和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。G、也可以通过让应聘者填写应聘中申请表的方法来判断简历与申请之间是否存在自相矛盾之处。H、对应聘者基本的个人资料，个人受教育经历，个人工作经历进行调查，鉴别。
（2）a、.面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确定式提问、举例式提问技巧来获得应聘者的真实信息。避免提出引导性问题。B、面试过程中面试者还要学会察言观色、密切注意应聘者的行为和反应，对所问的问题、问题间的变换、文化时机以及对方的答案都要多加注意，所提问题可根据简历或申请表发现的疑点，先易后难逐个提问，创造和谐自然的环境。C、有意提出一些矛盾问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者在面试中是否隐瞒了真实信息。D、通过离职原因，求职目的，个人发展，对应聘职位的期望等方面加以考虑。E、对所提问题要直截了当，语言简练，并及时做记录
2． M公司的目标管理
M公司是一家制造企业，年初制定了扩大市场份额的战略，并决定在整个公司内实施目标管理，部门及个人的奖金将主要取决于年度目标的实现程度。其中，销售部的目标包括销售额和回款率两部分，生产部的目标包括按时交货和库存成本两部分。
半年过去了，不幸的是，公司业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，销售部和生产部之间更是相互指责。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题，客户满意度下降，利润也在下滑。
这个公司的目标管理出了什么问题？为什么设定目标（并与薪酬挂钩）反而导致了部门间矛盾加剧和利润下降？
答：公司的目标管理问题在于，没有共同的目标：利润。企业管理信息沟通有问题，企业团队和谐与效能没有协调好。适当的绩效评估与奖酬体系应当改变传统的以个人或小部门导向为基础的评估与奖酬体系。更多以整体绩效为标准来进行评估与奖酬，建立利润分享机制。另外，企业中有效的管理信息沟通也非常重要，在信息传递中要保证信息传递的迅速、及时，保持其真实性。
3．作为公司工作评价委员会的主任，人力资源部经理赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。会议上，作为工作评价委员会成员的行政部经理林云提出：去年公司接待员张萍的考核结果是
5 优秀，而且张萍在公司已做了8年的接待员，平时工作十分认真，还多次被评为优秀员工，因此应将张萍的基本工资的职级提高。
问：你认为林云的建议是否应该被采纳，为什么？
答：林云的建议不应该被采纳。因为：基本工资的职级是由其岗位或能力决定的，而不是绩效决定的。而对于工作认真、考核优秀的员工，应该提高其可变薪酬部分。
4． B公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
请问：（1）你认为该公司的此次薪酬改革存在哪些方面的问题？
（2）如果由你来设计设计人员的薪酬，你如何做？
答：（1）该公司的此次薪酬改革存在的问题：未进行岗位评价，所设计的薪酬不符合岗位的性质特点；未关注员工的基本需求的满足，一味降低底薪，使员工失去薪酬的安全感。
（2）设计设计人员的薪酬，应该这么做：根据设计人员的特点，设计以能力为主的薪酬； 适当提高底薪，将绩效薪酬与员工项目完成情况挂钩，而不是与回款率挂钩。
