第四节 物流企业客户市场定位
从第三方物流市场供给的角度来看，服务供应商要适应我国物流市场环境，满足第三方物流市场需求，我国的物流企业应加紧从战略、战术以及作业层各个层次上进行部署与改革，提高自身的管理水平与供应能力，增强竞争力。通过对我国第三方物流市场需求现状和趋势的研究以及对物流市场环境的分析，中国的物流服务供应商可从以下几个方面着手寻求对策，找准自身的定位与切入点。
一、树立以客户为中心的经营观念，主动开拓市场
长期以来我国传统的物流企业经营观念是以自我为中心，围绕自己的业务进行运作，对市场需求并没有给予充分地重视，甚至无视客户的需求，导致了客户的流失。以客户为中心的经营理念和服务意识还没有真正树立起来。这反映在企业的组织结构上就是大部分物流企业几乎没有专门的市场营销或市场开发部门，即使有也只是从事简单的揽货业务，而不是真正去开发客户，开拓市场，客户的开发和培育上缺乏主动性，工作几乎没有开展起来，还存在很多盲区。
在现代竞争激烈的市场上，客户需求是推动物流市场发展的根本动力。没有市场需求，物流企业就失去了赖以生存的根基。因此，我国的物流企业应该转变经营观念，由原来的以自我为中心转为以客户为中心，以作业为中以转向以市场为导向。加强企业的服务意识，重视客户的市场需求。
树立以客户为中心的意识不应仅停留在口头上，而应反映在在具体的运作实施上。首先，在营销上，应实施整体营销的战略，以企业整体的形象去开拓客户，而不是各自为战。如大田集团将客户分成a、b、c三类，a类重点客户需由总公司开发，b类客户由区域性分公司开发，c类小客户则可以由地方办事处自行开发。不管哪一级主体开发客户，都是以大田集团的名义而不是某一地方公司或办事处的名义进行，这样有助于塑造品牌形象，也有助于网络优势的发挥。
其次，在组织机构设置上，应建立独立的市场营销或市场开发部门，专门负责客户的开发、回访、维护及服务特色的宣传等工作。物流市场营销要求市场人员不能只是简单的揽货源，而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求，对企业服务的满意度、在满足服务需求上存在的差距及企业可以改进的地方等各种有关服务需求的信息，要能够根据企业的要求提出初步的服务方案，开发出长期合作的客户。因此，对市场人员的素质要有较高要求，既需要营销的知识，也需要专业的物流知识。
再次，为了向客户提供可靠的服务，企业要实施全面质量管理，建立质量监控部门，按照国际质量体系标准的要求规范管理体系和运作流程，健全管理制度。最后，要建立专门的客户中心或服务部门，接受客户的物流咨询、来访和投诉，形成与客户进行实时沟通的渠道，及时解决处理服务过程中出现的各种问题，以保证物流企业能够提供客户满意的服务。
二、正确的市场定位
作为中国第三方物流市场的主要竞争者，中国的物流企业需要了解市场需求和竞争对手的状况以及自身的条件，在此基础上进行市场定位，制定竞争战略。物流企业的市场定位主要包括确定目标市场和服务功能定位。市场定位过程可按下步骤进行：
1．分析顾客需求
不仅要了解客户当前的需求，还要了解客户的运行状态、行业特点、外包物流的需求动机、顾客需求与本企业所提供物流服务水平之间的差距、服务需要改善或提高之处，发现客户的潜在需求。
2．与竞争对手比较
了解当前各类细分市场上提供物流服务的竞争对手的数量、规模、实力、服务水平、价格水平等相关信息，比较自身与竞争企业或优秀企业服务水准的差距。
3．市场细分和选择目标市场
从根本上说，任何一个物流企业，无论其规模和能力多大，服务如何多样化，都无法满足所有企业的整体需求，而只能满足一部分市场的需求。因此，物流企业必须将物流市场依据一定的标准进行细分，根据自身的条件来选择一部分客户作为目标市场，确定适当的服务组合策略以更好地满足他们的需求，使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。
由于在当前甚至今后一段时期内，中国物流市场的需求在地区和行业上都存在着差异，因此第三方物流市场的细分可根据地域或行业进行细分，对不同地区、不同行业的市场又可根据产品的时效性要求、企业接受服务价格的能力及货物的大小和客户在供应链中所年的位置等因素来进一步划分出子市场。
物流企业要分区域、分行业、分档次，根据细分市场的规模和增长潜力及企业自身的资源条件来选择目标市场，找准切入点，避免盲目求全求大。
4．物流服务功能定位，构造核心竞争力
前面已经分析过，第三方物流服务的内容和形式多种多样，基本可以划分为常规服务和增值服务。而同一内容服务、不同质量档次的服务又有着不同的价格水平。物流服务定位是要强化或放大某些物流功能，从而形成独特的企业形象。其实质在于通过差异化的服务策略来取得在目标市场上的竞争优势，确定本企业在客户中的适当位置，以吸引更多的物流需求。因此，物流企业的服务定位是物流企业战略中的重要组成部分，能否制定出有效的物流服务战略，往往影响到具体物流服务的绩效及由此带来的客户满意度，对于提高物流企业的竞争力具有重要的意义。
需要注意的是，物流企业要重视构造自身的核心能力。再有实力的企业也不可能面面俱到，与工业化社会相适应的第三方物流市场也是一个分工协作的体系，向市场提供专业化服务是物流企业生存发展的必然选择。第三方物流企业必须巩固基本的物流服务，必须拥有深度的专业化技能，突出某一项或某几项服务的能力，成为某一物流领域的专家，构造自己的竞争优势。很多国际著名的第三方物流企业都是从某一物流服务领域发展起来的，这些领域都仍是这些企业的核心能力。如menlo、yellow和roadway公司起源于较大的零担运输企业；exel、gatx和usco是从仓储管理开始的；ups和fedex的技能在于小型包裹的限时速递，ryder是货运物流专家；fritz是货代专家；con-way是专门为中小企业提供供应链事例服务的专家等。客户在选择物流服务供应商时，会考虑与自身个性化需求最接近的物流企业。
三、制定灵活的定价及结算体系 1．制定简化、灵活的价格体系。
定价策略与企业的服务方式是相一致的。传统储运与现代物流服务的一大区别是定价策略的不同。传统储运服务是功能单
一、脱节的服务，主要按某一标准采取固定的统一定价，如仓储费按货物平方米/吨，运输价格分不同的运输方式，结合不同地区货物的重量及运输里程等计价，不同性质的货物有时还要采取一定的加成法适用不同的计费率。传统价格体系过于繁琐，对于客户来说不具便利性，也不方便物流企业进行报价，而在竞争激烈的市场上，未能及时报价就有可能失去客户。因此，现代物流企业应根据所提供的整套物流服务来制定个性化、套餐式的价格，价格由总部统一制定，价格体系应按某一标准如区域或服务水平进行简化。这样既可使客户方便地估算成本，选择服务，又便于物流企业计算利润，并增加物流作业的灵活性。如dhl的快递服务按区域定价。它将228个国家划分为10个区，每个区内不同国家适用同样的价格，操作简便；又如宅急送快运服务的价格按服务水平定价，根据不同期限（如12小时内、24小时内、1－2天等）到达不同区域来制定的，既方便了客户选择服务，又使企业可以在承诺的期限内灵活地选择运输方式。此外，对于不同的目标市场客户群，可以对同一服务制定差异化的价格策略。
2．在费用结算上，宜采取总量协议或按销售额比例提成的方法。
采取总量协议或提成的方法好处在于，对客户而言在测算成本或进行结算时，避免了大量单笔单结对企业财务运作帐目和结算带来的巨大压力，节省了双方每期结算时的大量单证、校对；同时也使得企业的管理人员对物流的总支出一目了然，有助于客户方便地进行物流成本控制。对物流企业自身而言，是物流系统化、集成化及服务个性化理念的体现。
目前，我国物流服务供需双方的结算仍处于传统的方式。在中国仓储物流协会发布的调查中，我们不无遗憾地看到，大部分企业还是采取单独收取各项物流费用的结算策略。
由于这种费用结算方式是与物流企业的集成化、个性化服务相配套的，因此在多数物流企业还是提供分离、脱节的储运服务的情况下，此种结算方式还难以推广。
四、传统企业向第三方物流企业转型
传统储运企业在向第三方物流转型中，存在着观念、人才、网络、服务、设施、信息技术等方面的障碍，突破这些障碍，向第三方物流企业转型主要有三种途径：一是内部自主式转化，即在一定的战略目标下通过内部资源的整合运作，克服内部障碍，逐步走上第三方物流服务之路，具体又包括逻辑渐进、技术跳跃、分步迂回和全面推进等方式；二是外部带动式转化，主要依据外部资源、外部力量来克服障碍，逐步向第三方物流转型；三是结合式转化，指针对不同阶段和不同的目标要求来选择内部或外部式方法进行转型。
不同的物流企业可根据自身条件的不同来选择适合的转型方法。外部带动式转型可较迅速地将自己的管理水平提高到一个较高的层次，因此传统企业在转型过程中应当充分重视与外部同行的交流与沟通，吸收借鉴优秀同行的成功经验，在条件成熟的情况下应加强与同行间的合作。如宝供与中国邮政于2001年9月建立了战略联盟关系，双方将在运输与配送、储存与流通加工、信息及资金结算等三方面开展合作。一些拥有相当实力的物流企业还可以通过联合与兼并的方式来扩展服务领域和地区覆盖面。
