管理：是组织中的管理者，通过实施计划，组织人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定的目标的活动过程。
战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规划：规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 预测：预测是指对未来环境所做出的估计，它以过去为基础推测未来，以作为依据估算今后，以已知预计未知。 决策：决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。
部门：是指组织中管理者为完成规定的任务管辖的一个特殊的领域。 职权：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。
参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 分权：表示职权分散到整个组织中。
团队：团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
指示：作为一个领导方法，可理解为上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直接指挥的关系。
质量：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这些因素的组合就叫做过程。 预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 经济人：古典理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作的唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件的制约。
社会人：梅奥的霍桑试验得出结论；职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。 活性化：是员工参与的一种高级形式。它意味着这样一种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
经济人：经济人又称理性经济人，也称为实利人。他认为人的一切行为都是最大限度的满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬。
归因论：着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。
制定战略：制定战略是指直接改变企业相对与竞争对手的实力为目的的项目活动。 战略分析：就是要要理清楚企业外部的威胁和机会，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础。
例外问题：只有那些偶然发生的，新颖的，性质完全清楚，结构上下甚分明确的，具体重大影响的问题才属于例外问题。
职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位
组织结构：组织结构是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现
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为组织各部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。
管理审核：是一个工作过程，它以管理学分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。 数据仓库：是一种新的应用，它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或的过程，富有创造性的形式展现信息。
系统分析：是在明确管理目标的基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及其中核心问题是决策系统分析，识别管理者决策所需要的信息。 战略管理：战略管理是组织制定的和实际战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
经济环境：经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买实力，利息率，通货膨胀，失业率，让社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。 具体环境：具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
社会责任：社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会持续，保护社会福利等方面所承担的职责和义务。 管理道德：管理道德是指规定行为是非惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。
计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 限定因素：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是准确地，客观地选择可行方案。
沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地，准确地，及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
运营预算：是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费预算、单位生产成本预算、推销及管理预算。 财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。 流动比率：是指流动资产与流动负债比率，它用以衡量企业流动资产在短时期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。 速动比率：是指企业流动资产与流动负债的比率。速动比率是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反应企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债能力。
盈亏分析：就是根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进一步分析的一种方法，又称“量本利”分析。
正式沟通：正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织文明的原则进行的信息传递与交流。 横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。
链式沟通：是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两个人沟通信息，它是一种控制型结构。
Y式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。 沟通人员：沟通人员是指信息发出者、接收者，中间传达者，以及他们的上级主管人员，这些人的特点，对于沟通方法的选择也有密切的关系。
期望理论：是美国心理学家弗鲁姆提出的，期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 消极强化：当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，成为消极强化或逃避性学习。
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管理愿望：管理愿望是指人们希望从事管理的主观要求。 管理能力：管理能力是指完成管理活动的本领。
自我考评：是指管理者根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价。 职位权力：职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导着从上级整个组织各方面所取得的支持程度。
工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作的团队。
信息反馈：是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。信息反馈的基本特征是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。 控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。 管理突破：是通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 慢性问题：是组织中存在的一类长期存在会影响组织素质的问题。慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决。
反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准化比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。
间接控制：是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。
1型管理：管理是管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“独裁的、重任型的管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导方式是极端专断的。
人员配备：人员配备，通常称为人力资源管理（HRM），是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
斯隆模型：就是事业部制组织结构，它是由美国管理专家小斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。
临时性提升：是指某个管理者因某些原因，而出现职务缺失时，组织指定某个下级管理者为代理人。 领导连续流：是美国的坦南鲍姆提出的认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心的直到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导把权力授予下属的大小程度而不同。
激励型反馈：必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、实时地描述会议实际发生的事情。 损益控制法：是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
集中化战略：是指主攻某个特殊的具体市场或某一特殊的产品。这一战略依据的前提是；企业业务的专一化能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。 程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。 主观决策法：是用心理学，社会心理学的理论与方法，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家的知识经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并
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作出评价和选择。 安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略管理层次，战术计划层次和运行管理层次。 变量依据法：变量依据法是洛克希德与航天公司研究出的一种方法，该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量。把这些变量按困难度排成五级，并加权使之反应重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
委员会管理：是组织中最高决策权交给两位以上的管理者，即把权力分散到一个集体中去。 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务的项目团队。这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当的资源和组织支持。 企业核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。 决策支持系统：是由计算机支持的交互式信息系统。它能够提供模型来帮组管理者更好地进行非程序化决策。
目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。 人才生命周期：是指一个人在组织的生命周期，可以分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。 公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
第一流的工人：为了提供劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。泰罗说那些能够工作而不想工作的人不能成为第一流的工人，只要工作合适，每个人都能成为一流的工人。而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。
管理理论丛林：第二次世界大战以后，出现了很多从不同角度研究管理问题的流派，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”
不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断的接受培训和进行自我培养。 命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导对方对最终成果的责任感也就越大。 计划评审技术：是指把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最小时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制的方法。
管理信息系统：就是服务管理领域的信息系统。它是由一种管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。
控制关键原理：是指管理者越是可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。 例外情况原理：是指管理者是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反应组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。 投资报酬率控制：是投资额和利润之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业或企业内部某一部门绩效。
六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（DMPO）为3.4这一目标，可以理解为如果面
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临着100万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次。
管理学中的人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目标。 集权与分权相结合原理：集权与分权结合原理是指对组织结构中的职权与分权的关系，处理得越是适中，就越有利与组织的有效运行。
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