企业战略管理重点梳理
解释题1
愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态，愿意看到的景象的一种设
想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
使命：是组织或个人基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组
织或个体存在的根本理由。
商业伦理：也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关
系、伦理意识、伦理准则及与伦理活动的总和。
社会责任：是指在市场经济体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应
该考虑相关利益人的利益。
战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到
的理想成果。
生命周期：即行业生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时
间。
经验曲线：又称经验学习曲线、改善曲线。它是一种表示生产单位时间与连续生
产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效
应表示了经验与效率之间的关系。
总体战略：又称公司战略和集团战略，是企业最高决策层指导和控制企业的最高
行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体。
竞争战略：又称事业部战略，是在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略
业务单位的战略规划。
职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制
定的战略。
低成本战略：又称成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时
间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向
价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的
市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
差异化战略：又称差别化战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而
突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取
得某种对顾客有价值的独特性。
聚焦战略：又称重点集中战略，是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础
上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买集团、产品线的某一部分或市场上的一种战略。
并购战略：指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控
制被并购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 一体化战略：指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组
成一个统一经济实体的控制和支配过程。
多元化战略：又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的
产品或服务的一种发展战略，是相对企业专业化经营而言的。
战略联盟：是两个或两个以上的企业，为了达到共同的战略目标而采取的相互合
作、共担风险、共享利益的联合行动，旨在实现分工协作、优势互补。 产业集群：是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构为了达到资源共享、
风险共担、降低成本。提高效益的目的，在地理上集中，在空间集聚
的现象。
7S模型：指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况、组织结构、制度、
风格、员工技能、战略、共同的价值观。
企业文化：企业在生产经营实践中逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带
有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及
这些理念在生产经营、管理制度。员工行为方式与企业对外形象中的
体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。
BCG矩阵：即波士顿矩阵，通过一个2维的矩阵图，对企业内的不同业务、战略
业务单位进行划分，明确业务当前或预期的进而制定业务组合调整战
略。
定量战略规划矩阵（QSPM）：通过专家、打分、比较各种战略能否充分利用外部
机会和内部优势，减弱外部威胁、消除内部弱点，反应战略的优越程
度，是战略决策阶级的一种重要分析工具。
解释题2
1、竞争优势及种类：P14-15
（1） 竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测
量，但在竞争中能够比较明显的表现出来。企业竞争优势是一个企业相对于另一个或一些企业，在任何可比的层面或者维度上实际的或想象的差异性或者不对称性。这种差异性或者不对称性有利于企业在竞争中赢得顾客。
（2） 种类：从综合而实际的角度讲，竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、
位置优势和动态优势、直接优势和间接优势、现有优势和潜在优势、相对优势和绝对优势、组织内部优势和外部市场优势等多个类别。
2、价值链及其基本活动和辅助活动：P111-112
（1） 价值链：把企业利益价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的生
产经营活动，其共同构成了一个创造价值的动态过程，当从价值创造的角度审视企业的经营活动时，作业链就是价值链。
（2） 基本活动：内部后勤，经营运作，分销及出厂管理，销售与市场营销，服
务。
（3） 辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购。
3、企业战略管理的三个层次及其主要内容：P151-159
（1） 从实施战略的主题角度看，企业战略包括三个层次：总体战略、竞争战略
和职能战略。
（2） 总体战略：又称公司层战略或集团战略，作为企业最高层次的战略，总体
战略决定了企业竞争战略和职能战略。它常常设计整个企业的财务结构和组织结构等方面的问题，覆盖公司所有的多元化业务。
（3） 竞争战略：又称业务层战略或业务单元战略，是单一行业、产品、市场、
企业，或者集团下属的子公司、事业部所采用的战略，它决定企业的职能
战略。主要内容有：权变，即对所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应；运筹，即制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势；铸能，即铸造有竞争价值的核心能力，公司；协同，即协调和统一各职能部门的战略行动。
（4） 职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程和业务领域内的重要部
门所指定的策略规划。相对于研发、采购、营销、财务、人事、公关等企业的主要职能部门而言，相应的职能战略分别为研究开发战略、采购战略、生产运营战略、市场营销战略、财务投资战略、人力资源战略和公关战略等，其重点是提高企业资源的利用效率，降低成本。
4、战略权变：P302-307
（1）战略权变就是因势利导，随机应变，战略实施的过程，也可以说是权变调
整的过程。
（2）权变计划的主要作用有两个：将潜在的威胁降至最低，抓住出乎意料的机
会。
（3）战略权变计划在战略制定过程中就已经开始，企业制定战略时，会假设多
种可能出现的情况，制定多种可选择的战略路径，在确定了其中一种战略后，其他各种假设和战略路径，就可作为战略权变计划的备选。值得注意的是，制定战略权变计划必须遵循简洁的原则。
（4）从企业战略决策的角度看，权变战略的影响因素主要有：企业规模大小、
产品生命周期、内部组织条件、职能部门的水平和能力、外部市场结构、行业发展前景、宏观经济状态、外部市场区域的范围等。
5、五力竞争模型及其基本内容：P91
（1）五力模型为识别和分析企业竞争因素的来源提供了很好的分析框架，是管理界公认为广泛使用的竞争环境分析模型。
（2）根据波特的观点，决定企业竞争格局的五种力量分别为：潜在竞争对手进入的风险，产业内现有企业的竞争强度，购买者议价能力，供应商议价能力，替代品的相似度。
（3）上述五种力量的状况及其综合强度，决定着企业面临的竞争激烈程度和企业利润能力。其中任何一种力量越强，则现有企业就越南以提价和盈利。五种竞争力量的强弱，可能会随时间和产业状况的变化而变化，管理者的任务是，认清五种竞争力量的变化如何带来新的机会和威胁，并做出适当的战略反应。
6、企业并购战略及其动因：P184
（1） 并购，实际上是兼并与收购的统称，是企业通过对另一企业控制权的掌握
来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。
（2） 并购动因：降低进入壁垒和发展风险；发挥协同效应（经营、生产、管理、
财务、风险协同）；促进跨国发展；实现快速扩张；加强市场控制力；获取关键技术和重要人才；追求代理成就；降低交易费用；发掘利用目标公司的潜在价值。
7、企业稳定型战略：P295-296
（1） 企业稳定型战略，是在内外部环境的制约下，保持企业的盈利能力、市场
地位相对稳定的战略。它一般是在行业相对稳定、缺乏吸引力的情况下所做的选择。
（2） 特征：企业战略目标是维持现有的市场地位；在稳定型战略态势的执行期
内，企业将减少对创新产品或服务的投入，而将重点放在改善现有产品和
服务的质量上；在稳定型战略态势的执行期间，企业对业绩增长的要求有所降低。
（3） 选择的前提：企业前期战略执行非常成功，已经获得了跨越式发展，完成
并超过了初期制定的战略目标；因为发展太快，企业内部管理或资源状况跟不上经营拓展的速度，需要控制发展节奏，调整完善相关制度流程，增加补充或整合优化所需资源；遇到宏观经济波动，或受到行业经济萎缩的影响，需要采取适度的防守策略，以降低风险。
（4） 选择的原因：企业管理团队认为战略变革或继续高速发展风险太大；相对
容易推行；高速发展之后需要进行适度调整；在外部环境出现重大变化时，可以进行收缩防御。
（5） 实施路径：谨慎战略；无变化战略；暂停战略；维持利润战略。
论述题：
1、
2、运用战略管理相关知识，阐述企业如何提升核心竞争力（自定义分析样本） 运用SWOT分析法，综合分析某行业的战略竞争态势及其可能的战略选择
（自定义分析样本）
答题方法请参考Word文档“第五讲—战略制定”
