《丰田汽车案例》学习心得
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进
而实现团队合作。
通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。
丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。
学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：
第一类：长期理念。
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 第二类：正确的流程方能产生优异成果。
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟
一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。
通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。
第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。
第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程
和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。
第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。
第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之
一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。
通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：
着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。
绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。
亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。
把问题视为训练与教导员工的机会。
在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。
上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。
销售公司
刘木庆
2009年12月2日
