人力资本激励机制构建和运用
在现今社会里，要取得胜利的关键很大程度取决于人力资本的质量和数量。而要如何才能发挥人力资本的作用，这涉及到人力资本激励机制的构建问题。关于人力资本激励机制如何构建和运用，是今天要讨论的问题。
一、人力资本激励机制的涵义
在知识经济以及经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。清华大学经管学院魏杰教授日前就此对公司治理提出新的看法。
他说，人力资本作为企业制度安排的重要要素登上历史舞台，是生产力发展引起企业体制变革的必然结果。这导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。 两权分离为基础成“过去式”
魏杰说，在企业中，“人力资本”专指技术创新者和职业经理人。当今企业的竞争力，集中体现在核心技术和管理水平上。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。他说，所谓企业，是指各种生产要素的所有者为追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。因此，作为出资人资本的“货币资本”，与人力资本是平等关系。
新的治理结构将由原来以两权分离，即以货币资本的所有权和经营权的分离为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为内容，转向以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何协调为中心来进行安排。这两种资本的关系处理好了，企业才能够持续发展。
激励约束机制是核心
魏杰提出，当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。建立良好的激励机制，是为了保证人力资本的地位及利益。约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
激励机制包括：经济激励机制——集中表现为产权激励，让人力资本持股；地位和权利的激励－－表现为首席执行官（CEO）的产生，社会知名人士组成战略决策委员会及出任独立董事，增大人力资本在经营活动中的权力；企业文化的激励———表现为更强调人与人之间的等级差异等。约束机制包括：内部约束———通过公司章程、合同等进行约束；外部约束———法律、道德约束，市场约束以及社会团体和媒体的约束等。
（一）按劳分配
按劳分配至少应包括下面几项内容：
A.工资：
这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是职工生活的主要来源。
根据按劳分配的原则，职工的劳动数量和质量应该与报酬挂钩。现在各企业的工资改革，基本上是按照按劳分配原则和各企业的实际情况制定的。
B.奖金：
这是根据职工对企业额外贡献的大小，用货币形式付给职工的奖赏。
C.津贴：
这是根据职工的劳动条件，劳动性质和劳动年限，给予职工的一种补充性的劳动报酬，如搞货源的同志经常跑工厂，出差，组织货源，作为这个劳动岗位，有津贴，又如“三趟快车”到香港，跟车的工人劳动量大，很辛苦，也有岗位津贴，这也是更具体地体现按劳分配的原则。
D.罚款：
这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。
经济惩罚是管理企业的一种十分有效的手段。
（二）按资分配
按资分配主要有两个内容:一是企业内部职工持股;二是通过期权激励企业家。
A.内部职工持股
内部职工持股是指职工出资金，作为股份，投入自己的企业，把企业经济效益与职工个人利益紧密联系在一起。
随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已越来越多地被人们接受，并成为职工报酬体系的一个新内容.当员工持股后,必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用.但同时也引发了一些信道,值得我们注意的问题。
员工的双重身份
在国有企业中引入员工持股制度的成分，使国有企业的内部成员既是劳动者，又是资本所有者。
并成为企业治理结构的主体，控制企业资产的运营，这就在一定程度上确立了劳动者在企业中的主体地位，使劳动者具有以下特征：
第一，资本逻辑与劳动逻辑的结合。
实行员工持股制度后，国家股、法人股、社会个人股、内部员工股构成一个利益共同体，物质资本的投入者可凭借股权获得利益，企业是通过资本联合建立起来的，因而仍体现了资本逻辑，利润最大化是企业的首要目标；同时，企业内部员工入股后，由于员工持有的股份不能任意买卖，员工持股的依据是他作为企业内的劳动者，因此劳动者就成为企业治理结构的主体，即确立了劳动者作为企业主人的财产基础，从而又在一定程度上体现了劳动逻辑。
第二，一股一票制与一人一票制结合。
与资本逻辑相联系，在员工持股制度下，不管股票持有人具有什么身份，只有他投资入股，就可以从公司获得平等待遇，即它只认股票不认人。
股东按照他拥有的股份数额,及其该数额在总资本中所占比例,享受平等的待遇。
实行一股一票制，即投入的资本额越多，享有的股权就越大，承担的责任也就越大。
同时内部员工所组成的股东会有资格限制，即它排除本企业外的人持有内部员工股，每一劳动者享有平等的权利，在员工大会上基本遵循一人一票制。
第三，物质资本所有者与人力资本所有者共享利润
企业即拥有物质资本,又拥有人力资本.它既承认按资本比例分享利润,又承认按劳动比例分享利润，企业内部成员的收入与企业的经营状况密切联系。
第四，按劳分配与按资分配相结合。
企业内部成员作为活劳动的投入者，获得一份工资，工资的大小与劳动者投入劳动的数量与质量正比，多劳多得，少劳少得，体现按劳分配原则。
同时，企业员工作为持有企业股份的股东，以投入资本为限对企业债务承担有限责任，并可按股参与企业盈余的分配，从而职工的收入中含有按资分配的成分。
B.通过期权激励企业家
如果说员工持股后拥有双重身份，即是劳动者，又是资本所有者，那么，企业家持股后，这种双重身份更具有特殊性，
企业家的特殊身份表现为:企业家自身拥有人力资本。
对企业家来说，人力资本是根本性的财产，是其他一切财富的源泉。
企业家的人力资本不仅表现为普遍的天赋、知识（可以是书本知识，也可以是生活经历和工作经验）与能力，而且还包含有专用性的资产，它是由企业家在长期工作过程中投入企业的体力和精力构成的。
在我国，企业家队伍的培养与企业家才能的发挥对于提高国有企业的资产运营效率起着十分重要的作用。
（三）为职工创造一个宽松的环境
为职工创造一个宽松，愉快的工作环境，是激励机制的一个重要内容。宽松，愉快的工作环境包括很多内容，在此我们仅分析其中的三个内容：
1.对职工鼓励为主
对职工的批评要实事求是，因势利导，尤其对年轻人，应采用鼓励与批评相结合，使他们有话敢讲，有
不同意见敢说，并能愉快接受批评。
这就要求企业领导者要有相当的领导艺术和水平，要有较好的自身修养。这是创造一个企业宽松环境的基础。
2.给能人一个发展空间
对有一定能力的职工，让他独立负责一项工作，给职给权，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。
一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。
因此，从某种意义上说，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。
事实上，人的需要是多方面的，实现其自身价值的形式也是多方面的，多样化的。事实已经证明，有的人在一个单位看似默默无闻，但换了一个单位，潜能充分发挥了，就干的很出色。
因此，每个领导者充分发挥职工潜能是创造宽松环境的重要内容。
3.关心职工生活
对职工生活的关心，对职工具体困难的帮助，也是企业宽松环境的重要内容。
以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽全力。
4.建立企业文化
创造一种企业文化，使企业文化成为一种凝固剂，把企业员工紧紧地团结在企业内，也是为职工创造宽松环境的内容。
每个企业都有它产生的历史背景、文化背景，每种文化都有较强的渗透力。目前许多企业举行的文艺演出、体育比赛、献爱心,帮贫解困活动，都是通过一种积极向上的企业文化，团结广大职工为企业最佳经济效益而奋斗。
（四）为职工提供终生教育的机会
为企业的职工创造终生接受教育的机会，是激励机制的第四个主要内容。这一点在知识经济时代更为重要。
年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。因此，为他们提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发出他们热爱企业的精神。
我们看到许多外国银行在中国招聘人才时，常常附加这样的条件：“送有能力的职工到国外相关银行培训几个月或一年”。
那么，在其他条件如工资待遇、福利待遇、工作岗位相同的情况下，不少年轻人会首选有培训机会的银行，因为这是银行对他们的智力投资，也是激励他们为企业创造利润的条件。
一个明智的企业领导人，应该对本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其对年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。
在未来的知识经济时代，这一点显得尤为重要。目前，中国已实行长周末，这为职工业余培训提供了时间的保证，我们应充分利用这些时间，切实可行地安排好职工培训，把这项工作当作对职工激励机制的重要内容来抓。
在这方面，有两个思想障碍要克服：
一是怕学习影响了业务进度，影响了企业本年度的利润指标。
对于这个问题，需要企业领导人摆正企业长期利益和短期利益的关系，俗话说，磨刀不误砍柴工。职工通过培训，业务水平的提高，必将给企业带来长远的经济效益。
二是怕职工学习以后，技能提高，翅膀硬了，会跳槽到其他企业，使本企业“赔了夫人又折兵”。 对于企业领导人有这种顾虑，是可以理解的。我们可以采取相关的方法：
但是，这并不是根本的办法。因为如果激励机制不到位，企业可以栓住职工的人，但栓不住职工的心。如果职工的心已经不在企业上，即使有合同制约，只能从表面上栓住职工，而不能使他尽心尽力地为企业的激励机制，让人才在企业中有用武之地，这样，不但企业培训的人才不会流失，还会吸引大量的人才流入本
企业。
由此可见，激励机制是企业留住人才之本，用好它，能为企业带来不可估量的经济效益。
值得欣慰的是，越来越多的企业领导者认识到：一个有活力的企业，一定要有一个有活力的人力资本的激励机制，依靠这个机制，重奖有贡献者，重罚造成损失者，那么，企业的财富一定能迅速积累起来。
二、人力资本激励机制的特征
（一）目标性
激励方案的设计不能具有任意性、多变性。其设计一定要以企业目标的实现为依据，在具体设计时，可以将企业的整体目标分解为企业各个部门、员工的目标，然后根据目标的完成情况，给予适当的激励。但目标的设定必须要适当，既不能太高，也不能太低，应以企业的实际可承受能力为基础
（二）稳定性
激励方案一旦形成就必须以文字规定的形式加以明晰化（如果能够量化的尽量用数字指标加以量化），并传达给企业的每个员工。在一个较长的时期内，如果本企业经营业绩良好，员工思想统一，工作积极性、主动性比较高，那么该项激励措施就要一直保持下去，不作大的修改；否则就需要根据企业内外环境的变化做出适当 的调整，当然这些调整不能和企业的经营目标发生冲突，给企业的正常经营活动带来一些不必要的损失。
激励方案制定得再好，如果不具有可操作性，充其量只是摆在客厅的花瓶，中看不中用。激励方案要易于在员工中执行，一方面激励措施要简单易懂，另一方面执行起来要实际可行。因为员工要的是实实在在的激励，而不是停留在字面上、不能贯彻执行的激励。在这种情况下，激励政策的制定应该以企业所处的实际环境为基础，针对不同层次不同员工的不同需求对症下药，因人制宜。在操作过程中要坚持公平原则，要尽量对员工的业绩给予客观正确的评价，贯彻按劳分配的原则。
（三）长短期激励要相互结合
激励作为人力资源管理中最重要的一环，它是和企业的生命周期紧密结合在一块的，贯穿整个企业发展始末，是和企业各方面利益息息相关的一项重要措施。但是在制定短期激励措施时却往往患了短视症，表现为激励措施易变，激励重点过于片面化，有时候只重视经营业绩，而不去考虑工作的难易程度、工序的复杂性等等，这些措施会导致员工追求短期利益，损害企业的根本利益。因此企业在制定短期激励措施的同时还必须考虑运用适当的长期激励措施，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。如股票期权，职工持股、参股计划等，能促使员工行为长期化，使员工能感觉到自己是企业的一员，产生主人翁自豪感，从而和企业利益休戚相关，最大可能地避免内部人现象的发生
三、人力资本激励机制的构建
构建以经济利益为核心的激励机制
首先，改善薪酬福利制度，使其具有激励功能。人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。这三要素中，利益占首位，说明在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。目前，国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在这五个方面中，最重要的是期权激励。人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，而应该包括产权的收益，这一观点十分重要。过去，没有人承认国有企业经营者可以拥有企业的产权，导致他们心理上的不平衡，出现了所谓的“59岁现象”和在职消费现象。深圳华为公司认为，企业家的劳动体现是企业家的管理能力和承担风险的能力，知识作为价值创造的源泉，应该用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。
其次，借鉴国外的员工持股制度。据调查，美国500强企业中90％的企业实行员工持股。员工持股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时员工持股也像一副“金手铐”，起到留人的作用。中国企业管理阶层也应该学会把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
构建以提升权利和地位为依托的激励机制
首先，在企业设立首席执行官。当代人力资本在企业中的权利和地位已经有了极大的加强，这种结果就是产生了CEO，即首席执行官。CEO的权力是100％总经理加50％董事长的权力，董事长不再对重大经营决策拍板，经营活动已交由CEO独立进行，从而实现了功能性分工。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由企业和社会精英组成，他们有权力指定或否定CEO。而独立董事是一个企业的经济学、法学、管理学方面的权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的。企业从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生，是对优秀人才的充分尊重与利用。
其次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。现代企业的员工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。在企业文化中，大家经常倡导忠诚，而忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。现在，在一些成功企业中，人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己负责。你若愿意贡献心力于公司的成长和进步，公司也会增加你的成长和进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
构建以企业文化为保障的激励机制
首先，强调以人为本，重视沟通与协调。人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，并希望实现自己的最大潜力。在企业管理中，我们经常看到高智商人群不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的管理机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。
其次，强调团队精神，促进竞争与合作。现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。同时，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。
四、人力资本激励机制的运用
激励就是运用人们内心状态及心理需求，激发职工工作动机的一条现代化管理原则。做为管理者要调动员工的积极性，就要采取、借鉴科学的激励管理方法，可以收到事半功倍的效果。著名管理顾问尼尔森提出，未来管理的重要趋势之一，是管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造最佳效果。管理者应学会通过多种激励方法，提高员工的主观能动性，提高管理质量和工作效率。
由注重物质激励到注重精神激励
美国哈佛大学心理学家在对职工的激励研究中发现：一般情况下，职工的能力可发挥20%~30%，而受到充分的激励后，其能力可发挥到80%~90%。海茨伯格的双因素理论认为，人的需求可分为两类，一类是保健因素、它具有维持员工安心工作现状的作用；另一类是激励因素，是使员工得到工作满意的因素。管理者要讲究领导艺术，在较好物质条件下，最大限度地满足员工对第二类因素的需要。
（一）描绘公司远景。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以管理者不断提供给员工与工作有关的公司重大信息。
（二）授予他们权力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是，让所有的相
关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉，以发挥他们的主观能动性，激励他们的工作热情、满足其权利的需要、成就感的需要。
（三）做出好的评价。管理者要正确应用强化理论，对员工要多表扬，少批评，努力发现每位员工的极其微小值得称道的地方。表扬意味着对他人的肯定和承认。表扬使人愉快，愉快的心情可使工作效率提高。工作效率提高，又可使人得到社会、他人尊重，赞赏，这样就形成了良性循环。管理者要做到“扬长避短”——强化优点，削弱缺点，尽量给予下属公开赞美肯定。哈佛大学教授康特说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物、负激励（如批语、严厉的惩罚等）尽量少用。”
（四）听取他们的建议。要管理好一个部门，仅靠管理者一个人的努力是远远不够，必须有全体员工的精诚合作，管理者应使每位员工明确他们工作重要意义和价值，鼓励大家参与管理、集思广益、管理者不要独断专行，要认真听取下属的汇报、尊重下属不同观点、鼓励下属充分发表意见、发挥他们的管理才能。
（五）提供更高的平台。每一个人都希望自己被社会、他人重视和承认，而这种承认就是一种自我价值得以实现的标志，人的价值既包括社会对个人的尊重和满足，又包括个人对社会的责任和贡献。管理者要给员工实现自我价值的机会，支持员工参加多种职业培训和再教育学习，引导员工进行管理论文书写。整体素质的增强，有助于员工由注重组织激励到注重自我激励，使其自律性提高，责任感更强。
由注重形式到注重效果
激励是一柄双刃剑，用得好，就会激发人们挖掘最大潜能，用不好，就会伤害人的自尊心，适得其反。管理者若想让激励方式达到最佳效果，需掌握即时、明确、公平、多样等要领。
1．即时。在员工有良好的表现时，就应该尽快给予奖励。等待的时间越长、奖励的效果越可能打折扣。
2．明确。模糊笼统甚至信口而来的称赞如“你做得不错！”对员工的激励意义较小，往往还会适得其反。管理者应该明确指出，你哪些工作做得很好，好在哪里，让他们对自己有一个清楚的认识。
3．公平。公平理论认为，员工的工作干劲以及对工作的满意程度，取决于他们在工作中和分配问题上是否受到公平待遇。管理者必须满足员工受到公平对待的要求，才能使他们心情舒畅地工作。
4．多样。每位员工的行为动机，在不同时间和不同情况下是不同的，其希望被激励的方式也有变化，管理者应该模仿自助餐的做法，对员工的激励措施要因人而异，提供多元奖励，供员工选择。
5．规范。管理者要制定各项工作制度、工作目标、奖惩标准，让所有的员工非常清楚地明白什么样的行为是组织所期望的行为，什么样的工作结果能得到奖励。这样，员工可以自觉评价自己努力的程度和绩效结果，以调动其工作积极性。
一个企业要在竞争中取得胜利关键在于人力资本的质量和数量。要建立国力资本激励机制才以充份发挥人力资本的作用。要确立以经济利益为核心的激励机制，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。对人力资本的权利与地位进行激励，建立心灵契约，留住人才，优化组合，人尽其才。加强人力资本的企业文化激励，体现对员工人格的真正尊重，重视沟通与协调工作，发挥团队精神，创造以创新为特征的宽松的企业氛围。从而使企业处于不败之地。
参考文献:
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