2011年全省农行精品网点转型达标考核办法
（讨论稿）
为强力实施网点转型重点攻坚，确保精品网点转型到位，提高网点营销能力，发挥网点转型效能，根据2011年全省农行工作会议精神和总行、省分行网点转型相关要求，制订本办法。
一、考核原则
（一）目标导向。主要考核精品网点，引导各行按照分步实施、重点推进的原则，将人、财、物等资源集中到精品网点转型上来，大力实施精品网点营销能力建设，确保640个精品网点转型到位，充分发挥网点转型效能。
（二）全面考核。综合考核网点硬转、软转和转型效能，平衡网点转型的过程和结果，多角度、多维度对网点转型进行考核评价，促进精品网点转型的规范化。
（三）量化约束。对网点硬转、软转和转型效能全面进行量化，明确达标值和规定动作，并对每一项赋予一定的考核分值，制定评判的标准、规则和方法，确保精品网点转型的标准化。
（四）绩效挂钩。将网点转型考核结果与各行综合绩效、领导班子绩效、主管行长绩效和个金部绩效挂钩，并作为网点建设资源分配的重要依据，促使各行将网点转型作为综合性和战略性工作，深入研究，抓好抓实。
二、考核标准
（一）硬转标准（20分）
1、功能分区（9分）。设立咨询引导区、客户等候区、自助服务区、现金区、非现金区、贵宾服务区。
2、设备设施（5分）。配备自助设备、网银设备、95599电话、客用点钞机、客用复印机、叫号机、平板电视、LED门头屏、咨询引导台、填单台、客户等候椅、沙发、海报灯箱、公告公示牌、宣传栏、宣传折页架、报刊架、产品展示柜、分区指示牌、温馨提示牌、雨伞架、便民箱、垃圾筒。
3、形象建设（3分）。外立面安装门楣招牌、营业时间（行名）牌、防撞条；设立自助银行的安装自助银行招牌、自助银行小灯箱。员工着统一行服。外部形象、内部标识、员工行服符合《中国农业银行营业网点门牌制作标准》、《中国农业银行营业网点形象建设标准》、《中国农业银行营业网点员工行服制作标准》。
4、环境卫生（3分）。外立面墙体、柱体、玻璃、招牌、灯箱；室外台阶、走廊；室内地面、楼梯、墙体、柱体、玻璃、门窗、天花；自助设备、客用点钞机、客用复印机、平板电视等机具；桌、台、柜、椅、沙发等家具设施；宣传栏、公告牌、灯箱、海报等营销宣传设施，保持干净卫生，无明显灰尘、污渍，无乱张乱贴。各类资料、凭证、单据、折页等摆放有序。垃圾筒及时清理，无自溢现象。
硬转标准具体见《湖北农行2011年精品网点硬转评分
2 表》（附件一）。
（二）软转规定（50分）
1、营销人员配备（10分）。配备专职大堂经理，条件具备的实行“双大堂”；配备专职个人客户经理和理财经理，条件具备的实行增配；配备专职营业经理，可以由网点副职担任，也可以单配；配备低柜柜员。
2、基本服务标准（5分）。严格执行《中国农业银行营业网点文明标准服务手册》和《中国农业银行营业网点营销技能提升手册》。保持得体的仪容仪表；保持标准的站姿、坐姿、行姿、手势和微笑；使用正确的资料、物品、名片、款项接递礼仪；使用正确的电话接、打礼仪；使用文明服务用语，禁用服务忌语；使用标准服务话术和营销话术。
3、营销职责流程（20分）。一是全面落实岗位营销职责。网点负责人强化营业现场管理职责；营业经理分管网点零售业务，调配网点营销资源；个人客户经理强化客户关系管理职责；理财经理强化营销专业支持职责；大堂经理、低柜柜员、高柜柜员强化营销提示和客户转推荐职责。二是建立各岗位的专业营销流程。包括市场营销及产品销售、客户关系管理及销售、辅助交易服务、销售管理和现场管理五大流程组，以及针对客户经理的贵宾客户管理流程、产品销售流程、贵宾客户服务流程、主管指导流程等。三是建立各岗位的协同营销流程。包括识别推荐、引导分流、服务营销、客户关系管理等四大流程，以及客户价值判断、客户高效沟通、客
3 户需求分析、产品组合营销、客户关系管理、客户价值提升等六大关键技巧。
4、绩效考核体系（5分）。一是实行营销工作量化目标考核。二是履行各岗位协同营销职责。对推荐客户产生的产品销售业绩，按分成比例在各岗位之间进行分配。三是平衡个人业绩与网点绩效目标。处理好网点绩效目标管理与计价管理的关系，绩效考核结果对计价工资进行最终修订。四是平衡过程考核与结果考核。合理确定业绩指标（KPI）和行为指标（KCI）的内容与分值。
5、分区功能发挥（5分）。畅通低柜和贵宾室两大营销渠道，压高增低，加强贵宾室管理；发挥功能分区贵宾客户营销和个人理财两大功能，剥离低柜对公业务和后台业务，将低柜真正变成理财产品的销售平台，贵宾室理财产品销售量占网点总销售量的70%以上。
6、网点转型管理（5分）。坚持并固化网点文明标准服务；完成网点员工营销技能提升导入；制订并实施网点服务管理制度和弹性排班制度；加强网点员工转型培训，组织员工转型考试；坚持每日晨会、夕会和每周例会制度；建立网点个人理财产品核心客户群；保证大堂经理对网点大厅100%覆盖。
软转规定具体见《湖北农行2011年精品网点软转规定动作评分表》（附件二）
（三）效能指标（30分）
1、个人贵宾客户发展（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点个人贵宾客户分别增加120户、90户、75户、50户以上；个人贵宾客户金融资产占比提高3个百分点以上。
2、电子渠道业务分流率（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点电子渠道分流率分别达到65%、57%、53%、49%以上。
3、主要金融产品销售（10分）。武汉市城区、二级城市城区、县市城区、乡镇网点存款分别比年增加11000万元、7500万元、6900万元、4300万元以上；中间业务收入分别达到450万元、410万元、320万元、150万元以上；理财产品保有量分别增加 450万元、400万元、320万元、230万元以上。
效能指标具体见《湖北农行2011年精品网点转型效能指标评分表》（附件三）
三、考核方式
（一）达标验收。网点转型达标验收每季组织1次，分别为4月、7月、9月、12月上旬。同时，网点转型达标验收可以与网点转型巡诊结合进行（网点转型巡诊方案已下发）。
1、验收组织。达标验收工作由省分行、各二级分行（含省分行营业部、直管市支行，下同）网点管理委员会统一领导，实行“一把手”负责制；由个人金融部牵头，办公室、
5 计划财会、人力资源、运营管理、安全保卫、工会、信用卡、电子银行、住房金融与个人信贷等部门共同组织；成立验收小组或由网点转型巡诊团（队）具体实施。
2、验收方式。达标验收采取逐个网点现场验收方式。一是现场观察。每个网点不少于30分钟，并按评分表逐项评分。二是调阅资料。对现场观察无法涉及到的验收内容，调阅网点资料，并按评分表逐项评分。三是组织访谈。访谈的对象主要是网点负责人和营销人员。一方面对现场观察和调阅资料无法涉及到的验收内容进行验收评分。另一方面通过沟通交流，了解网点员工对网点转型的认知和掌握程度、网点在转型方面的主要措施、网点转型取得的主要成效和对网点转型的有关建议，并填写《网点转型访谈记录表》（附件五）。四是查看录像。根据需要查看网点工作录像，核查验收项目内容。录像核查结果不符合转型要求的，要对相应的验收项目进行减分。
3、验收程序。支行或网点按月实时组织自评，达标后实时向二级分行提出验收申请；二级分行按季组织现场验收，达标后通过正式文件将验收情况报省分行（报送时间分别为4月15日前、7月15日前、10月20日前、12月25日前）。省分行进行检查验收，抽查面不低于20%。
4、验收评定。硬转、软转和转型效能验收评分合计80分以上（含）的，评定为转型达标网点；80分以下的，评定为转型不达标网点。
（二）考核。省分行将另文下达各二级分行精品网点转型达标年度和季度任务，根据季度任务和季度验收情况对精品网点转型达标实行按季滚动考核（计算公式为：精品网点转型达标考核得分＝经验收转型达标精品网点数/转型达标精品网点任务数×精品网点转型达标考核分值）。对不按时报送验收情况的二级分行，考核得分按零分处理。
四、考核结果的运用
省分行将精品网点转型达标纳入各二级分行综合绩效考评体系，分值3分；并将精品网点转型达标完成情况与各二级分行领导班子、主管行长和个人金融部工作绩效挂钩，依率发放绩效工资；同时，视精品网点转型达标完成情况分配各二级行网点建设资源。
附件：
1、2011年精品网点硬转评分表
2、2011年精品网点软转规定动作评分表
3、2011年精品网点转型效能指标评分表
4、2011年精品网点转型达标评分汇总表
5、网点转型访谈记录表
