浅谈海尔企业文化
姓名：王璇 专业：人力资源管理201301 学号：20134214
内容摘要
成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔企业文化建设的以下做法是其功能得以实现的重要原因和根本保证：（1）企业文化的广义观是海尔文化的重要特征；（2）企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证；（3）企业文化的内生性是海尔文化成功的必然条件；（4）企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验。海尔集团能取得如今在国内国外的成功与其CEO张瑞敏的领导风格与远见卓识密不可分，张瑞敏的领导才干与精神理念对海尔文化的形成功不可没。
关键词：企业文化 理念领导能力
引言：
本文先通过概述企业文化的定义以及海尔企业文化的构成层次引出企业文化的重要部分——理念，主要是针对海尔集团文化中所蕴含的六种理念来对海尔的精神文化作初步的认识与理解。最后一部分通过对海尔的CEO张瑞敏的领导力作简要分析来认识海尔领导人的领导风格、领导魅力及管理能力对企业理念形成、企业的文化建设、精神建设以及企业最终的发展的重要性。
一、企业文化的含义
企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观念,是由企业管理者当局所倡导、为全体员工所认同的本企业的群体意识和行为准则。它不仅是表面现象,而应是一个立体的范畴,即表层、里层、深层。表层指可见之于形、闻之于声、触之有觉的物质文化,如厂容厂歌、厂旗厂服、产品形象、典礼仪式等;里层指制度文化,如企业的领导体制、组织结构、规章制度中所反映出来的指导思想;深层指积淀于心灵的意识形态,即精神文化,如理想信念、道德规范、价值取向、经营哲学、行为准则等。企业精神是企业文化的重要内容之一,是企业全体成员在生产经营活动中确立的共同信仰,是人们共同遵守的行为规范。三个层次中核心是深层文化,即企业精神那部分文化,它支配着企业及其职工的行为趋向,是决定里层文化、表层文化的企业之魂。培养企业精神的目的,是使企业
1 形成强大的向心力和凝聚力,以实现企业不断发展壮大的目标。
二、海尔管理格言：资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂。 海尔老总张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路”。
三、海尔企业文化层次论
（1）表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，„„；
（2）浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，„„；（3）中层海尔文化：
A.产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
B.服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目，„„；
（4）深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„； （5）里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
（6）内层海尔文化：海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标；（7）海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。
四、“海尔文化”中所蕴含的六种理念(MI).从企业文化操作的角度来看，主要是企业的CI(企业识别系统)。CI共分三个层面，即:视觉识别(VI)、行为识别(BI)、理念识别(MI)。如果说视觉识别(VI)是外在的表，那么理念识别(MI)则是内在的质。海尔的企业理念主要表现在以下几个方面：
2 （1）管理理念。海尔人认为企业发展的关键在于人，而每个人能否充分发挥自己的活力和创造性，又取决于对人的管理。她们认为，最有创造力的管理不是在一个条条框框中，而在人的自由的、积极的发挥中，海尔寻找的是使企业最大限度发展的管理体系，海尔的管理体系发展到今天经过不断的升华，其最早的管理平台（海尔人把自己的每个管理阶段的水平称为一个“平台”）是“十三条”，其中包括：“不准在车间大小便”、“不准偷东西”、“不准打架骂架”等。之后，海尔又形成了全方位的动态优化管理，又称为“日清日高”的OEC：每天的事情都当天理清，每天都有提高；跨国这一平台后，海尔又实现了PTC，即企业每天的管理都以两小时为时间单位，实现两小时一清，职工的劳动贡献都会有一个结果，分别用笑脸和哭脸表示；在这样的基础上，海尔才有了现在的“自主管理”，让企业职工自己管理自己，自己发展自己，进而发展企业。海尔正是因为有了管理理念的领先，才有了几乎每天都有的生产、技术以及服务意识的创新。 （2）质量理念。海尔从创业起就开始培育“海尔文化”，在创造高质量产品的同时，也造就了优秀的企业文化，用“海尔文化”去创造人，然后创造名牌的工程已成为海尔模式，“要么不干，要干就争第一”的观念，使海尔无论干什么工作都要争最优创最佳，永不满足，追求卓越；“精细化、零缺陷”的质量观念从一开始就在思想上消灭二等品，使员工的质量意识得到升华。海尔科学严谨的管理保证了产品多少年来大批量、高质量的一致性。多年来，海尔集团在不断向法国等欧美国家输出产品的同时，还向欧洲输出技术，在世界各地消费者心中树立了“海尔中国造”的高品质形象。
（3）用人理念。海尔集团在发现个使用人才方面的理念是：“人人是人才”、“赛马不相马”，在这一理念的基础上，海尔集团建立了一整套完善的人才培养使用制度，这是一个有利于每个人最大限度得发挥自己才能的机制，使每个人都能够在这个企业里找到实现自己价值的位置。正如张瑞敏所说：“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。海尔坚持竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，鼓励厂外有志根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经过严格的笔试、面试，使得人尽其才，才尽其用。这样，一批好学上进、有着实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学生经过摔打走上了领导岗位，海尔的用人机制形成了赛马场上迎骏马的局面。
（4）服务意识。海尔明确提出把“星级服务”当作二次创业的前奏，并以此驱使对市场份额的不断拓展和对产品创新的不断领先。“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”以及从这一理念生成的“海尔真诚到永远”的全方位承诺，星级服务一条龙新概念，使海尔产品与用户之间形成一种亲情般的联系。他们在服务上对自己提出了新的要求：一是不断向用户提出意料之外的满足，二是让用户在使
3 用海尔产品时毫无怨言。海尔率先将服务的概念发展成为开发-制造-售前-售中-售后-回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务完美结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需要一个电话，就会享受到国际最高的星级服务，使消费者买得放心，用着舒心。
（5）技术创新理念。要走在前面起导向作用，就要创造市场、创造用户。海尔把用户
当做一个蛋糕，不是在现有市场上抢占份额，而是另外创造市场，开发出了一个个新产品。海尔空调几年来以“用户的难题为自己开发的课题”，根据不同的领域、不同消费者的需要，利用高科技手段，开发出了各种功能和特点不同的产品，而且使每种产品都拥有一个庞大的消费群。
（6）市场营销理念。创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔的最佳信誉就树到哪里，“您只需要一个电话，其余的事情我们来做”、“监督服务”等等服务措施的推出完全站在消费者的角度来考虑，贴近了用户，赢得了消费者，也赢得了品牌的信誉，产品的市场，企业的效益。
综上：一个企业之所以能够长期给人与众不同的行为识别，企业的成员能有与众不同的精神风貌，关键是企业有与众不同的企业理念。如海尔的\"真诚到永远\"，支撑着海尔与众不同的服务质量。其一切经营管理手段都与此理念不无关系。但是这些理念性的东西顾客能否接受，关键不在顾客，而在企业的行为。企业能否把这些理念落实到具体的行为上，则决定着顾客接受的程度。所以，顾客接受企业的文化理念，绝不是接受一句漂亮的口号，而是接受这理念渗透融入到每一名员工的灵魂深处后，外化出来的日常行为习惯。精确地讲，就是客户能否在你这里寻找到物超所值的感觉。如果能寻找到这种感觉，那就说明企业的理念落地了。
五、海尔领导能力
海尔从一个亏损147万元的小厂，经过20来年的时间发展为年收入突破1000亿，品牌价值360亿元的世界知名企业。海尔成功的原因虽然是多方面的，但是最根本的是以张瑞敏为代表的海尔人创新领导理念，实现由传统型领导能力模型向量子型领导能力模式跨越 。一个优秀的领导人对企业的精神文化形成以及成功发展来说是至关重要的。
A.“三只眼”识途：不做“船长”做“船主”，审时度势、科学设计海尔这只“联合舰队”。
1．一只眼睛盯住国际品牌，确立“创世界名牌，进入世界500强”的远大目标，为海尔描绘了美好的组织远景。张瑞敏1984年上任伊始，就思考“路”
4 的问题，下定“只要找到路就不怕路远”的决心，改变过去那种计划经济体制下的领导模式，给海尔勾画了与国际市场接轨，瞄准国际家电一流品牌的专业化品牌之路，以“高起点”的优势弥补“起步晚”的劣势。面对经济全球化、一体化的挑战，组建联合舰队，从名牌战略阶段、多元化战略阶段到国际化战略阶段，使海尔以其严格的管理和过硬的产品质量，成为世界的海尔。
2.一只眼睛盯住地球村民，创新领导能力，以高质量的产品和卓越的服务赢得消费者。张瑞敏凭借一份执着和坚定的信念，把海尔的前身青岛电冰箱总厂的名字挤进了轻工业部的最后一批电冰箱定点生产厂的名单。张瑞敏提出了“要么不干，要干就争第一的，创名牌”的思想，进行零缺陷管理，确保了产品的质量。导入CIS理念，进行品牌识别的系统的凝练，实施高层次品牌定位策略，诠释、深化、丰富“真诚到永远”的内涵，锻造国际品质的产品。在此基础上，推出国际星级服务，用“用户永远是对的“、”卖信誉不卖产品“，“通过努力尽量使用户的烦恼趋于零”，“超值服务”等卓越的服务价值观换来国内消费者的信任，还以完善的售后服务实现了营销服务网络的国际化，赢得了不同肤色顾客的信赖。
3.第三只眼镜盯住政策环境，把握“火候”，适时调整海尔的发展战略，领导海尔立足国内，扎根世界。张瑞敏的第三只眼看到了一般人看不到的国家政策的变化、国际市场的变化和海尔自身的机遇与挑战，寻求到海尔实现跨越式发展的切入点。张瑞敏出奇制胜，策划实现了海尔在世界上五个最大的超市采用代理制。“先有市场，再建工厂”，“出口创牌，而不仅仅是创汇”，“学会同CE和惠而浦在他们家的草坪上同他们竞争”的领导理念，使其领导能力充分显现出来。这些正是他和海尔人的那只“法眼”盯住政策环境的结果。
B.“海尔文化”铸魂：不做“愚商”做“儒商”，时势造势，凝聚海尔“追求卓越”的内功。
1.“企业文化”先行，“用盘活的人去盘活资产”。张瑞敏认为，新经济的核心是创新，但新技术的创新是第二位的，最重要的是观念和运作模式的创新。领导成功的关键在于人的交流与沟通，在于对人的理解、尊重和信任，在于使员工的想象力、创造力得到很好的发挥和协调，在于创造出亲密友善、互助信任的组织气氛。因此，他提出“名牌战略”和兼并组建“联合舰队”的策略后，首先考虑的不是向企业注入大量资金，而是统一企业文化，重铸企业灵魂，用无形资产盘活有形资产。
2.构筑海尔精神，荟萃中国传统文化之精华盘活人。张瑞敏善于从中国传统文化的精髓中汲取营养，非常推崇老子的《道德经》，把“天下万物生于有，有生于无”和“柔弱胜刚强”作为自己的座右铭。他认为万物的根源是道，道是灵魂，是非常重要但看不见的东西，也是被领导者容易忽视的东西，强调无形比有
5 形更重要，领导能力的着力点必须放在“无形”上。如今，“卓越的产品”、“卓越的服务”、“卓越的效益”已经成为海尔文化的精髓，“敬业报国，追求卓越”的精神深深扎根于每一位海尔人身上，成为海尔永不枯竭的活力源泉。
3.打造海尔理念，变无形的精神为有形的行为。张瑞敏实践量子型领导能力模式的独到之处在于用简短的、郎朗上口的话语提出领先于其他企业的“理念群”，统一员工的思想，指导员工的行为。比如“浮船法”（比竞争对手高一筹或半筹而掌握主动权）的竞争理念，“创造市场、只有淡季的思想没有淡季的产品、只有疲软的思想没有疲软的市场”的市场理念等。
C.管理创新制胜：不做“工匠”做“大师”，健全机制，实现“创名牌保名牌”的“百年海尔”梦。
1.斜坡球体论：深刻揭示了量子型领导能力模式的能量源。张瑞敏认为，企业好比斜坡上的球，收到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成制约力，有向下滑落的本性，要想使他向上移动，需要保证它有不向下滑的支撑力（企业的基础工作），还需要促使它向上移动的拉动力（企业的创新能力），二者缺一不可。
2.OEC管理法：科学诠释了有效领导能力的真谛。20世纪80年代末90年代初，海尔成为“销售无降价，产品无积压，企业无三角债”的“三无”企业，荣获多项荣誉。张瑞敏提出“日事日毕，日清日高”是一种促进企业及每位员工，每项工作都能走上自我发展、自我约束、良性循环轨道精细化管理的方法，达到“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人评考核”的目的。内容包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制等等。
3.“市场链”管理：量子型领导能力模式的艺术表现。“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，变被动执行任务的工作责任心为主动的创造型责任心。运用领导能力的影响力，艺术地再造业务流程，整合企业资源，大大拓展了张瑞敏的领导能力影响范围，大大提高了员工和社会的认可度，大大提高了管理效率，大大加快了企业的市场反应速度。
综上所述：一个优秀的领导者通过其杰出的领导才华、领导魅力、远见卓识，带动企业塑造形成独特的理念与文化，这对一个企业的长远发展与成功发展来说是极为珍贵的。企业应该深知优秀的管理人才的重要性，致力于支持他们对企业的整治与管理工作，以期实现组织的最终效益。
参考文献：
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