运营与维护管理阶段调研报告
关键技术
一、概述
在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。 ◆运营管理
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”而将提供服务的活动称为“operations”。趋势是将两者均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理(operations management)。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。
运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。
◆维护管理
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证项目中各种硬件设施能够正常良好的运行，使项目始终处于运转状态，从而进行长效管理并产生效益的阶段。
在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程技术人员对系统进行正常的日常维护。
在本文中涉及的维护管理是针对各类建构筑物的，维护期的工作是长久的，他将一直持续到这个建构筑物到达使用寿命和年限。在维护过程中，即使项目中的软件和硬件出现问题需要升级、维修甚至更换都没问题，在解决了这些问题以后，维护管理将继续进行下去。
二、国内外研究现状
1，国内外对于运营和维护管理的不同理解及应用
①国内外对于运营和维护管理的理解；
②国内外在运营和维护管理上采用的不同技术方法； ③国内外运营和维护管理的实际应用。
2，国内外在运营和维护管理上使用的不同技术
①国内外运营和维护管理的技术发展； ②国内外在运营和维护管理上的技术差距； ③国内外对于BIM的运营和维护管理阶段的认识。
3，国内外运营和维护管理水平处于何种阶段
①国内外运营和维护管理水平的差距； ②国内外目前运营和维护管理水平比较；
③如何让国内大中城市的运营和维护管理水平更接近于国际水平。
三、主要研究内容
1，空间管理
①概念；
为节省空间成本、有效利用空间、缩短工作流程、迅速处理资料、提供良好工作环境并促进人员的沟通与协调而对办公室所作的布置。空间管理最重要的是进行空间控制，做到经济而有效地利用空间。
②运维阶段如何实行空间管理；
③怎样经济有效的利用空间配置实现空间管理。
2，设施管理（Facility Management，FM) ①设施管理的基本理解；
设施管理(Facility Management，FM)是一门新兴的交叉学科。按照国际设施管理协会（IFMA）和美国国会图书馆的定义，是“以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效的生活环境进行规划、整备和维护管理的工作”。
在本次调研中所指的设施管理，个人认为其定义范围特指：在民用领域（如商业、办公、住宅、城市民用交通和综合体等，不包括工业、农业、军事、国民 基础建设等）不动产所属范围，对其中设备与设备之间、设备与设备使用人之间以及设备与环境之间的关系，进行全过程的规划、配置、管控、维护，从而在设施运行成本、设施使用效率和设施与环境协调等方面，全面满足设施所有人和受益人的综合需要。
设备不是独立的物，而是综合配套后发挥其综合效能的集合体；设备不是不动产，而是不动产中必不可缺的配置；设施不是单一的设备，而是设备的整个配置和运营系统。
设施管理，通过全面整合、专业设计和精细管控设备与设备、设备与使用人、设备与环境的关系，为设施运行成本控制、效率提升和环境优化提供专业解决方案。亦同时多方面提升其所属物业的租售行销、资源利用、节能减排、品牌影响等综合价值。
建筑物中的设施管理目前大致应该分为7个系统：房屋建筑结构系统、消防系统、暖通系统、变配电系统、弱电系统、给排水系统、电梯系统。
②设备管理是设施管理运作中的重要组成；
设备是设施的必要配套，设施管理中包含了设备管理。
设备管理（Device Management）是以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的全过程进行的科学管理，即实行从设备的规划工作起直至报废的整个过程的管理。这个过程一般可分为前期管理和使用期管理两个阶段。设备的前期管理是指设备在正式投产运行前的一系列管理工作，设备在选型购置时，应进行充分的交流、调研、比较、招标和选型，加强技术经济论证，充分考虑售后技术支持和运行维护，选用综合效率高的技术装备。
设备的使用期管理分设备初期管理、中期管理和后期管理。设备的初期管理一般指设备自验收之日起、使用半年或一年时间内，对设备调整、使用、维护、状态监测、故障诊断，以及操作、维修人员培训教育．维修技术信息的收集、处理等全部管理工作，建立设备固定资产档案、技术档案和运行维护原始记录。设备的中期管理是设备过保修期后的管理工作。做好设备的中期管理，有利于提高设备的完好率和利用率，降低维护费用，得到较好的设备投资效果。设备的后期管理指设备的更新、改造和报废阶段的管理工作。对性能落后，不能满足生产需要，以及设备老化、故障不断，需要大量维修费用的设备，应进行改造更新。
企业设备管理应当以效益为中心，坚持依靠技术进步，促进生产经营发展和预防为主的方针。以科学发展观为指导，贯彻国家的方针、政策、法规，通过技术、经济和组织措施，对企业的主要生产设备进行综合管理，坚持设计、制造与使用相结合：维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合：技术管理与经济管理相结合的原则，做到综合规划、合理选购、及时安装、正确使用、精心维护、科学检修、安全生产、适时改造和更新，不断改善和提高企业技术装备的素质，为企业的生产发展、技术进步、提高经济效益服务。
③设施管理和BIM运用。（6.）
BIM正在改变着建筑的设计和施工方式，但是它会改变建筑的运营和维护方式吗?该行业十分关注面向设施管理的建筑信息的使用，但是确切地说应该如何运作，以及如何将BIM的优势扩展到设施管理中?本白皮书将主要介绍面向设施管理人员的BIM使用方法——以便他们在工作中充分利用建筑信息模型中协调一致的建筑信息，以及设施管理(FM)应用。
a）互操作性、设施管理与BIM
美国国家标准与技术协会(NIST)于2004年进行了一次研究1，目的是预估美国重要设施行业(如商业建筑、公共设施建筑和工业设施)中的效率损失。
该研究报告显示，每年，因计算机辅助设计、工程设计和软件系统中的互操作性不够充分而造成的损失高达158亿美元。
该研究报告还显示，业主和运营商在持续设施运营和维护方面耗费的成本几乎占总成本的三分之二。上述统计数字反映了设施管理人员的日常工作：使用修正笔(Wite-out)®手动更新住房报告;通过计算天花板瓦片的数量，计算收费空间的面积;通过查找大量建筑文档，找到关于热水器的维护手册;搜索竣工平面图，但是毫无结果，最后才发现他们从一开始就没收到该平面图。
虽然在NIST研究中，缺乏互操作性问题十分严重，但是也只是导致上述问题的部分原因。那么关于上述电脑系统的研究数据是否有必要分享呢?通常，我们会忽略数据质量问题，并掩饰会招致不幸的实情——通常由传统设计软件创建的数据不可靠，因此无需再费力共享之。BIM的特点是，能够提供关于建筑项目的协调一致的、可计算的信息，因此该信息非常值得共享和重复使用。
这样，通过在建筑生命周期中时间较长、成本较高的维护和运营阶段使用BIM设计程序中的高质量建筑信息，业主和运营商便可降低由于缺乏互操作性(见上述)而导致的成本损失。为此，Autodesk采用DWF™技术来连接Revit®、Autodesk® FMDesktop™软件平台和产品，以及可以组织和报告关于设施的信息的Autodesk应用套件。
b）基于DWF的空间管理
DWF技术平台由Autodesk创建，旨在在不丢失重要数据以及接收方无需了解(甚至没有)原设计软件的情况下，发布和传送设计信息。在上述系统中，Autodesk FMDesktop可以读取由Revit发布的DWF文件，并可自动识别空间和房间数据，而FMDesktop用户无需了解(甚至无需拥有)Revit软件产品。
该方法不同于典型CAFM(计算机辅助设施管理)流程。使用该方法，设施管理员可以扫描纸质平面图(也可以导入电子CAD文件)，供在CAFM应用中使用。然后，再将电子平面图用作背景来创建“多线段”(由线和弧段组成的闭环)，以定义区域，并确认房间编号以对该区域命名。手动为商业建筑创建“多线段”需要花费几天到几周的时间(手动为面积达75,000平方英尺的三层办公楼创建“多线段”可能需要
4、5天的时间)，因而一个专门提供“多线段创建”服务的家庭手工业便应运而生了。通过使用DWF文件将建筑数据从Revit迁移到FMDesktop，Autodesk使企业不再依赖于劳动密集型、手工创建多线段的流程。
设施管理员使用DWF技术将协调一致的可靠空间和房间数据从Revit建筑信息模型迁移到Autodesk FMDesktop。
过去，当客户要求将设计数据放入他们的CAFM系统中时，建筑师总是难以取舍：如果不同意，则必须付出高昂的代价才能说服客户;而为了维护客户关系同意迁移的话，则需要进行繁琐的手动输入或复杂的数据库迁移，而其中所得利益又少至又少。但是现在，建筑师只要使用Revit® Architecture，便可以轻松地将其建筑信息模型发布到DWF，并能够以电子邮件的方式将文件发送给使用FMDesktop的客户。客户可以将DWF文件导入FMDesktop——该软件可以读取DWF中的房间边界、房间面积、房间编号和描述。通过与现有数据库相比较，客户便可以发现新增的房间和删除的房间，然后便可据此更新CAFM模型。无需多线段服务或数据库迁移。L57中国BIM门户无论是模型视图还是工程图纸、日程、剖面图、平面图„„。
3，能源管理
①能源管理系统；
架构于国际开放软硬件控制平台，以高开放性、兼容性和可靠性为基础，利用现代测控技术、数据处理与通讯技术，基于完 善的能耗监测管理手段，采用分散控制器和交流采样技术，凭借功能强大的大流量高可靠性通讯网络，为工业民用建筑、生产企业和大型基础设施等的能源设施的全 时动态的能源管理控制提供全面专业的解决方案，达到对用户能源、用能设备和用能过程的完全掌握。
A）能源管理系统具有其典型的功能： 1.采集状态监测与报警；
2.管理；
3.能耗管理与数据报表；
4.建筑基本情况、分类分项能耗情况及相关能耗指标显示；
5.各监测支路的以上各分类分项能耗逐时原始读数列表；
6.历史记录与趋势分析；
7.故障分析与设备维护管理；
8.成本分析。
B）能源管理的目标实现
1.建筑与工业设施整体能耗状况的实时监测和细致化管理
2.电力、燃气、水等分类能耗数据和电量各分项能耗数据的透明化
3.为其他高级应用提供设施各类能耗的全方位实时高精度数据
4.为用户建筑与工业设施能源系统精细设计和节能改造提供依据
5.能耗总量统计和趋势分析施
6.能耗成本结构优化
7.电力、燃气、水等能源供应中断、事故跳闸、故障原因分析
8.趋势记录帮助优化资源和业务模式规划
②能源管理的技术路线；
能源管理系统在企业信息化系统中具有重要的地位，公司级E或S完成对包括能源管理系统在内的信息集成和一贯制管理，以实现公司生产、经营的过程优化和提高公司的总体效率，进而提高公司的市场竞争力。为了实现上述目标，能源管理系统建设的基本技术路线是：
A）规划先进的能源SCADA系统
能源工艺系统分散，面广量大。数据采集对象的选择应按照工艺监控的实际要求、能源系统输配和平衡的要求、能源管理的精度和粒度要求谨慎选择。数据采集系统宜采用分散方式，以减少系统风险和提高系统的安全性和可维护性。根据能源系统的特点和具体情况，综合采用与之适应的基本技术：
◣行业标准监控和管理技术；
◣现代安全网络技术和数据通信技术； ◣数据库及实时数据处理技术； ◣预测和平衡优化技术；
◣集成式GIS（地理信息系统）技术； ◣数字化运行和调度技术； ◣异构系统无缝集成技术。
B）设计集中统一的“数字化”的能源输配及平衡控制应用系统 “数字化”的能源输配及平衡控制应用系统是指在上述基本技术基础上，利用信息技术手段，实时地再现工艺系统的过程映象，使运行管理和调整决策建立在可靠的过程信息之上。调度人员能够在能源控制中心对系统的动态平衡进行直接控制和调整，从而减少管理控制环节，提高工作效率，尤其在工艺系统故障时的处理指挥和即时系统调整方面，体现出了极大的优越性。
C）建立系统化的能源成本中心管理平台
EMS从成本控制的角度，优化能源管理体制，合理定义能源系统的成本中心。EMS在系统规划、架构设计、功能配置和应用集成等方面全面反映能源系统本质的管理特征，根据效益最大化的原则配置能源管理要素，通过能源管理系统的计划编制、实绩分析、质量管理、平衡预测、能耗评价等技术手段对能源生产过程和消耗过程进行管理评价。 D）与ERP或MES系统的无缝集成能源管理
系统实现与ERP系统的无缝集成，是确保能源管理功能完整实现和ERP系统信息完整的重要技术保证。能源管理系统的基础管理任务之一是实现按成本中心模式，向ERP系统提供完整的能源系统分析数据和分析结果，ERP也将按能源管理和预测分析的需要，向能源管理系统提供公司的生产计划、检修计划和相关的生产实绩信息。信息的交互作用能较好地解决能源系统评价中的不科学因素，在公司层面及时掌握能源消耗情况，并对环境状况作出估计。 ③能源管理的应用发展。
a）数据分析技术数据分析、统计、数据挖掘等技术在不同条件下的应用，向业务人员提供高端的综合应用和整合信息，协助能源管理人员提高他们的数据应用能力，为能源系统的规划、设计、系统优化服务。
b）预测评价技术SCADA系统能够完成的数据采集是基本的测量数据，其完整性受许多条件的限制。利用预测评价技术可以在有限的测量集下，了解系统（如消耗）的变化趋势。如在电力系统中广泛使用的中短期负荷预测，对大型钢铁企业也是十分必要的。
c）地理信息技术能源系统的数据采集设备和传输网络遍布全厂的每一个角落，利用地理信息技术，能实现管网（线路）地理信息与能源管理系统的无缝结合，对运行管理人员及时准确地掌握系统信息，指挥操作人员加快系统故障的分析和处理，提高能源工艺系统的运行可靠性和稳定性有良好的指导作用。
d）调度决策最优化技术大中型冶金企业的能源工艺系统的复杂性，使在线能源平衡调度工作无法达到理想的状态。优化能源介质的传输、合理安排能源介质的转换、综合生产需要和经济要求的能源分配、动态评估能源系统的运行状态，是解决能源系统的安全运行和经济运行的必然要求。建立企业能源系统调度决策最优化模型是达到上述要求的有效手段。
结论
管理模式
一、概述
二、国内外研究现状
1，国内外运营和维护管理模式对比
①运营和维护管理模式的日趋成熟和不断探索； ②国内外在运营和维护管理上采用的管理模式；
③取长补短，国内运营和维护管理必须有符合本国国情和实际情况的规范模式。
2，。运营和维护管理模式在项目及工程中的实际体现 ①项目和工程管理中的运营和维护；
②项目和工程管理中运营和维护管理的阶段性操作模式； ③项目和工程管理中运营和维护管理在BIM系统中的运用。
3，用BIM系统进行运营和维护管理的模式 ①运营和维护管理在BIM系统中的信息化体现； ② BIM运用和实际运营维护管理的优劣性；
③ BIM运用和实际运营维护管理的融合无法一蹴而就。
三、主要研究内容
1，项目和工程周期中采用的管理模式
①自营管理；
a）项目工程自营管理的目的
理顺自营工程管理程序，确保安全、质量、进度及投资受控，满足建设竣工验收要求，自营项目中各单位工程的各项费用做到过程受控，成本归口合理。按照“体系为纲、闭环管理、计划控制、市场运作”的管理方针，结合公司实际情况，制定相应的管理办法。
b）自营工程的实施规定
所有的建设项目自营工程均实行项目经理制、合同制、监理制等管理，工程进度、质量、成本、安全等管理，自营工程项目部负直接责任，各子公司各级管理部门负管理责任，领导班负领导责任。项目竣工后的资料移交及资产的转换均按基本建设管理的要求办理。
建设项目自营工程，必须解决施工资质挂靠问题后，才能启动自营工程施工，挂靠资质的费用在自营工程费用中开支，需计入自营工程施工成本。
c）自营管里的其他方面
自营工程合同管理：自营工程必须签订三个合同，工程承发包合同、资质挂靠合同、自营工程内部协议。工程承发包合同可以采取不招标来确定，但合同的签订、管理等同于其它外委工程，必须按公司及上级管理单位的办法及规定执行；资质挂靠合同由各子公司与所挂靠的施工单位签订，必须明确双方的职责、义务、安全责任，提供的服务范围，挂靠费用等。
所挂靠施工单位应向自营工程项目部提供工程印鉴服务，所有工程技术、经济资料均用此章。
各自营工程项目部必须按能发公司的相关规定，以及建设管理流程的要求，建立健全各项内部管理及核算制度。
自营工程发生的费用，必须单独建立帐目，独立管理和核算，在财务在建工程帐目上，按外委工程以投资完成方式进行入帐处理。
②混合管理； a）概念
混合管理在工程项目综合管理中的主要内涵，首先是总体目标一致。混合管理团队在业主的统一领导和指引下，在兼顾各方利益的基础上，实现业主的核心目标——在最短的时间内，以最少的费用支出，保质保量地完成工程项目。
其次，业主是这个团队的管理核心、指挥中心，负有统筹、协调和管理的权利和义务。无论是作为业主代表的项目咨询、技术服务、监理，还是承包商、分包商、供货商，都是混合管理团队的一部分，都要服从业主的统一领导和指挥。
第三，参建各方（特别是业主）要转变观念、打破常规，为了工程的需要，在业主的许可下，各方的工作都可能超过自己合同范围，每个职工都可能从事自己职责范围之外的工作。
第四，以紧密、和谐、高效为原则。一般情况下，业主、承包商、分包商、供应商等见面的机会不多，更不在一起办公，但在混合型管理中，参建各单位在一起办公，发挥优势、协同作战、同商同量同策、提高项目管理效率。
第五，各方的缔约内容及时调整。参建各方的关系不仅仅需要业主的核心领导，还要根据工程实际需要相应地调正各方的缔约内容——以会议纪要、备忘录和补充协议等方式，及时调整工程量、工作范围以及工程进度等，以便及时确认相关费用。 b） 意义
首先，业主可以更直接地管理、监督项目。在工程项目中，由于人员编制和专业范围的限制，业主人数相对较少，因此，必须有偿聘请各种合同商来执行项目。业主只是进行宏观控制和监督。但由于种种原因，合同（特别是总承包合同）签署后，业主往往难以对承包商进行有效的控制。一旦工程项目失败，在诸多的项目干系人中，业主的损失最大。因此，面对项目可能面临的失控风险，业主不如采取组建混合项目管理团队的方式，扩大业主管理权限和管理范围，更直接、更主动地掌握并指导承包商的工作，进而提高项目管理效率。
其次，组建混合型团队，以混合管理的方式和技术进行管理能促使各合同承包商加强与业主的合作，尽快适应工程环境。
组建混合团队，能够使总承包商或施工单位及时获得业主的理解和帮助，尽快从业主那里熟悉工程环境，提高工作效率；有助于分包商更准确地掌握工程总体质量和进度信息，及时配合总包施工，同时可以加强与各国、各地、各级业主、总包方的沟通，增进理解；有助于监理更清晰、准确地表达施工中发现的问题，并借助业主的权利和帮助，敦促承包商及时整改；有助于各个供货商及时了解各项物资和设备需求的紧迫程度，从而明确并及时调整供货进度，既可满足工程的需求，又可节省供货成本。
第三，结合国际和国内工程项目管理模式特点，各方优势互补。 一般来讲，在发展中国家投资，开展国际工程项目，中方业主具有资金优势和管理优势；中方总包具有技术和服务优势；当地分包具有地缘优势；监理具有提供安全、保障的优势。因此，建立混合团队，使用混合管理的管理方式可以最大限度地结合各方的优势。
此外，在国内工程项目中，参建各方与业主虽然有合同关系，有些情况下却可以依靠上下级关系或行政命令来调节；而标准的国际工程项目，参建各方与业主之间是纯粹的合同关系，完全依靠合同办事，不仅缺乏灵活性，也不能形成合力，有时甚至是对立关系。因此，在发展中国家建设国际工程项目有其特殊性，既不能照搬国内模式，也不能照搬标准的国际工程项目模式。建立混合团队进行管理有利于将各种项目管理模式结合起来，发挥更大的优势。
综合来看，建立混合团队进行混合管理能够调动参建各方的积极性，达到各方的优势互补，又能将各种项目管理模式的特点有机地结合起来。
c） 混合管理中团队组建的原则、策略和管理模式
◣组建混合管理团队应该按照“统一领导、分层管理、积极协调、适当妥协”的原则进行。
具体来说，首先，由于混合团队各方需求不同，相互之间的矛盾不可避免，由于参建各方都直接或者间接地为业主服务，因此，各方应该直接或间接地接受业主的统一领导。其次是分层管理，即按照业主与其他相关各方签订的合同内容、工作范围以及工作性质，对混合团队内相关各方实行层次化管理。其主要内容是：业主项目部为混合团队的核心层，对项目起领导、协调和监督的作用；技术服务、第三方监理为混合团队的紧密层，协助业主项目部进行协调、监督等；总包、业主的直接供货商为混合团队的执行层，执行、实施工程项目；总包的分包商、供货商为混合团队的操作层，参与项目最基层的操作工作。
这种层次化管理模式有利于业主分清主次、点面结合地进行项目控制，进而提高工作效率。
第三，项目经理的大部分精力应该放在协调上。在实际工程中，很多进度、质量问题都是合同商与业主、监理协调和沟通不畅造成的。因此，各方主要负责人之间的积极协调是必不可少的；同时，加强协调、沟通、进而增进理解和支持也是业主监督和控制各方以及解决各方冲突的主要手段。
第四，组建混合团队需要合作，合作的目的是双赢、多赢。因此，为了达到整体目标，业主作为混合型团队的指挥中心，有时候也要做必要的妥协。即“求同存异，抓大放小”。
◣组建混合型管理团队有两种策略——主动缔约式和被动接受式。
在项目周期的启动阶段（业主招标、签订合同的阶段），各方主动接受，并在合同中明确规定各方的混合团队关系，称之为主动缔约策略。而当工程项目面临严重问题难以解决时，参建各方被迫同意与业主组建混合团队的情况，称之为被动接受式策略。在发展中国家进行工程项目建设，被动接受发生的概率较主动接受大。这种策略的产生原因主要来自于总包和分包在工程中的表现。
众所周知，工程项目管理的好坏，很大程度上取决于总包。然而在对总包的选择上，业主存在很大的风险。一旦选择的总包由于种种原因无法履约，业主虽然可以根据国际惯例，提出额度最多为合同额10%的反索赔，但是，在发展中国家还很难兑现。此外，业主承受的工期和质量等间接损失将远远超过这个数值。因此，在发展中国家遇到严重质量隐患，或竣工日期临近，来不及聘请其他备选总包的情况下，为了顾全工程项目大局，业主不能与总包中止合同，而应该采取混合团队的管理模式合理组织全体参建单位，尽力弥补损失。
此外，由于受到当地《劳动法》以及工程承包的有关规定限制，工程分包商大多是当地公司。但是，由于发展中国家技术和管理水平以及观念的差异等原因，分包商的工作可能出现较大的问题。这时，可以将出现的问题变成组建混合团队的机会。例如，在中方参与投资和建设的哈萨克斯坦的肯基亚克-阿特劳输油管道项目中，当地的分包商起初不积极与俄罗斯的总包商沟通和合作。到工程项目中期，发现了重大的质量问题而束手无策的时候，才同意在业主的协调下，接受总包商的技术帮助。于是，形成了各方合作的混合团队的雏形。
◣混合团队的管理模式
一是按照工作范围和职责成立综合委员会和部门委员会。混合型团队虽然没有法律意义上的上下级隶属关系，但是也必须有清晰、明确的组织机构。这种组织机构一般以委员会为组织为特征——按照工作关系，将各方人员混编到各个委员会，每个混合团队人员原有的人事隶属关系不变。工作委员会的工作鉴定作为员工人力资源管理的重要依据。首先，根据业主与各方之间的合同确定的工程范围、剩余工程量、各方的实际能力等因素，重新划分工作范围；按照WBS（工作分解结构），建立混合团队的OBS（组织结构）；确定职责分配矩阵，为混合团队的所有管理人员（包括业主和业主代表）分配工作。其次，组成各种委员会：包括综合委员会和部门委员会。日常工作按照部门委员会管理。如设计委员会、施工委员会、人员调配委员会、后勤行政委员会等；遇到综合型大事，按照临时组建的综合委员会进行管理。如，试压委员会、投产验收委员会等。按照委员会的方式工作，可以最大限度地整合部门、提高工作效率。以2005年下半年，中油阿克纠宾油气股份公司在哈萨克斯坦投资的让那若尔-KC13天燃气管道项目为例。按照合同规定，合同各方处理日常信函的时间为7天。因此，分包商上报一个技术建议到总包商、再到业主审批，再返回到总包商、分包商，即使各方都不违反合同，一般也需要10-21天时间；如果总包商或业主有不同意见，还要再走几个循环。这样，一条技术建议在两个月内得到实施也属正常。这种流程显然不适应于工期和费用都很紧张的国际工程项目。后来，在中方业主的领导下，业主、技术服务商、监理、承包商、分包商和供货商构成了混合团队。在混合团队的委员会中，技术建议是各方共同商讨并提出的，因此，最快当天就能够得到批准并实施，因而可以提高几十倍的工作效率。
二是混合团队集中办公。按照PMBOK（项目管理知识体系）的理论，提高项目管理效率的一个有效方法是集中办公。借鉴其精髓，混合团队也应该集中办公——不仅仅是项目核心管理层集中办公，项目的设计、采办和施工团队都要集中办公。2005年9月份，让那若尔天燃气管道项目混合团队为了进行首站工程的大会战，各方各个专业的主要人员全部集中在首站的办公现场，连续奋战两个月，极大地提高了管理效率，保证了项目按时投产，得到了阿克纠宾州州长的盛赞。
◣混合团队进行混合型管理的要点及对策
i及早转变观念。在混合团队成立的磨合期，各方成员不适应，混合团队的效率也不高——业主不像业主，承包商不像承包商；各方需求不同，尚未形成合力。为了工程项目的大目标，各方人员必须学会尽快转变观念，进行必要的角色转换、职位转换，尽快融入混合团队的组织中去。例如让那若尔天燃气管道项目中，总承包商采办工作主要都在中国进行，由于时差、通讯不畅等原因，采办进度延误。为了加快采办进程，业主代表及时转变观念，回到国内进行供货商短名单的审批工作，使整个采办进程提前了一个半月。
ii业主要学会与混合团队其他方处理关系。在混合团队中，业主与监理、承包商、供货商等各个合同商的关系十分微妙，既不能太远，也不能太近——太远了，沟通不畅；太近了，又没有威信，难以把握原则、贯彻业主指令。各方在相互之间的关系也需要远近适度，否则，业主难以控制局面。
iii经常召开碰头会、恳谈会、联谊会，增进各方之间的理解和融合。这些活动可以根据实际情况，随时、随地、随机地进行。如让那若尔天燃气管道项目在冬季停工、整修阶段，召开了两天的项目管理研讨会，各方畅所欲言，还共同合作、出版、发表了20多篇管理和技术论文。
iv实现合同的严肃性和灵活性的统一。由于种种客观和主观因素，没有一个工程项目能够完全按照合同执行下来，在发展中国家进行工程建设更是如此。因此，业主不能教条地要求各方完全执行合同，而耽误了根本目标的实现。
此外，在集中办公的情况下，各方人员综合调配、混合工作，容易发生工作量确认不清的问题。为此，各方应及时做好增加或减少的工作量的记录，作为合同的补充文件，以备最终核算。对于存在纠纷的工作量，双方也应记录在案，并协商解决。
v加强沟通和增进理解——管理和控制当地分包商。承包商与当地的分包商在观念、宗教以及利益上多存在较大的冲突和矛盾，达到和谐默契并不是很容易的事。对于这种情况，解决的策略是中方从自身做起，加强沟通、增进理解。不仅仅总包商要管分包商，业主也要积极管理、帮助和培养分包商，否则，最终受害的还是业主。让那若尔天燃气管道项目有管道施工、电力、土建和无损检测等四五家当地分包商。业主经常主持混合团队工作会议（会战的时候每天晚上都召开工作会议），当场解决分包商出现的失误，并积极协调为其他各方给承包商提供各种帮助。例如，在工程工期紧张，而分包商却无法按时维修管道焊口时，业主协调总包的焊接队伍和设备及时给予支援。
vi业主的指令要通过各方的项目经理执行。由于混合团队是由各个单位和个人临时组成的，因此，业主、承包商的项目经理权力都有限。实践证明，有直接隶属关系的各方领导对其下属员工的命令更有效。所以，业主要紧紧抓住各方的项目经理，贯彻其命令。例如，业主不能也不应该直接处置一个不遵守劳动纪律的分包商员工，必须通过这位员工的主管项目经理实施。
vii完全集中办公和部分集中办公相结合。集中办公明显可以提高工作效率，但是，由于种种限制，在发展中国家，达到混合团队全部集中办公并不容易。在这种情况下，要尽力保证各个专业委员会分别集中办公。此外，集中办公对各方也有不便之处，最主要的就是各方的隐私空间减少，不利于处理内部事务（特别是财务工作）。由于各合同商的财务部门与混合团队的项目管理关系不十分密切，因此，他们可以分散办公；或者，根据实际情况，在一周中留出一两天时间，让各个合同商分别处理自己的内部事务。
③全过程外包管理。 a）
2，BIM技术在运营和维护管理应用过程中面临的问题 ①BIM系统的数据库不能作为唯一标准； ②运用BIM技术进行实际管理首要考虑的因素； ③项目后期BIM的运营和维护管理还有待于完善和成熟。
3，项目后期——物业管理中的运营与维护 ①空间运营和管理的信息化模式；
②设施、设备维修、维保的时间节点管理；
③运用BIM技术设置物业管理运营与维护节点的关联模式。
结论 参考资料
1． 运营管理介绍 : 企学网 [引用日期2014-03-06] 。（有修改）
2．浅谈建设工程项目管理流程及重点：[引用日期2011年第7期]。 (有修改) 3．我国城市公共设施管理体制与机制的创新——基于国外城市公共设施管理模式的比较：中国知网[引用日期2014-03-07] 4.设施管理信息化：知网[引用日期2014-03-07] 5. EMS ：百度百科[引用日期2014-03-07] 6. 21CAD网--BIM与设施管理改版建筑运营维护方式[引用日期2014-03-12]
