知识型员工激励的案例研究
公司研发人员的平均年龄为28 岁。这一点和国内外其他成功的高科技企业没什么两样。这是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的年轻人。
该公司近4年研发人员的流动情况如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辞职3人; 2002 年, 公司聘入14 人, 辞职5 人; 2003 年, 公司聘入12 人, 辞职9人; 2004 年, 公司聘入9人, 辞职13 人。从这些辞职员工的辞职报告中发现, 辞职的主要原因有: 感到在公司里无发展前途, 占45112% ; 感到工作没有挑战性, 占31123% ; 感到与公司文化格格不入的, 占15101% , 感到报酬与付出不相称的, 占6% ; 其他诸如同事关系等原因占2164% 。但在访谈中, 不少人也提到, 由于“感到报酬少”这一因素比较上不了台面, 所以很少在辞职报告中提及。 图3 公司近4年研发人员辞职原因结构分析图
212 案例公司知识型员工激励措施存在的问题
从上述分析中可以看出, 案例公司对知识型员工的激励存在一些缺陷与不足, 导致知识型员工流失现象日趋严重。根据该公司知识型员工辞职原因可以看出, 该公司对知识型员工的激励措施主要存在以下4个方面的问题。
首先, 缺乏对知识型员工职业生涯的管理。据访谈发现, 该公司的研发人员是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。他们注重个人的成长与发展, 而案例公司的激励措施中缺乏对知识型员工职业生涯的管理, 使得他们看不到自己在公司中的发展前途。于是, 当他们确信公司不能为其提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时, 他们就另攀“高枝”而去。同时, 应该注意到, 员工个人的成长与发展和公司的前景是密不可分的, 很难想象在一个毫无发展的
公司里, 员工个人能够得到很好的发展。这是一个浅显的道理。当公司内的知识型员工发现, 企业的发展前景不乐观, 无法为其个人的成长与发展提供良好空间的时候, 考虑到自己的发展前途, 也会另寻佳处。案例公司每年的销售收入处于不断的成长过程中, 但其销售额的增长率是处于不断下降的过程中; 且由于该公司和另一家同类型企业合并的事也处于尘埃未定时, 所以公司前景不是很明确; 再加上没有为知识型员工的发展做出明确的规划, 就导致一些寻求发展的研发人员辞职而去。
其次, 缺乏“创新”文化的激励。创新是知识型员工最主要的特点。案例公司的研发人员是一群勇于创新的年轻人, 而案例公司的文化却提倡“中庸、平均”, 强调忠诚更甚于能力, 强调祥和更甚于冲突, 强调严谨更甚于创新。
, 否作出创新性贡献, 的创新工作没有任何意义。这些都造成该公司知识型员工个性与该公司文化的强烈冲突。富于创新的知识型员工一旦无法忍受这种压抑其创新精神的文化, 无法一直从事缺乏挑战性的工作, 就会离职求去。
这种文化表现在业务上, 就是该公司的产品鲜少具有自主侧重于等级层次的提升、专业精进、还是核心纬度的发展
, 的知识产权, 研发人员的工作缺乏挑战; 而表现在激励上, 完成生涯发展作业表, 达成就是有独立的鼓励员工对企业忠诚的
五年、八年成就发展共识。接着, 公司管理者就可以制定相应的策略, 建奖”但没有设立专门鼓励创新的奖励。不论知识型员工是立生涯发展方案, 并逐步按方案实施。而值得注意的是,
第三, 薪酬制度缺乏有效性。与杭州其他类似的高科技企业相比, 案例公司的薪酬处于中上水平, 对外是具有一定竞争性的。这之所以成为该公司研发人员离职的主要原因, 是因为该公司的薪酬制度与绩效挂钩的程度并不显著, 绩效不能及时反馈, 且奖励也比较随意。虽然从制度上看, 案例公司在确定知识型员工工资和奖金时, 绩效是一大考虑因素, 但一些员工私下比较发现, 同职位的工资和奖金相差不大, 上下不过二三百, 而其中不管其绩效相差多少, 因而这项制度无法体现公平原则, 打击了研发人员的积极性。当然, 这可能也与公司的业务多为项目类的, 知识型员工工作的方式很难监督和计量有关。同时, 案例公司为了避免员工之间的冲突, 对薪酬采取保密的做法, 使得知识型员工无法判断自己的价值, 奖金也就起不到应有的激励作用。而员工之间私下的交流、揣测, 反而会导致员工之间的相互猜忌, 也就违背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定时、不定数的平均奖, 无法体现知识型员工的价值, 无法满足他们的成就感, 使员工感觉淡漠, 无法起到激励的目的。
第四, 培训的层次水平比较低。从案例公司的培训体系看, 该公司的培训层次比较低, 侧重于基础的、实践操作的培训, 而忽视了知识型员工高层次培训的需求。知识型员工对自己的专业具有很高的忠诚度, 为了和专业的发展现状保持一致, 他们需要经常更新知识。这种先进的专业知识的跟进, 不是通过基础的、实践的操作培训所能达到的。如果一直无法获得最新的专业知识, 就会影响他们今后的发展, 也就会促使他们离职而去。
为了吸引、留住、激励知识型员工, 案例公司必须对自己的激励措施进行修改和完善, 主要可从以下4个方面来进行。
首先, 增加对知识型员工职业生涯管理。既然个人的成长与发展对知识型员工来说如此重要, 那么案例公司在其激励措施中就应该增加对其知识型员工的职业生涯管理。具体来说, 公司应先对知识型员工进行职业咨询, 帮助员工学习职业生涯设计和管理知识, 分析自己的特性、兴趣、长处、短处和发展需要, 提供有关组织内部的职业选择及潜在的职业通路。然后, 公司的管理者应和知识型员工共
显得复杂的、困难
在我国的企业中, 薪酬待遇往往是伴随职位的提升而提高的。从前面的数据分析中可以看出, 研发人员虽然对晋升提拔至管理层不是很重视, 但对报酬待遇却极为重视。这就会造成研发人员与所有其他员工一样, 为争夺“职位”这一稀缺资源而不能专注于专业的精进。因此, 在具体操作时, 公司可参照IBM公司的做法, 实行技术人员和管理人员的提升两条路线: 技术人员采用一级工程师、二级工程师、三级工程师、总工程师的晋升路线, 管理者采用主任、经理、部长、老总的晋升路线, 两条路线相应级别的待遇一样。这使得技术人员专心于钻研技术, 管理人员专心于管理, 两者相辅相成, 创造出更高的效益。
其次, 重塑企业文化。既然案例公司的文化不但影响了组织创新, 使它缺乏自主知识产权的产品, 还造成知识型员工流失, 严重影响了公司的竞争优势, 那么案例公司就应重塑公司文化。具体来说, 公司应先转变观念, 将公司的文化与公司的人力资源管理密切结合, 充分认识公司中人的主体性。然后, 公司的管理者应诊断现有文化存在的问题, 重塑公司文化, 抛弃原文化中抑制组织创新的“中庸”与“平均”, 提倡创新, 鼓励员工从事创新性工作, 并在公司政策中加以体现, 如在公司的奖励体系中, 增加专门奖励员工创新活动的奖金。
第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷与不足, 使之在激励知识型员工方面缺乏有效性, 那么公司就应该改进薪酬制度, 提高它的有效性。具体来说, 公司应将薪酬与绩效挂钩, 根据知识型员工对公司贡献的大小来确定知识型员工的薪酬, 尽可能做到公平, 以激励知识型员工为公司多做贡献。由于知识型员工工作难以监控与计量, 公司应采用全新的绩效评估方法, 据蒂科拉·LLC 公司的实践证明, 计分卡是一个不错的工具。同时, 公司应改变随意发放平均奖的做法, 使每项奖金都“师出有名”, 将奖金与公司的战略相结合, 起到导向作用。另外, 公司应取消薪酬的保密制度, 使知识型员工能及时了解自己情况, 在薪酬公平的情况下, 知识型
杨春华: 知识型员工激励的案例研究
在这样那样的类似问题, 因此, 对该案例企业知识型员工激励机制的完善建议, 同样适合在此课题上遇到类似问题的企业, 可为这些企业知识型员工激励机制的设计提供借鉴。
员工就能据此判断自己的价值, 获得相应的成就感, 这不仅能起到激励作用, 且不会造成知识型员工之间大的冲突。
第四, 完善培训体系。既然案例公司的培训体系不能满足知识型员工高层次的学习需求, 那么公司就应该完善自己的培训体系, 增加高层次的培训内容。具体来说, 为满足知识型员工进一步系统学习的需求, 企业应有计划地安排员工以脱产或半脱产的方式进高等学府深造, 有条件的企业还可以与高等院校合作, 联合举办硕士研究生班, 提高知识型员工的专业知识。同时, 为了使知识型员工能及时了解知识的发展趋势, 公司可以聘请国内外有关专家来公司做专题讲座, 或派知识型员工出去参加各种有关会
