沃尔玛信息化分析报告
沃尔玛公司简介：
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 [1]
零售业的特点和不同阶段信息技术的作用：
20 世纪70 年代，沃尔玛率先将卫星通讯系统运用于公司的发展，新世纪开始，沃尔玛又投资 90 亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例：1969年，最早使用计算机跟踪存货；197 年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1980 年，最早使用条形码；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪；1989年，最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术基础之上的。
从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 在采购生产方面，大部分是由零售商直接下订单，由生产商完成生产。
在物流方面，由于销售渠道压缩变短，批发商几乎不再起什么决定性的作用，而大多改由零售商自身进行物流系统的建设，或是将物流直接交由第三方承担，通过分工协作提高商品流通的效率。
在营销方面，由于零售商自有品牌商品增多，因此大多是由零售商独自负责完成。 零售业信息化的发展历程零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。从80年代
中期开始，POS机、条形码技术、色码技术、基于PC的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。
90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，以IBM第三代POS及 RS6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。
随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品应用不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。
沃尔玛的经营战略和信息技术战略：
沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4.5%～5%。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。
沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。
沃尔玛制订了“提升企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。
肯尼·斯通教授花了20年之久的时间，专门研究沃尔玛的经营模式，提出了沃尔玛成功的“五大战略”：
小城镇和郊区战略。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，
在不为人所注意的时候悄然长大成林。后选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
市场饱和战略。每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
天天低价战略。有利于在消费者中建立良好商誉。而且，当价格更低的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛立即介入，并成了排头兵和垄断者。
人才战略。对于沃尔玛来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。
高新技术战略。现代高效的配货中心、计算机网络系统、全美最大的私有卫星通信网络、信用卡和条形码设备使用......高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
在不同时期，沃尔马采用信息技术的决策和效果：
早在60年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。要在现有的基础上扩大经营规模。只有密切追踪信息处理技术的进步。
70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
80年代，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应
商。1985年 建立地区的分销中心,最早使用电子数据交换系统（EDI）集中采购，沃尔玛开始利用EDI与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。信息化装备先进的沃尔玛还不断开拓新的技术应用，该公司此前对100家最大的供货商提出，要求他们在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用RFID（无线射频）技术，2006年1月前在单件商品中使用这项技术。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃尔马在中国市场信息技术的应用现状和发展策略的意见： 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息应用未成规模化，无法与沃尔玛信息进行对接。同时，又受中国政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁货物调节难度高，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成
本,但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
沃尔玛在中国的发展不能按照在美国本土的发展策略实行。应结合中国的文化和习俗还有政策跟国外有相当大的差距制定相应策略。
沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一，所以有必要修改一下结算方式，以便适合中国扩张需要。
另外，对于中国制造商数目多、规模小、分布广而且信息化程度使用率不高的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。如果想发挥信息系统的作用必须让所有参与到这个零售业的商家都进行信息化改造。
沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
