推荐第1篇：沃尔玛大客户经理的岗位职责
大客户经理（购物卡销售）
广州 Posted on 2013/9/17 Expire on 2013/10/17
Employer: 沃尔玛（中国）投资有限公司 (Other jobs of this employer) REF Code N/A
工作地点：广州 职位描述：
1、寻找潜在的公司客户，评估客户潜力；
2、准备顾客参观材料；
3、协调或直接组织并参与实地访问、竞标、演讲和促销；
4、建立良好的客户关系，开发全国范围的客户数据库，建立完善的客户管理系统及资料；
5、分析比较交易方式、成本及收益；
6、与重要客户谈判争取最有力的合同（如专卖权，折扣，决算期），联合公司其他部门的支持和协助；
7、针对在沟通谈判中遇到的问题，提供选择方案和解决方式；
8、草拟合同并协调各相关部门审阅，确保合同及时有效的签订，对于特别重要的合同和合作需要借助公司相关部门的支持；
9、在部门标准流程下，制定相应的营运操作/税收/财务流程满足消费者特别需求；
10、比较、归纳交易订单细节，简化及标准化操作流程，最大限度争取流程标准化；
11、监督交易流程，编制销售追踪报告；
12、协调开展市场活动（参观，聚会，市场调查等）；
13、管理及培训各店大单人员（如培训销售技巧以争取更多的购物卡和实物大单销售）；
14、研究市场趋势和政策走向，提出相应解决方案；
15、支持购物卡营运部门解决日常的销售和市场活动中的问题。
1.每周的销售报表，下周的工作计划及每旬的旬析、每月的月析；每月的销售报表； 2.联系业务单位陪同做好商品的品牌、型号的询价，洽谈成功后及做好询价报表，
3.制作竟标标书，电器设备采购清单、穿着类团购的尺码、数量、及订购合同，预开发票、销售完成后安客户要求及时帮助其开据增值税发票，做好售后服务；4.按照客户的要求制作各种面值的提货券并及时送达；
推荐第2篇：沃尔玛
沃尔玛：从乡村小店到超级
“商业恐龙”
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全
球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风
雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财
富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美
国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至
独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛
公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经
济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950
年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名
“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院
等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
附：沃尔玛(WAL—MART)小档案：
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以“WaI—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。
1984年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1992年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1993年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆·沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
思考题：
1、通过本案例，您怎样看沃尔玛的核心竞争力？
2、从沃尔玛的经验中可以学到那些东西？
3、你认为中国零售企业如何应对沃尔玛的挑战？
推荐第3篇：沃尔玛
沃尔玛百货有限公司调查报告
公司简介
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，全球零售独具鳌头，在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至09年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
公司宗旨
“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使顾客感受到主导的服务，充分体现了企业的经营宗旨与理念，也是沃尔玛成功的很重要的因素。
沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、1 低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
运营现状
先进的企业文化：尊重个人，服务顾客，追求卓越。
经营思想：控制成本但不降低商品质量缩减广告开支；利润分享计划员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划；同事间相互鼓励，融洽相处；向任何人学习的员工培养计划，不断提升员工素质；给予员工以肯定，肯定对公司的贡献及价值，充分尊重员工；允许失败，给员工以相对宽松的环境；擅于聆听公司每一个人的意见，积极改进，争做更好；满足并超越顾客期望；控制成本低于竞争对手；积极创新，放弃传统的观念。中国是个文化背景相当深厚的国家，因此沃尔玛想要在中国获得发展必须了解和掌握中国的文化环境，习惯风俗，人们消费观念等等，本土化策略是唯一的选择，同时本土化也是相当困难的。企业文化的建设也必须符合中国文化背景。
经营策略：其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念，即“1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条，体现沃尔玛顾客至上原则” 确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
天天平价，薄利多销，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但需要最低进价，为供应商节省了成本提供更高质量的商品，为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
价格策略：高质量的象征，沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大
2 的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有\"天天廉价\"的大标语，此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
信息管理：总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细周到的服务。
顾客管理：沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务；免费停车，有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车，大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率；沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客，顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率；店内聘有专业人士为顾客免费咨询。
树立良好企业形象：不仅是质量的象征，同时也主动的承担起社会责任，公益事业等，在人们心中树立了良好的企业形象。
市场策略：沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略，以应对各收入阶层的变化，在中国主要是大众普遍性消费，多为中低档，这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。
3 人力资源管理：注重对人才的培养，其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化；用专业的心，做专业的事，
沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工，公平待遇 ；在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的；同时沃尔玛鼓励员工积极进取；这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性；员工参与计划，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式
物流管理：沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能流通顺畅，降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。 一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
在中国发展出现一些问题 物流系统，难降成本; 高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路, 但是
这使得沃尔玛的配送链大打折扣，对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。
4 信息系统，优势并不突出
现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
本土化，屡遭忽视
企业文化的问题，文化不可能被简单地复制，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。
个人观点：关于沃尔玛在中国发展，与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获，本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的，沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略，其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的，为了保证质量，沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者，一定程度上限制了本土化的进程。此外，沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式，供应链管理，物流管理是相当成功和高效的，是其获得高速发展的重要原因。但是在中国，特别是在西南地区，交通网并不发达，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流，供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的，就目前状况来看，沃尔玛低价策略是很难实现的，随着未来中国经济的发展，在未来的发展中将会得到发挥和发展，目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力，这是本土化能否成功的关键。此外，努力培养供应商，建立好物流网，在未来的发展中将会取得很大成功。
推荐第4篇：反垄断法 沃尔玛
2004年12月11日是WTO协议下中国分销领域全面开放日，时隔近四年 ，《中华人民共和国反垄断法》出台，于今年8月1日起施行。这四年，国外零售企业在中国已经开始形成隐蔽而致命的垄断地位，
这需要引起国务院反垄断执法机构的高度警惕。
当前中国零售100强企业的市场占有率仅为10％。2007年，沃尔玛销售额为3788亿美元，而中资零售业龙头上海百联为871亿元人民币，只相当于沃尔玛12天的销售额。根据《中华人民共和国反垄断法》，垄断地位（市场支配地位）是指“经营者在相关市场内具有能够控制商品价格、数量或者其他交易条件，或者能够阻碍、影响其他经营者进入相关市场能力的市场地位。”该法列出了从市场份额、控制销售市场或者原材料采购市场的能力、财力和技术条件、其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度等角度来判断自然人、法人和其他组织是否处于垄断地位。无论从哪一方面来看，以沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业为代表的国外零售企业在中国已经形成了巨大的垄断地位，并严重违反了我国反垄断法，具体而言有如下三
个理由：
第一， 违背《中华人民共和国反垄断法》第一章、第三条
（三）：形成了“具有或者可能具有排除、
限制竞争效果的经营者集中”。
比尔•奎恩1998年出版的《沃尔玛是如何毁掉美国和整个世界的》一书中指出：20世纪90年代，沃尔玛在美国爱荷华州落户之后，50％的服装店，30％五金商店，25％的建材商店，43％的杂货店、29％的鞋店、17％的珠宝店、26％的百货商店都关闭。同时沃尔玛每创造1个就业机会，就会带来1.5个人失业。同样的故事在中国上演：例如家乐福在上海开设第二分店时，其周围5公里内32家中小超市、百货商店的营业额在一个月内竟下降50％之多；麦德龙和家乐福在南京开业后，当地最大百货公司“新百”在第一个双休日客流量就减少10％，月销售额下降6000多万元。而目前一些地方政府为“招商引资”，给与外资优惠政策甚至“超国民待遇”，更为其实施“低价倾销”、冲垮本土零售业创造有利条件，给本土零售业
造成了重要的实质性损害，严重限制了当地的市场竞争。
第二，违背《中华人民共和国反垄断法》第二章、第十三条
（三）：分割销售市场或者原材料采购
市场。
以沃尔玛为例。沃尔玛现在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络。这一销售网络开始影响一个国家、地区的分工结构。沃尔玛于1996年8月正式登陆中国，在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，一开业就显出对周边中国商店的威胁，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％－10％左右。沃尔玛对生产开始产生
控制力：第一步是价格控制，这一点下面会谈到。第二步是产品品牌控制。沃尔玛开始要求厂家产品贴上自己的品牌才能上架。第三步是对产品定义，完全控制生产方式。产品内分工的发展使得生产技术的神秘性越来越小，只要有产品定义，组织一般的厂家即可生产出符合要求的产品。终端市场的重要性可能会越来越突出，最终导致跨国公司极力建立贸易网络来控制生产。我们把这一网络定义为新国际贸易网络。在全球制造中心向中国转移的同时，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、塔斯科、伊藤洋华堂、欧尚等众多跨国零售巨头瞄准中国市场采购。至2002年底，沃尔玛形成华南以深圳为中心、华东以上海为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心、西南以昆明为中心、西北以西安为中心的发展格局，已基本完成在中国的战略布局；而欧洲最大的零售商家乐福公司，不仅在上海设立全球采购中心，而且2002年内建立10个区域性全球采购中心，中国已成为家乐福在亚洲最大的采购基地；麦德龙把上海和天津作为中国南北区域采购供应的枢纽。据不完全统计，2001年跨国零售集团从中国采购出口的商品达300亿美元，占当年中国出口总额的12%。其中，美国沃尔玛从中国采购额达103亿美元(还有一说是近200亿美元)，占中国当年出口总额的4%，占沃尔玛全球销售总额的近10%；法国家乐福从中国采购额为35亿美元；麦德龙从中国采购额为50亿元人民币。这么强大的市场网络极有可能导致贸易网络对生产的控制，并事实上形成了对销售市
场或者原材料采购市场的分割。
第三，违背《中华人民共和国反垄断法》第二章、第十三条
（三）：以不公平的高价销售商品或者
以不公平的低价购买商品。
先看以不公平的高价销售商品。最近我国物价上涨中“食用油”价格上涨是重要的先导因素之一。而食用油主要是有外资企业控制的。美国嘉吉集团占中国食用油一半的市场份额。我国现有90家大型大豆加工企业中，有64家具有外资背景，包括鲁花和金龙鱼。外资企业实际加工能力超过5000万吨，占国内总量的85%。而具有中资控股的食用油品牌，目前只有中粮旗下的福临门等为数不多的品牌。这次食用油
价格上涨过程中，我们看到，正是家乐福、沃尔玛等外资零售企业提供了“ 舞台”。
我们应该更加深刻的看待我国这一轮物价上涨，这可能是一场世界经济军团导演的经济战争。从宏观经济三大市场均衡的关系来理解这一点。每一个国家的经济体系是由三大市场组成的：商品市场；货币与资本市场；外汇市场。宏观经济健康运行需要三大均衡：商品市场上总需求总供给均衡；货币市场上货币需求与实际货币供给均衡；国际联系方面经常项目与资本项目共同决定的国际收支平衡。宏观经济学告诉我们，三大市场是紧密关联，触一发动全身的。最近中国资本市场的大起大落以及热钱问题让人们越来越警惕西方国家的经济政策以及大型投资公司的FDI活动。大型投资公司可能和某些国家政府组成“经济军团”，对宏观经济管理制度还不完善的国家进行经济掠夺。比如投资公司可能从一个国家的商品市场入
手，利用少量的资金收购某种生活必需品（比如食用油、生猪），引起商品市场总需求增大，打破商品市场均衡；这势必传递到货币市场：人们的交易需求增大了，如果货币供给量保持不变，必然导致利率有上升压力，这使得国际资本涌入市场利率化程度不高的国家有利可图；国际资本涌入则必然打破外汇市场均衡，使得东道国货币升值——而在投资公司攻击商品市场的时候早已经在外汇市场做好埋伏，一旦形成东道国货币升值压力，作为“经济军团”成员的一些国家政府再配合一系列财政货币政策进一步促使汇率按照投资公司预期的方向发展，由此可以形成巨额套利。我国外汇储备世界第一，持有美国债券数额仅次于日本，这些因素都使得我国极可能成为经济军团攻击的对象，由此我们应该谨慎看待这轮物价上涨以及正
在上演的美国次贷危机。
再看不公平的低价购买商品。用实地采访来说明：
“位于浙江宁波的金伦彩塑加工厂(下称“金伦厂”)，就是一个地地道道的“家庭作坊”，但是它却是全球最大超市沃尔玛的供货商。 在用几间民房改装的车间里，李老板有条不紊地安排着他的40多个工人，把微小的塑料颗粒加入注塑机，再经过压模机，最终做出时尚的无顶太阳帽。这个开足马力的作坊，一天可以生产出20万个太阳帽，它们经过贸易商的中转后，将全部挂进沃尔玛的卖场里。 李老板知道，自己这个看起来工序简单的太阳帽，一旦挂进“天天低价”的沃尔玛在欧美的超市里，身价将几倍甚至10倍以上飙升，但是他的定位却是一个帽子只赚一分钱，这是他能跟世界500强之首的沃尔玛做成生意的关键。离此几百公里外，绍兴县倒数第二贫困的富盛镇上，一片机杼声里隐藏着另一个沃尔玛的供应商——金洲棉麻印染有限公司(下称“金洲公司”)，这里有100多个工人在给沃尔玛做布。说起沃尔玛，金洲公司销售人员章亮的印象并不好：“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”金洲公司给其他客户做，一般利润率可以达到10%-15%，但是给沃尔玛做的毛利率只有5%，纯利润率就更低，因此大头
都给沃尔玛赚去了。”
沃尔玛2007年在中国新开30家店面，使得在华店面总数上升至101家，这意味着越来越多的中国
工厂都面临上述企业那样的境地，
怎么办？
第一，建议国务院反垄断执法机构尽快调查国外零售商在华的垄断地位。我国反垄断法提出，国务院设立反垄断委员会，负责组织、协调、指导反垄断工作，履行“组织调查、评估市场总体竞争状况，发布评估报告”的职责。现在可以说“谁控制了零售市场，谁就控制了这个国家”。建议尽快组织专门队伍调查国外零售企业的市场份额、相关市场的竞争状况、控制销售市场或者原材料采购市场的能力、财力和
技术条件、其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度、其他经营者进入相关市场的难易程度，发布报告
评估这些企业的垄断地位。
第二，严禁国外零售商合资、收购国内零售企业。事实表明，这样的做法对国内零售企业并没有任何益处。比如，广百集团与法国家乐福的合作，广百既没有盈利，也没有学到管理和服务方面的先进经验。
合资、收购行为反而助长了贸易网络对生产的控制。
第三，建议限制国外零售企业进入中国。完全可以在WTO协议内做到这一点。首先要做到的是考核地方政府官员的政绩时，不计算吸收国外零售企业入住当地形成的FDI。美国有的州直接禁止沃尔玛这样的公司进入开业，有的州允许进入，但必须课以重税，并且在营业时间上有着苛刻的规定。法国家乐福集团早在1993年就被迫退出美国零售业市场；2005年亏损3亿欧元，退出日本市场；2005年退出捷克与墨西哥市场；2006年退出韩国市场；2007年退出瑞士市场。我们国家也有必要对国外零售企业形成这样的压
力
张苏
中央财经大学经济学院产业经济学系主任
推荐第5篇：沃尔玛问卷调查
沃尔玛（鼓山店）顾客消费习惯调查问卷
A、女B、男
您好！我们是福建工程学院文化传播系广告营销策划班的学生，现在在做一个关于沃尔玛（鼓山店）顾客消费习惯方面的调查，感谢您对本次问卷调查的关心和支持，谢谢！
1.一天中您最经常什么时候上沃尔玛（鼓山店）购物？（）
A、早上B、中午C、下午D、晚上E、不定时
2.您一星期大概去几次沃尔玛（鼓山店）购物？（）
A、一两次B、两三次C、三四次D、四次以上
3.您平常使用什么交通工具去沃尔玛（鼓山店）？（）
A、步行B、沃尔玛免费巴士C、自行车、摩托车等D、私家车
4.您一般和谁一起去沃尔玛（鼓山店）购物？（）
A、单独B、和家人C、和朋友
5.您一次在沃尔玛（鼓山店）购物的时间是多久?（）
A、半小时以内B、半小时—1小时C、1—2小时D、2小时以上
6.您在沃尔玛（鼓山店）最经常购买的是?（）
A、食品B、日用品C、数码产品D、家电产品
E、保健品F、化妆品G、装饰品H、学习用品
7.您希望沃尔玛（鼓山店）进行什么促销方式？（）
A、降价或折扣优惠B、礼品赠送C、抽奖D、抵用券E、新品试吃
8.您在沃尔玛（鼓山店）选购商品时受什么因素影响较大呢？（）
A、商品包装B、商品品牌C、商品价格D、商品功效
9.您在购买什么商品时受导购员的影响最大呢? （）
A、烟酒B、化妆品C、新产品D、数码产品E、家用电器
10.您平常一次在沃尔玛（鼓山店）购物的花销是多少？（）
A、50元以内B、50-100元 C、100-200元D、200-300元 E、300元以上
11.您每月在沃尔玛（鼓山店）消费的金额大概占日常开支的百分之多少？（）
A、30%以内B、30%C、50%D、80%
12.您选择在沃尔玛（鼓山店）消费的原因是什么？最多三项（）
A、价格实惠B、交通方便C、购物环境好
B、服务态度好E、沃尔玛名气大
13.您的年龄阶段是？（）
A、15-20岁B、20-30岁C、30-40岁D、40-50岁E、50岁以上
14.您的婚姻状况是？（）
A、未婚B、已婚，有小孩C、已婚，未有小孩
15.您的月收入范围是？（）
A、1000元以内B、1000-2000元C、2000-3000元
D、3000-4000元E、4000元以上
16.您从事的职业是？（）
A、国家机关、党群组织人员B、企事业单位办事人员
C、专业技术人员D、商业、服务业人员E、学生F、其他
谢谢您抽出宝贵的时间配合我们完成这份调查问卷！
推荐第6篇：沃尔玛感谢信
感
谢
信
尊敬的沃尔玛太原街百货公司领导：
你们好！正当你开启此信时，一切可能归于平静。我正安坐于学校的课堂中，过着宁静的学习生活，但当天那一幕仍历历在目。感谢贵公司的杨大哥的见义勇为，挺身而出，才能将歹徒绳之于法，维护了法律和正义。本人只能以寥寥数字，略表感谢之情。
2011年10月24日下午，我刚下火车，带着家里给的两千余元的生活费，在太原街沃尔玛商场购物，当停留在二楼的食品专柜挑选食品，在我转身的那一刻时，手拎包被歹徒一把抢走，正当我手足无措的时候，贵商场的工作人员杨大哥迅速上前将歹徒擒获，刚开始歹徒还企图挣扎，在周旋了几个回合之后，最终还是杨大哥擒住歹徒，押送至商场的办公室，此时商场的其他工作人员也迅速联系的当地派出所，最后将歹徒转交给公安机关处理。整个抓捕过程发生得如此迅速，以至于我还没来得及说声简单的感谢，杨大哥却已返回到自己的工作岗位，甚至连他的名字都是我从商场的其他工作人员口中得知。如此可敬可人，在这个物欲横流、个人只扫门前雪的都市里，实在是难能可贵！
在和商场的工作人员的短暂交流中，我了解到沃尔玛购物广场太原街店本身就是一个拥有良好素质和纪律的团队。商场的领导严格要求职工，积极开展各方面的思想教育，不仅把沃尔玛购物广场打造成顾客“一站式”购物的天地，更在过程中为顾客提供安心购物一流服务的新享受。感谢如此可敬的领导，培养了一位可敬的模范人物和一大批优秀的员工团队。如果沈阳其他各大商城购物广场也能学习到沃尔玛购物广场太原街店的领导管理模式，沈阳市的购物环境也就令我们市民更加放心了
其实言语已经难以把我心中的感激之情表达殆尽。第一次经历这种事情，令我惊慌失措。而我又是如此幸运。在此，再一次对杨大哥及沃尔玛购物广场太原街店的领导表达我最衷心的感谢和无尽的感激。希望你们能够继续发扬这种精神，为广大市民做出更杰出的贡献！ 此致
敬礼
2011年10月28日
推荐第7篇：沃尔玛工作总结
沃尔玛工作总结
自从2007年，我有幸的成为沃尔玛员工，也有
七、八年了同，在这几年里风从事了理货、收银、防损的工作，在这不平凡的岗位上，对我而主弥足珍贵，也给了我留下了精彩而美好的回忆。
在防损的工作岗位上，我由一名新队员转变成为一名老队员，可我始终没能忘记自己的职责和使命，自己在工作的方式和思维角度有了很大的转忙变，在这种日益竞争销售服务性中的行业充满了激情与挑战，我找到自己的位置，明确了自己今后一段时间将要努力和前进的方向。
在这几年里沃尔玛领导和同事们给予我足够的宽容、支持和帮助，也让我学会了许多，特别是这些日子与同事之间相处非常愉快，工作上能和队友相互协作，相互配合，取长补短，在队友的帮助和关心下，由不懂到了解，由了解到熟悉，由熟悉到熟练，自己渐渐茁壮成长起来。
防损部门是一个公司企业的管家，而我们防损员都要有高度的责任心和使命感，要有一个主人翁的态度尽职尽责地维护公司每份财产，绝不允许哪怕是细微之处的损耗，杜绝浪费现象，打击损公肥私和侵占行为。
在工作之中，我能认睦履行职责，忠于职守，努力完成工作任务，做好核心工作、防火、防暴、防自然灾害、防破坏和防盗，并作好消防巡查、记录工作。
能作好贵重易盗商品的防内外盗的措施落实，能做好紧急突发事件的处理及沟通和做好上下班交接，在安检门口我能作好①礼貌回答顾客问题，维护入口次序，及时请顾客封存包物②商品退还货流程，核对进出货的退货单，是否与商品一致并作好记录③检查下班人员随身携带物品，督促其作好自检，对以收货品进行查验发现问题及时处理减少损耗。
在工作中，我也逐渐地发现自己的不足，在今后的工作中将不烟学习业务知识，通过多看、多学、多练来不断提高自己业务技有，也要不烟锻炼自己的胆识和毅力，提高工作效率，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪。积极热情的投放工作当中。
推荐第8篇：沃尔玛发言稿
沃尔玛发言稿
沃尔玛中国京津冀公司事务总经理 张涛先生
尊敬的各位领导、各位嘉宾，女士们、先生们， 大家上午好！
沃尔玛能够有机会承办这次活动”，我们感到非常高兴。 实行垃圾分类、垃圾减量是一项非常有意义的活动。沃尔玛在北京的各家商场将积极响应北京市委市政府号召，开展一系列宣传实践活动，并积极参与垃圾减量、垃圾分类工作。
沃尔玛积极实施垃圾分类，其中垃圾总量的40%以上都能得到有效的回收利用；我们还将与嘉博文公司合作，处理餐厨垃圾，这些垃圾大部分通过处理都能变成有机肥料，变废为宝，并大大的减少垃圾量。同时，沃尔玛各家商场还为顾客提供了易拉罐、纸板的有偿回收服务，鼓励消费者进行资源再利用。 垃圾减量最重要的是从源头减少垃圾。沃尔玛在经营过程中不销售过度包装的商品，并积极号召供应商使用可持续包装，这不仅能节约成本让顾客获益，更重要的是对环境有益。 沃尔玛在包装环节的操作中坚持“七个R”原则∶
第一个是Remove，即去掉不需要的包装；比如沃尔玛自有
品牌的商品都会尽量采用大包装。
第二个是Reduce，即减少不必要的包装，使包装达到合理的尺寸；大家可能注意到，沃尔玛超市卖的菠萝是无冠菠萝。无冠菠萝能够减小包装箱的尺寸，原来一个40尺集装箱可装运1460箱菠萝，通过去冠，现在能装运1620箱。
第三是Reuse，即重复使用，重复利用一些包装材料，如包装箱和托盘，过去托盘都是木质的，现在沃尔玛已经逐步开始改用塑胶托盘，这样就可以反复使用。
第四个是Renewable，即采用可回收利用、可降解的包装材料；比如某品牌的一款女士用品，其内外包装材料添加了40%天然玉米材料，最终生物可降解率为21.5%，更加环保。这款产品率先在沃尔玛上市。
第五个是Recycle，即可回收利用。在不影响包装质量的前提下，最大程度地使用可回收的材料。专供沃尔玛的某品牌绒毯，旧包装为全部包裹起来的塑料，并使用了拉链，在顾客买回家后就被全部扔掉。而新包装则仅把腰部包裹起来，用料仅为之前的25%，而且采用了环保PE材料包装。
第六是Revenue，在保证达到上述目标的前提下控制成本。这样不仅可以帮助供应商控制成本，而且还可以将更多的优惠让利给顾客。
第七个是Read，即学习。学习有关可持续发展的知识，认识到每一个人都可以有所作为。
改进包装意味着减少浪费，更少的使用材料，并且在交通、制造、航运和存储方面节省资源。
实行垃圾减量、推行绿色包装，是企业义不容辞的社会责任，在此，我们倡导零售企业共同加入到减少包装、垃圾减量的活动中来。为美丽的首都贡献一份我们的力量！
谢谢大家！
推荐第9篇：沃尔玛感谢信
感谢信
尊敬的沃尔玛太原街百货公司领导：
你们好！正当你开启此信时，一切可能归于平静。我正安坐于学校的课堂中，过着宁静的学习生活，但当天那一幕仍历历在目。感谢贵公司的杨大哥的见义勇为，挺身而出，才能将歹徒绳之于法，维护了法律和正义。本人只能以寥寥数字，略表感谢之情。
2011年10月24日下午，我刚下火车，带着家里给的两千余元的生活费，在太原街沃尔玛商场购物，当停留在二楼的食品专柜挑选食品，在我转身的那一刻时，手拎包被歹徒一把抢走，正当我手足无措的时候，贵商场的工作人员杨大哥迅速上前将歹徒擒获，刚开始歹徒还企图挣扎，在周旋了几个回合之后，最终还是杨大哥擒住歹徒，押送至商场的办公室，此时商场的其他工作人员也迅速联系的当地派出所，最后将歹徒转交给公安机关处理。整个抓捕过程发生得如此迅速，以至于我还没来得及说声简单的感谢，杨大哥却已返回到自己的工作岗位，甚至连他的名字都是我从商场的其他工作人员口中得知。如此可敬可人，在这个物欲横流、个人只扫门前雪的都市里，实在是难能可贵！在和商场的工作人员的短暂交流中，我了解到沃尔玛购物广场太原街店本身就是一个拥有良好素质和纪律的团队。商场的领导严格要求职工，积极开展各方面的思想教育，不仅把沃尔玛购
物广场打造成顾客“一站式”购物的天地，更在过程中为顾客提供安心购物一流服务的新享受。感谢如此可敬的领导，培养了一位可敬的模范人物和一大批优秀的员工团队。如果沈阳其他各大商城购物广场也能学习到沃尔玛购物广场太原街店的领导管理模式，沈阳市的购物环境也就令我们市民更加放心了
其实言语已经难以把我心中的感激之情表达殆尽。第一次经历这种事情，令我惊慌失措。而我又是如此幸运。在此，再一次对杨大哥及沃尔玛购物广场太原街店的领导表达我最衷心的感谢和无尽的感激。希望你们能够继续发扬这种精神，为广大市民做出更杰出的贡献！
此致
敬礼
2011年10月28日
推荐第10篇：沃尔玛企业文化
沃尔玛企业文化
沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
1、重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
2、提出“员工是合伙人”的企业口号
萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
3、充满朝气和活力的沃尔玛文化
“萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”--美国Kmart连锁店创始人哈里．康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆·沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆·沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆·沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
4、别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了
四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
5、培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
第11篇：企业文化沃尔玛
沃尔玛百货有限公司 （Wal-Mart Stores, Inc.）
（NYSE：WMT）
公司简介：
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）， 公司名称：
沃尔玛百货有限公司 外文名称：Wal-Mart Stores 总部地点：
本顿维尔 公司性质：
综合商业
年营业额：
408214百万美元（2010年） 员工数：
210万（2010年） 首席执行官： 世界500强：
Michael T.Duke 排名第三（2012），
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛公司是以营业额计算为全球最大的公司，主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态势。
企业文化：
核心价值观
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”的服务原则。
坚持以人为本的管理理念
坚持以人为本的“公仆领导”，“激励员工”，“上下沟通”，“信息共享”，强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养。
经营理念
为顾客提供更完美的服务永不满足、不断追求，才能逐步达到卓越境界；追求卓越又将使服务日臻完美。充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
人才招聘要求
岗位：人力资源部实习生
职位要求：本科或本科以上学历；英文优秀（CET-6），电脑水平良好，熟练Excel操作；沟通能力优秀；优秀团队合作意识；有良好的组织协调能力。
工作内容：假期数据统计及系统录入；人事资料准备；档案资料整理；员工关系协调沟通；员工活动的策划及组织；
工作时间：周一至周五，8小时/天
薪资待遇：4元/小时 9元餐补；春节利是；培训机会、转职机会、各种政策及法规的学习、优秀的人力资源管理经验……
第12篇：沃尔玛企业文化
沃尔玛企业文化
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。 公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。 信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 [编辑] 创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐
沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。
大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。
还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 年会
沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。 沃尔玛式的欢呼
沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。
有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。
[编辑] 真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店
沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。
沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约60厘米，这样就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约25%~30％的耗电，费用能减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 慷慨捐赠公益事业
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。
这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
关心教育事业
沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助 100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。
最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。以1989年为例，共发放这种奖学金1244份，而该年沃尔玛有分店1259个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。
《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
第13篇：沃尔玛调查报告
沃尔玛企业文化对中国零售业的启发
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摘 要： 随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。本文对沃尔玛的企业文化与我国 零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。
关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发
2010年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2003年、2004年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。
一、企业文化概述
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。
企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。进入20世纪90年代以来，企业文化研究出现了四个方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是企业文化测量的研究；四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已成为管理学、组织行为学研究的一个热点，80年代和90年代因此被称为管理的企业文化时代。
二、沃尔玛的企业文化
1．沃尔玛核心价值观——三项基本信仰
(1)尊重每一位员工；{2)服务顾客；(3)每天追求卓越。
沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆〃沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务，成为沃尔玛独特的企业文化，这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。
2．沃尔玛的经营理念---坚守“为顾客节省每一分钱”的原则
为顾客节省每一分钱。山姆〃沃尔顿将低价销售、保证满意作为企业的经营宗旨。山姆〃沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向。只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手，迅速脱颖而出的重要原因。沃尔玛的经营理念还蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”。
3．沃尔玛服务理念
(1)顾客永远是对的；(2)顾客才是真正的老板；（3）保证满意；（4）超越顾客的期望；（5）盛情服务；（6)三米微笑原则；（7)迎宾员；(8)日落原则。
卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象。表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造了顾客对沃尔玛的忠诚。在沃尔玛的任何一家店里，顾客都会感受到细心周到的服务，而这些都是沃尔玛服务理念的体现。
4．沃尔玛的人才理念--员工创造非凡
(1)员工是合伙人；(2)尊重每一位员工；(3)引进人才、培养人才和经常性的培训。
零售业中的管理者所面临的真正挑战是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点，面对任何困难他们和管理者及员工一定会克服。在沃尔玛，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信：员工是推动企业发展的原动力。
三、我国零售企业文化现状剖析
近几年我国零售业发展迅速．出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业．但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。
1．文化和经营的分离
文化管理已经成为企业管理的趋势，然而我国零售企业大都认为： “企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化，经营是经营，认为企业文化与企业经营管理是个点缀。
2．经营理念的差异
沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则，是建立在节约成本、保证质量、和供应商共赢的基础上。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应50%的生意。”沃尔玛一负责人解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”沃尔玛还采用“买断销售，定期结算”方式，使供应商受益，而不是完全将风险转嫁给供应商，不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使沃尔玛整个供应链管理水平得到提高。
我国的零售企业也在奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号。然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。
3．我国零售业的人才理念
沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系。沃尔玛奉行的公仆领导，在我国零售企业中很难见到，这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段，认为员工就是为企业生产利润的载体，对员工培训是浪费企业资源，因此会形成一种短视的人才观，使得员工没安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任、勾心斗角、小团体的出现，使企业资源发生内耗，对企业的健康长远发展不利。
4．我国零售企业的服务理念
由于沃尔玛公司尊重员工、爱戴员工、培养员工成长，沃尔玛创造“超出顾客期望”的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业多数停留在企业规章和员工的口号中，员工没有受到重视且没归属感，使得好的服务理念无法被员工有效实施。
5．企业文化不成体系
企业文化是企业生存和发展的内动力。以价值观为核心的企文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售业企业文化借鉴别人的多、自己独创的少；口号形式的多、主动精神的少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系，直接造成企业文化虚化，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。
6．战略优于企业文化
企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业许多企业家和企业高层领导的思想里，总认为企业的战略优于企业文化，使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。
四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示
1．目标明确
管理学大师彼得〃德鲁克提出企业的三个思考。他认为企业思考三个问题：我们的企业是什么、我们的企业将是什么、我们的企业该是什么。这也是我们思考企业文化的出发点。这个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设应重视对企业文化核心价值观的提炼、引导和实践。
2．形成氛围，产生监督力
企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌，形成一种优势，使大家能感受到一种融洽、和谐、积极向上的氛围。无论你走到世界地的任何一家沃尔玛连锁店中，都会感受到一种与众不同的氛围，这就是沃尔玛企业文化的外化。这使得任何一位光临沃尔玛的顾客，感受到温馨、美好、受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。
3．规范企业文化
规范企业文化，使企业文化和企业经营相互促进、相得益彰的沃尔玛在企业经营中无时无刻地不在恪守企业的核心价值观。企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中，如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经管理水乳交融、相得益彰。
4．核心要围绕绩效文化，建立以人为本的企业文化做企业
第一是要讲效率，企业的竞争表现为效率的竞争，企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时利用各种制度将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，我国零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把绩效和贡献作为员工收益的重要依据；同时注意激励模式的设计，如通过培训、职务晋升等非物质激励调动员工的积极性；通过员工参股、参与公司重大事件的决策(如工会代表员工谈工资)，从而增强员工的责任感和归属感。
5．增强服务意识，提高服务质量，营造造轻松愉快的购物环境
沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位。为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工、员工善待顾客，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起，在产品质量、种类、价格、包装、服务、效率和便捷程度上做足功夫，为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。
6．企业文化与学习型组织
在沃尔玛，企业很重视员工的成长，从员工成为沃尔玛的一员开始。沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训：相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善。许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗。这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结台起来，
使企业在瞬息万变的市场竞争中。拥自比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业于不成大事。不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论。引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化，学习型组织是学习型文化的载体。学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次，它高度重视人的因素，高度重视人的全面发展。
五、结语
在市场竞争日趋激烈的形势下，文化管理已成为当前企业管理的趋势，能否打造与众不同，具有优秀基因的企业文化，关系着企业能否长久不衰、基业长青；沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化伴随着沃尔玛从小到大、从弱到强，面临的竞争对手在变、经营的环境在变、企业的战略和组织架构在变，不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示。但就构建企业文化而言，我国零售企业应该从自己的具体情况出发。从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发，汲取其他优秀企业文化的精髓。结合本企业的实际和中国文化的优秀基因。在其基础上给予创新和发展，使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营方面取得长足的发展，为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!
参考文献：
[1]罗伯特·斯莱特：沃尔玛王朝[M]．北京：中信出版社，2004
[2]赵凡禹：沃尔玛零售业真经[M]．北京：北京工业大学出版社，2006
[3]Diana Lo．全球最大零售商沃尔玛[M]．上海：上海财经大学出版杜，2007
[4]赵海风：沃尔玛营销[M]．北京：经济科学出版社，2005
[5]约翰·科特詹姆斯·赫斯克特：企业文化与经营业绩[M]．北京：中国人民大学出版社，2004
[6]王成荣：企业文化大视野[M]．北京：人民出版社，2004
[7]刘光明：企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002
[8]吕一林；美国沃尔玛[M]．北京：中国人民大学出版社，2001
第14篇：案例：沃尔玛
案例：沃尔玛如何在中国采购
一、
1、集中采购策略。大批量进货，有很强的压价能力。
2、沃尔玛专业化的采购机构以及采购人员，有全球化采购中心WMGP承担了联接沃尔玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。
3、从代销转为买断。虽要承担商品积压的风险，但可以降低进货价，赢得供应商的信赖，从而利于建立长期伙伴关系。
4、有利供应商的货款结清。这有利于供应商下一轮资金运转，大大激发供应商与沃尔玛建立关系的积极性。
5、采购过程透明公正。免除了供应商的种种负担，大餐交易后，供应商只需把货品送到沃尔玛配送中心，由配送中心送到各个商店，这样供应商可以节省部分运费。
6.、终端支持关键供应商。可以使供应商通过链接系统查询自己甚至其他供应商产品的相关信息。同时为关键供应商安排更优的环境以吸引顾客。
7、努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。
二、
1、经营理念。利乐奉行“与客户共同成长”的经营理念，沃尔玛的宗旨是给顾客提供 “天天平价“的商品。二者都是强调在满足客户需求的基础上共同发展，实现双赢。
2、在中国都组建了相对完善的分销商或者是供应商网络。
3、二者都注重发展上游或者是下游的伙伴关系。利乐通过为客户提供市场行业信息、人力资源培训、全方位增值服务等举措，使得与客户的关系更加牢固和可靠。沃尔玛的供应商伙伴策略中从代销转为买断、有利的货款结清等策略极大激发供应商与其合作的积极性。
4、二者在进军中国市场的过程中都注重了策略的本土化调整。
利乐针对中国小企业资金存在压力情况，推出设备投资新方案；针对中国许多市场信息不够灵通的情况，利用信息查询系统与客户实现商业信息资源共享，编撰杂志，与客户分享市场行业信息；针对中国专业人才缺乏和专业水平不够，为客户进行人力资源培训；针对中国乳制品企业软环境差的现实，提供了全方位的增值服务等本土化的调整。
由于中国信息技术不够发达，沃尔玛采用适应中国情况的逐步完善的信息化战略，降低了风险，改善了全球才有活动；考虑到中国供应商信息化水平低、供货范围小的现状，WMGP将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植到中心，实现了销售数据的共享。沃尔玛努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。
第15篇：沃尔玛内部资料
沃尔玛内部资料
条形码
1） 什么是条形码(UPC/EAN)？
条形码是商品的通行证。它是由同等高度不同宽度的竖条以及竖条下面的数码组成，扫描器“读”出白色部分的宽度，确定号码。
2） 条形码在沃尔玛公司的重要性
沃尔玛公司通过扫描商品的UPC/EAN来跟踪每一商品的销售情况。商品必须由正确的UPC/EAN才能在外仓和收货步收货，也只有正确的UPC/EAN才能在收银台扫描。在系统中建立新商品时要认真仔细地检查这一商品的UPC是否可以扫描。
3） 存在的问题
有时供应商提供了商品的UPC/EAN，但送达UPC办公室检验时为什么发现不能扫描？原因就可能时因为印刷不清或步合适的纸张（如纸张太薄或扫描器不能识别条码的颜色），或条码编制有误。如果出现这种情况，采购员应立刻通知供应商修改条码。
注：如果供应商的条码无法扫描，或使用以002及005开头的条码，我公司不能给这一商品使用沃尔玛的条码。
如果UPC/EAN可以扫描，但扫描的条码与标签的条码不符，此时应通知供应商更正条码。
如果发现货物条码与订单不符，供应商不应发货。而应先通知采购员，以便在系统中更正后正常收货。
如果供应商不能在商品建立前及时提供条码，但正向有关单位申请，请告知采购员。必须在条码申请到之后才能发货。
在商品输入系统前认真检查条码的准确性十分重要，因为许多收货的问题都是由错误的条码引起的。我们要求供应商提供准确的条形码，并鼓励尚未使用条形码的供应商去有关部门申请。
礼品和馈赠
凡沃尔玛员工，不论其职务高低，都不得出于个人利益从任何人，包括对我公司销售或从我公司采购或任何形式服务于我公司的人处，收受任何礼品、小费、现金、样品等形式的馈赠。这是本公司的一项基本原则。
这些馈赠包括：娱乐活动票券、现金或商品形式的回扣，给某个员工的特别折扣或任何样品，供应商支付的旅行、节目礼物、餐饮等形式。
凡上述馈赠，将会被退回，所需费用由对方承担。
上述原则适用于沃尔玛及山募会员店的所有员工。如发现本公司员工出于个人利益向供应商索取任何个人报酬，请直接告知本公司高层领导。
礼品和馈赠的规定
采购员和供应商之间的清廉关系是彼此真诚合作的基础。基于其他方面的关系对我们的顾客和会员都是不利的。我们所做的一切都从我们顾客和会员的利益出发。 公司规定
所有本公司员工不得出于个人利益从任何人，包括对我公司销售或从我公司采购，或如何形式服务于我公司的人，收受任何礼品、小费、现金、样品等形式的馈赠。
这些馈赠包括：娱乐活动票券、现金或商品形式的回扣、给予某个员工的特别折扣或任
何样品、供应商支付的旅行、节日礼物、餐饮等形式。凡收到上述馈赠，将会被退回，所需费用由对方承担。
请客吃饭也是一种馈赠。公司总部或各分支机构都应遵守此规定。员工以个人名义向供应商提出任何要求都应由本人直接向公司主管汇报。
自动补货系统
什么是P.O.S.补货？为什么沃尔玛要使用它？
P.O.S.补货是沃尔玛超市的商品补货方法，以此来确保商店有充足现货，P.O.S.是跟踪和定购商品的一种方法，主要通过收银机和商场的电脑系统SMART系统得意实现。
P.O.S.补货系统是保证商品及时不断进入商场的有效补货系统。它以现货和预测魏基础向供应商订货。根据销售的比例、商品运输周期、订货频率、商品季节性及现货量和订货量，它为每个商场订货，以适应不同商场的销售要求。
自从沃尔玛开始使用P.O.S.补货系统，我们的库存降低，现货增加。这都足以证明其成果卓著。而这一成果又转换为营运成本降低、生产力提高和顾客服务的改善。
山姆会员店的补货则由其商品行政部承担，订单有电脑系统打印。
P.O.S.补货系统的益处
P.O.S.补货系统除了对现货极有帮助，还有许多益处。其一就是为商场经理节省了许多时间，使他们有更多时间为顾客服务。另外，总部采购部得意了解每一商品的库存情况，采购员可以跟踪商品销售趋向，及在各个国家的销售情况。
P.O.S.补货系统使我们可以保持较低的商品库存，一旦需要又可立即补货。这可以降低开销，把节省的通过平价转给顾客。保持低价运作将提高销售量，这也就意味着您——我们的供应商将拿到更多的定单。
供应商在P.O.S.补货系中起着重要作用
供应商永远是我们最好的合作伙伴，您在P.O.S.补货系统中起着重要作用。我们针对每位供应商在系统中制定了补货周期和补货频率。您的补货周期时刻影响着P.O.S.补货系统中建议订货量的大小，什么是补货周期？即定单上的起运日与您实际送货，仓库收货的相差天数，系统会自动平均您每份定单的送货周期，根据您的送货能力得出您的补货周期。
当您了解了P.O.S.补货系统及其益处，您就会发现既是备货和既是送货是多么重要。不要等手中订单积累到好几张后送货，因为这样会使P.O.S.补货系统失去其优越性。
库存的意义及运作
我们每天检查库存情况以条会员服务水平。为此我们采用了一些检查库存的方法来帮助计划和控制库存水平。
衡量库存首先确定每一商品的最小库存量（MOQ）。我们是根据商品的销售空间和销售率（或预计销售率）来决定最小库存量的。满足或超过这一库存量的商品即为100％库存商品。低于这一库存量的商品则为缺货商品。
由于商品的销售天天不同，我们的备货小组每天查看每一商品的销售以调整订货数量。如已经有一些销售史，补货小组还可以每月预测销售情况，然后将这一信息传达给供应商伙伴。供应商伙伴则可以据此为山姆会员店备好足够的商品。
我们也会为每一商品做出年度总结，从而为供应商提供预测计划。该计划展示每一商品的实际销售数据，供应商便能清楚地了解其商品一年来的表现。其次，该计划也会揭示季节因素对商品影响的大小，供应商也可据此来调整其生产计划。
定单有误时请勿发货
定单有误时请勿发货。为节约双方的时间和金钱，我们应尽量避免在发票和定单价格中出现错误。
当您接到沃尔玛公司的定单，发现价格或其他资料如规格、包装、型号有误，就应：
停手－停止发货－联络采购员。
采购员会把更正后的定单传真给你。如发现价格不符而卖方未实施上述步骤，我们将认为供应商已接受定单上的价格，对事后供应商提出的索赔将不予负责。定单其它信息的不符将导致拒收，给双方带来不便及成本的增加。
运营部
1、送货前注意事项：
收货部一年工作为365天，根据不同的商品类型进行分类、分时间段进行收货，收货部每天24小时收货。所有供应商都必须提前48小时亲自致电到收货部预约送货（由于逢过年过节送货比较高，为了确保你能如意地预约上货位，请在启动日的前
三、四天或受到定单后立即预约货位）。如当日不能送货时，一定要提前三小时亲自致电收货部取消已预约的货位，由收货部告知取消号。
供应商应具有定单及其复印件，并确保你送货时携带的订单复印件是否清楚可读，结髋时应带订单原件。
仔细阅读订单，遵守订单所有规定。如有部明白处请尽快与你的采购员联系。
供应商应填写好送货单。送货单上的商品内容、规格和备注应与订单一致，送货数量应与实际送货数一致。
准备好足够的、符合订单上列明的规格、型号和数量的商品送货。
在商品上贴好条形码、CCIB和CCEE标志。如需粘贴本商场条形码，应与采购部联系。每位供应商都有责任在送货前按要求贴好条形码，且混合包装的商品请将正确的一个露在外面覆盖其他所有条码。
进口商品应贴好卫检标签，电器应贴好长城标志或CCIB标志。
供应商为促销送来的商品，应在促销品上标明“促销用品”字样。
注：不符合以上要求将会被拒绝收你的货。
2、送货时注意事项：
送货车要按至于在外面排队等候送货主管安排收货位置。
送货员按照售货员的要求卸货，将商品整齐有序地、正面摆放在完好无损的卡板上，而卡板上的商品每层数目、外包装箱需一致。
如发现包装破损或表面有所损伤，供应商应自觉去处。不能扫描、生产日期不符或有其它问题的商品也必须告知仓台主管，等候安排。出现上述情况，收货部也有权拒绝收货。
收货时若无收货主管允许，供应商不得步入黄线区域或将商品拿出黄线外。
食品必须按照最低保质期限规定送货，且食品上必须注明中文说明、生产日期、保值期。 如所送商品与订单的要求不符，应立即与你的采购员联系，同样错误部允许重复发生。 收货部主管在收完货后，会核对单据是否齐全，内容是否和送货单相符，单据是否有签名（收货人、核查人、供应商、收货主管四个人五处签名），供应商同样留意手中的单据是否完整无缺。
3、如出现以下情况我们将拒绝收你的货：
商品包装破坏或表面的损伤
条码不能扫描
生产日期不符合要求
商品上必须有中文说明、生产日期、保值期
无卫检、无CCIB，无长城标志
所送的货不算我们订单上所需要的shangp
4、收货流程：
为提高收货效率，供应商应配合收货部员工的工作安排。
购物广场供应商送货须知
为了是收货部的同事能够更好地为您服务，我们将您在送货时需要了解的内容集中告诉您，以下就是您在送货时应该了解的各项内容：
1。、您必须有有效订单前来送货。我们不接受无效订单，如已经超过取消日期，订单不清晰或者同一订单缺少其中一项，无订单决不可收货；
2、送货时请您看清店号，不要将其他店的货送到本店；
3、不要超出订单数量送货，对于超出订单的送货，我们的原则是退回多送部分；
4、对于所送商品，我们要求保质期一定在我公司要求的期限内方可。详细的保值期规定请资讯收货部同事；
5、对于促销商品，要求只有一个有效条码存在；如果一个商品有多个条码存在，我们将会拒绝收货，所以，对于有条码的促销赠品，请将条码覆盖；
6、对于在我商场内进行捆扎的商品，供应商必须自行覆盖赠品的条码，我们将不提供促销标签来贴条码；
7、对于供应商单独带入，不是捆绑或者包扎在商品上面的赠品之类，要求在每日的晚上7：00后送来，收货员工将对有条码，没有供应商明显品牌的促销品贴促销标签；
8、在您送货的前一天，请您预先与我们预约，我们将和您约定送货时间，并给您一个预约号码，请您按照预约时间准时送货；无论是办理正常的商品送货，换货，还是办理促销品的送货，都请您提前24小时预约；
9、进口食品的供应商请注意在送货时提供卫检证书原件给收货部员工，如无卫检证书需后补，订单上必须有采购总监的签字才可以收货；
10、鲜食称重类商品的收货顺序是：活鲜，冰鲜，冻品，影响楼层陈列的商品，其他商品；
11、收货时请使用供应商专用通道进出小区，请听从小区管理人员的安排和指挥。在收货平台卸货完毕后，既是将车开离收货平台区，将车停在小区外或停车场内；
12、我公司租用的送货车辆和配销中心的 货柜车享有优先停靠收货平台的权利，请听从收货员工的安排，避免拥塞，导致不必要的时间浪费；
13、办理退换货的供应商请将车先停靠在小区外，待退换的商品经索赔部拿出后方可让车辆停靠到收货平台；换货的车辆在挟完后先将车开离收货平台到小区外等候，换货完毕候方将车开至平台装货；车辆停靠到平台候必须立即关闭发动机；
14、任何送货人员不得在收货区内吃东西。食品和饮料不得带入收货区，送货人员的包必须在防损员处寄存；
15、所有送货人员必须在防损员处等级领取供应商牌，并佩戴在明显的位置。送货人员不得穿拖鞋进入收货区域，不得光着上身进入收货区域；
16、所有从收货区域拿出的商品或者包装物，防损员有权进行检查，请予以配合；
17、送货时请听从收货人员的安排，送货员要按照收货要求进行卸货和收货工作。请节制语言，避免引起争吵；
18、对于不听从收货人员安排，辱骂收货员和防损员的送货员，我们将通知其公司，不再让此人到我公司送货。希望在有问题出现时保持克制；
19、您对本公司的政策有任何疑问时，请资讯当班的收货主管或者收货预案，如果您觉得我们的收货员工态度恶劣，有不礼貌的行为时，请找他的上级投诉。我们将极为重视您的意见和投诉，并尽快给您答复；
20、如果您对我们的工作有任何意见或者建议，请口头或者书面告诉我们，我们十分重视您的意见和建议，同时也感谢您给我们体数意见和建议；
21、我们将不断改进我们的工作，提高我们的工作效率，更好地为您服务；
22、我们是合作伙伴。
对提供鲜食的供应商有何特殊要求
供应商发现我们定购的某些商品因季节或市场原因缺货时，必须及早通知我们的商场，以便我们及时调整订单以保证第二天货架饱满。
受天气影响大的果蔬类供应商，应在天气变化前提前为基本商品和核心商品做好安排。我们的目标是任何时候都要为顾客展现饱满的货架。
如商品应质量问题被拒收，供应商应及时安排等同数量的同类合格产品替换。
供应商必须尽早处理索赔事宜不得拖延。
面包部供应商应保证半成品商品的质量，以免影响相关商品的整体质量。
猪肉供应商使用带挂钩的冷藏车运送商品。
对于分散包装的商品，应注意实际分量是否吻合包装袋上注明的分量。此类商品应从正规厂家进货。
所有鲜食类商品进货时均必须进行质检。
运输与配销
货运安排
A>供应商海外交货
预约
交货前48小时，供应商须联络海外当地智傲公司，预约安排交货。供应商须提供订单号、货品、数量、重量、体积、送货日期等资料，并预先提交有关文件，例如食品必须要有生产日期报表及卫生证，智傲才接受商品出口。为免延误，海外供应商应尽早与当地智傲办事处联系，以便安排出口事宜。
送货
沃尔玛指定智傲公司为海外当地的货运代理，并使用智傲再盐田的分销中心作为沃尔玛的深圳分销仓库。供应商在预约交货时，应由当地的智傲办事处安排是否送交所在地智傲仓还是交往船公司，以便智傲公司安排货品转运中国及与沃尔玛安排进口事宜。
B>供应商香港交货
预约
送货前48小时，供应商须联络沃尔玛香港办事处，预约安排送货事宜：
电话：（0755）520327
2、5203904
联络人：运输及单据部
第16篇：演讲稿沃尔玛
Hi, now I’m going to present the core competence analysis.
At first, the most important core competence of Wal-Mart is distribution.Wal-Mart’ distribution operations are highly automated.A typical Wal-Mart discount store has more than 70,000 standard items in stock; supercenters carry more 2,000 additional grocery items, including perishables.Such items have to be ordered frequently.Then, how to manage the distribution efficiently is the key point.
Wal-Mart computers are linked directly to over 200 vendors, making deliveries quicker.Meanwhile, Wal-Mart has one of the world’s largest private satellite communication systems, which enables it to control distribution.In addition, Wal-Mart has installed point-of-sale bar code scanning in all of its stores.
Wal-Mart also use the cro docking policy.Wal-Mart owns a fleet of truck-tractors that can deliver goods to any store in 38 to 48 hours form the time the order is placed.After trucks drop off merchandise, they frequently pick up merchandise from manufacturers on the way back to distribution center.This back-haul rate averages over 60% and is yet another way to cut costs.
Finally, with an information systems staff of 1,200 and system links with about 5,000 manufacturers, Wal-Mart leads the industry in information technology.This means Wal-Mart is dedicated to providing its aociates with the technological tools they need to work smarter everyday.With the technology, Wal-Mart is getting better, quicker, and more accurate information to manage and control every aspect of their busine.
The second core competence is the policy of “everyday low price”.
The key point of the retailing industry is satisfaction of customers, as a long-term policy of Wal-Mart, “everyday low price” is designed for satisfy customers.And Wal-Mart has following 2 methods to carry out the policy.
First is to control the purchasing cost.As Wal-Mart has developed information system, Wal-Mart is able to keep connecting with suppliers to share the information of stock, which product has a high demand and which not, so that Wal-Mart make the stock control more efficiency.On the other hand, from the 5 forces analysis, Wal-Mart has a high power to suppliers, suppliers will provide lower price to the company.
Second is to control the distribution cost.Wal-Mart uses cro docking to keep the trucks loaded.The satellite also supports a strong information system to control the distribution, by the two ways Wal-Mart improve the distribution proce more efficient, reduce the costs.
The third core competence sustainability.
According to Mike Duke, “Sustainability is an important part of our culture.It helps us to remove waste, lower costs and provide savings to our customers.”
Wal-Mart initiatives “Sustainability 360 degrees”.The environment goals are supplied 100% by renewable energy, to create 0 waste, and to sell products that sustain our resources and the environment.In 2009, Wal-Mart pledged to double its use of solar energy in California.
VRIO
According to the analysis above, we can know that the distribution proce, policy of “everyday low price” and the sustainability all provide competitive advantages to Wal-Mart, so they are value.
Then the such strong distribution system, the ability to carry out “everyday low price” policy, and the goals of 100% renewable energy are not belong to most retailors, so they are rarene.
As the distribution system will make a huge cost at first, and as the largest retailor in world, Wal-Mart has a high influence power in industry to carry the policy of everyday low price, and most retailing companies in word don’t have the ability to use renewable energy, so they are difficult to imitate.
As the largest retail company, Wal-Mart has enough ability to control the 3 competences.
So, the 3 core competences are competitive advantages.
第17篇：沃尔玛音乐
关于东环商业广场广播音乐播放的设计： 时间
店内人流情况
顾客主要成份
播放音乐主要目的
所放音乐名称
播放方式
备注
9：00 开店音乐
针对店员营业员以及能早起的顾客
开店迎客
民乐：《喜洋洋》《步步高》《好日子》一遍
9：15 开店初期人流较小,营业员拜访整理商品时间,面对部分早餐过后购物顾客, 缓慢的乐曲让人流连商品货物
古典音乐一组：
song for the lord--班得瑞
《Mozart -第23钢琴协奏曲》
《Mozart 费加罗的婚礼》序曲
韦伯《自由射手》序曲
柴可夫斯基—天鹅湖
反复演奏
9：30 惭热起来
人越来越多起来
速度稍快的音乐
轻快音乐一组
《京调》
《满江红》
《金蛇狂舞》
《赛龙夺锦》
《紫竹调》
荷兰的民族歌曲《大河之舞》 《梅花三弄》
反复演奏
11：30 热闹
午休的上班一族、学生，来吃午饭和休息的工人
年青人居多，可播放流行歌曲或根据流行歌曲改编的器乐曲
流行音乐器乐、声乐各一组：
（略）
反复演奏
14：30 逐渐趋于平静
午休的上班人和学生渐离去，
舒缓的电子音乐留住顾客
舒缓的电子音乐一组
（略）
反复演奏
15：00 惭热起来
非上班一族和上夜班睡觉后来购物者增多
热烈的少数民族音乐欢迎大家的光临
热烈的少数民族乐曲一组：
葫芦丝－《满山葡萄红艳艳》
葫芦丝《放马山歌》
葫芦丝 《刘三姐》
葫芦丝 《掀起你的盖头来》
葫芦丝《姑娘生来爱唱歌》
反复演奏
17：00 第一个高峰期
上班一族下班来买菜准备带回家做晚餐
轻快的流行曲世界各民族音乐让大家购物加快步伐
轻快的世界民族音乐一组：
莫扎特《G大调弦乐小夜曲》
约翰.施特劳斯 《闲聊波尔卡》
苏佩 《轻骑兵序曲》
Mozart《土耳其进行曲》
反复演奏
18：00 人流渐去
晚餐时间
轻松的民乐让顾客放心购物
民乐独奏一组：
琵琶 赶花会
京胡 柳青娘
空山鸟语(二胡).mp3
箜篌 湘妃竹
柳琴 弹起我心爱的土琵琶
反复演奏
19：00 第二个高峰期
晚餐后人们来购物
轻快的民歌改编的流行乐让来自各地的顾客倍感亲切，加快购物
民歌改编的歌曲一组
反复演奏
21：00平静
人流渐去，忙于加班、应酬的人来购物
缓慢的管弦乐曲让顾客流连忘返
管弦乐小品一组：天鹅 大提琴
秋日私语 钢琴曲
维也纳森林圆舞曲 钢琴协奏
莫扎特d大调小提琴协奏曲
绿袖子长笛曲
反复演奏
22：00 准备打烊
购物的人渐少，直至打烊
女声提示语加结束曲告诉大家快打烊了，尽快选定自己的喜爱。
结束曲
和兰花在一起5分钟
一遍
（一）节假日店内的情况及准备播放的音乐（音乐略）
时间
店内人流情况
顾客主要成份
播放音乐及语音主要目的
所放音乐名称
播放方式
备注
8：00
开店
上班一族睡懒觉，但有的人要外出旅游，来购物
开店迎客，在轻快的音乐声中介绍沃尔玛企业，老总致辞，女声提示语让大家了解沃尔玛
民乐一组：《喜洋洋》
《步步高》
《沃尔玛企业歌》
一遍
8：15 热
主要为各小卖店派来的采购人员
欢快的乐曲让人们感到节假日的气氛
轻音乐一组：
反复演奏
9：30 惭热起来
人越来越多起来
速度稍快的音乐
轻快民歌改编的音乐一组
反复演奏
11：30 热闹
睡懒觉的人们起来陆续购物
年青人居多，可播放流行歌曲或根据流行歌曲改编的器乐曲
流行音乐器乐、声乐各一组：
反复演奏
14：30 逐渐趋于平静
上班人和学生来购置下周所需物品
舒缓的电子音乐留住顾客
欢快的电子音乐一组
反复演奏
15：00 惭热起来
人流增多
热烈的少数民族音乐欢迎大家的光临
热烈的少数民族乐曲一组：
反复演奏
17：00 第一个高峰期
人们来买菜准备做晚餐
轻快的流行曲世界各民族音乐让大家购物加快步伐
轻快的世界民族音乐一组：
反复演奏
18：00 人流渐去
人流不见减少
轻松的民乐让顾客放心购物
民乐独奏一组：
反复演奏
19：00 第二个高峰期
晚餐后人们来购物
轻快的流行乐让大家加快购物
流行歌曲一组
反复演奏
21：00平静
人流渐去，忙于加班、应酬的人来购物
缓慢的管弦乐曲让顾客流连忘返
管弦乐小品一组：
反复演奏
22：00 准备打烊
购物的人渐少，直至打烊
结束曲告诉大家快打烊了，尽快选定自己的喜爱。
结束曲
一遍
商场打样时都选择了肯尼基的回家
原则：多俗少雅无美声
多曲少唱无合唱
多乐少歌无摇滚
多缓少快无悲腔
by2
buy buy buy
不潮不花钱
第18篇：沃尔玛企业文化
沃尔玛企业文化
公司简介：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
企业文化：
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经
理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。
分享快乐
沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。
大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。
还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。
年会
沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。
第19篇：沃尔玛求职信
尊敬的领导：
您好！
我是青岛农业大学艺术与传媒学院的一名学生，现在本科大三在读。
我叫唐正军，唐朝的“唐”，堂堂正正的“正”，军人的“军”，行必果是我为人原则。希望在你们这些前辈的帮助下，我们后辈才能得到更快的成长。
在大学三年多来，在良师益友的帮助和我个人的努力下，平时我学好专业基础知识，积极参加丰富多彩活动，锻炼了自己的语言表达能力和应变能力，对于销售有一定的帮助。 我还积极担任学生干部,在为同学们服务的同时,自己人际交往能力和组织领导能力也得到了很好的锻炼，例如参与过两届宿舍文化节，两次迎新晚会，在其中担任后勤主任，从一颗钉子到舞台设计，事无巨细，我和兄弟姐妹一起出谋划策，同心协力，培养并锻炼了我的团队协作能力和组织协调能力能力。虽很辛苦，但很值得。
此外，我还积极地参加各种社会活动，抓住机会，锻炼自己。
参加的社会活动：
1.因为自己是一个美术特长生，大一暑假开设辅导班，主要辅导初高中生，也锻炼了我耐心和细心。
2.后来又有幸通过龙湖地产的面试，在龙湖地产做置业顾问4个月，对于销售也算有自己摸索的一份经验，使我学会了与客户和同事相处之道，学会了团结之道。
我觉得自己最大的优势，是具有创新能力，不墨守成规，敢想敢作，无论工作还是生活都是一个有心人，可以为组织注入新的活力，当然想法必须结合实际，具有可行性。
另外，能熟练操作计算机办公软件，自学作图软Photoshop9.0；有效利用网络，和国外同龄人进行交流，如阿尔及利亚、泰国、英国……，在交往过程中，更加感觉到英语的重要性，正在加强自己拿不出手的英语。
对于销售，我认为卖的不仅仅是产品更重要的是服务，包括售前服务,售后服务,以及整合各个环节的总体服务，不论在哪一环断掉，都会影响全局。
对贵公司，我得知2011年度世界500强中，沃尔玛全球的销售额达到4156亿美元，名列商品零售之首。从一小点我似乎能发现什么，在公司网站上，有一栏“给总裁写信”，总裁能够及时接受终端顾客的反馈，最快做作回复和调整，我觉得这点很难得也很重要。有的人认为总裁应更多忙于关注的是公司的宏观管理，但是我觉得微观调整――让顾客满意，服务顾客，才是总裁最应去关注的，“顾客才是真正的老板”。
我对于贵公司最早的接触，还得从一件令我脸红的事情说起，几年前和同学一起去沃尔玛超市，在我们分开逛时，因为太大，我没有走出来，只好站在原来处等同学。汗！一个字——大！
所以，希望在到贵公司实地工作后，对贵公司进行更多了解。
对于本行业，我也有一点肤浅的认识，我觉得在各个行业领域中，越接近顾客服务在未来竞争中就越占主导地位，比如，前些年海尔影响巨大（家电生产），可是现在国美却是主导市场的大鳄（家电零售），因为零售业接近并掌握终端消费者，拥有了消费者，就拥有了主导权。所以，也听说贵公司每个季度向海尔下几百万美元的定单，条件是要贴上“沃尔玛”的牌子，海尔也不得不接受。
那以后呢？我认为是“服务领域”会越来越占优势，同样是卖家居用品（如，家具、灯饰、窗帘），未来竞争中只卖产品将不会取胜，要卖整合后的服务，比如提供给顾客专业的室内装饰方案，顾客想买某种灯，却没有相关知识来做专业的家居搭配，如果我们的设计方案令顾客满意了，他们怎么还会去介意这灯具多少钱？产品有价，服务无价，并且我们独特的服务更是没有可比性，可敌性。
以上是我个人的一些不成熟的观点，如有冒犯，纯属巧合，还请多多见谅。我可能现在还不是专业的“人才”，但请相信我绝对是一块可塑性的 “人材”。 希望我有幸成为公司的助手，而不是对手。
无论您是否选择我，尊敬的领导，非常感谢您！若能指出我的缺点,更不胜感激!
祝愿贵公司事业蒸蒸日上！
祝领导工作顺心，健康幸福！
至此 敬礼 唐正军 2012-06-14
第20篇：沃尔玛公司简介
沃尔玛公司简介
一、基本信息：
沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。
公司总部所在城市地址： 美国本顿维尔 (Bentonville) 规模:目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。
沃尔玛在中国概况
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃种业态，包括购物广社区店等，截至2010全国20个省的10
1尔玛在中国经营多场、山姆会员商店、年8月5日，已经在个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
二、经营范围: 沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。销售的商品和大润发、家乐福类似。 沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
经营方式：收取厂家（供应商）的合同费用，赚取消费者的利润
三、企业文化: 经营理念:“天天平价，始终如一”.核心价值观: “尊重个人、服务顾客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。
沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
官方网站： www.daodoc.com
