命中目标三步曲：瞄准、预备、开火
成功的突破往往遵循一个十分普遍的模式。说起来相当简单，就是：企业领导者要吸引整个组织的注意力，拟定清晰可行的实施计划，然后将企业的资源集中在设定的宏伟目标及其具体的落实上。
这一模式可形象地描述为：瞄准、预备、开火。成功实现突破的企业往往确定一个清晰的目标并制定具体的行动计划，使组织成员能够密切合作，建立实施目标的组织机构并提供适当的资源，同时集中、系统地管理实施的过程。其核心要素包括：
瞄准：规划出一个涵盖组织整体目标的美好愿景；描述将来要达到的状态；并制定一个精心构思的行动计划以实现该愿景。
预备：使组织成员密切合作；广泛沟通，以使团队成员积极参与到工作当中，并激励他们的士气；与团队中的关键成员签订协议；分配资源、落实责任并奠定计划和绩效管理的基础。
开火：将资源集中在实施计划的落实上；对实施过程出现的障碍进行干预、对成就进行奖赏、交流成果并推动共同进步。
任何突破活动的目的都是要启动新的成功周期。成功周期的三个关键组成部分如下：
一个精心设计的明确战略，能够使企业在市场上占据强大竞争优势； 一个密切合作且致力于实现该突破战略的组织；
严密、系统、有力和快速地实施该突破战略。
“瞄准、预备、开火”的模式就是要重点落实这三个关键组成部分，以支持突破战略的实施。这三个方面的最佳实践能够帮助雄心壮志的企业实现其宏伟目标。大多数企业只经历一个成功周期，因此注意借鉴其他组织的经验是非常明智的，它们能够帮助你更加有效和高效地完成这一过程。
瞄准：动员高层管理者参与战略制定
要让高层管理团队关注“瞄准”的过程并不容易。他们总觉得还有更重要的事情要做。而局部性的、战术性的工作安排常常会对新的战略周期构成威胁。
此外，要真正让整个组织投入到战略周期中可能要费些功夫。要调查每位经理人的观点和担忧，并由大家一起对得出的结论、存在的差距和尚需解决的问题
进行处理，这样做会大有裨益。此外，进行团队建设和指导工作也是必需和有效的。最关键的一点是，和首席执行官一道，与重要的经理人面对面地交谈，以促使他全身心投入到这一工作当中。在“瞄准”的过程中，适当的时候还必须回答一个重要问题：团队中的成员能真正走到一起来制定、启动和实施一项企业战略吗？在制定整体目标时，其工作本身就能大大推动高层团队的协力合作。
在“瞄准”阶段，暂时停止一些非经常性的行动是非常必要的，尤其是招聘高层管理人员、兼并企业、建立联盟和主要资源的分配决策。当组织正面临一触即发的危机时，以不变应万变往往更有效。很快，积蓄已久的能量将集中释放出来，而且组织采取的新行动将更加精确、统一和有力。
“瞄准”阶段提供了收集和综合市场知识、了解企业自身的大好机会，也提供了思考、讨论和探究企业环境和出路的良好机会。在实施的整个过程中，最关键的一步是设法让高层团队围绕着核心的转型计划开展工作。如果突破战略本身是正确的话，那么“瞄准”阶段的成功可以克服前进途中遇到的许多障碍。如果高层领导人深入地参与到战略的制定过程中，那么战略和“瞄准”阶段同时成功的概率将大大提高。有这样一家公司，20名高层中有10名在6个星期内抛下所有的工作，集中精力彻底重新规划公司的愿景和战略。许多实现突破的公司的高层管理人员也做出了类似的这种投入。
预备：确保战略资源到位
在确定战略和使高层团队精诚团结、通力合作之后，就该开始动员组织内的其他人了。除非计划制定得非常严密，并且用来保障计划实施的各种关键资源都已到位，否则就不要启动该计划。应该避免在条件不成熟的情况下启动计划。领导层传达的信息要集中在新愿景的性质和逻辑上：“我们正在变革，制定战略的原因是什么？我们想要努力实现的目标是什么？我们如何实现目标？你的责任和我们的期望是什么？”
亲自向员工介绍的沟通模式对于员工清晰地理解这些信息能够产生很好的效果，同时也要运用多种媒介加大宣传力度。这样的沟通可能需要开展大量的小组培训和交流活动。在福特汽车公司，为了介绍和解释“福特2000”战略，在高层主管们的领导下，有60000名员工参加过小组研讨会。
“预备”阶段不仅仅包括沟通和培训，其大部分时间要花在战略实施资源和
能力的释放上，办法是削减收益低的、重复的和过时的业务和项目。对目前的项目进行正式的审计可能有助于确定哪些项目应该终止、延缓或合并。
此时可能还是对产品线、生产流程、作业体系、报告制度和会议形式进行评估和合理化改革的良机。目的是将资源释放出来，重新将它们集中部署到高优先级的项目上。
记住，突破战略主要靠一个成员人数相当少的小组来制定，他们个人活动的范围要最大限度地缩小。因此，任何能够减轻小组成员负担的措施对于突破的实现都会产生积极的推动作用。
工作分配是预备阶段的一个关键要素。分配工作的同时要明确岗位职责，并相应地配置适当的资源。项目小组的人事安排是一个焦点问题，必须明确高层主管的角色——是项目的主持者还是受益者。
开火：确定项目优先顺序
如果没有成功的实施，那么“瞄准”和预备阶段的一切努力都将白费。这不是容易的事。转型是管理中最困难的工作。就推行覆盖整个企业的措施而言，世界上可能从未有哪个大型企业比杰克〃韦尔奇的通用电气公司实施得更好。20世纪90年代，经过10年的组织准备和调整之后，在韦尔奇处于权力顶峰之时，GE推出了两项重大举措：群策群力和六个西格玛。实际上，其中没有哪一个真正是转型性的，也没有哪一个能称得上是一个全局性的战略。两种方法早在几十年前就已经在别的地方得到了完善。GE的伟大之处在于，它成功地推动了两种战略的全面实施。
因此，关键在于你要挖掘一切可用于执行突破性企业战略的资源；突破战略包括的几十个子项目，必须在总体规划内进行协调整合。有一个重要的方法可以帮助你解决这一难题：确定项目的优先顺序。
企业一般拥有众多正在实施中的项目，其中的许多项目基本上是与其核心战略脱节的——如果该企业还有一个核心战略的话。如果一个企业要实施的项目太多，就会使它本来就不充足的资源更加捉襟见肘，从而导致项目的停滞，一些最好的企业也不例外。
一家中等规模的医疗保险公司正试图应付市场上发生的根本变化。该公司下一年的经营规划包含132个的项目。一名企业管理顾问要求公司的领导者将项
目数量减少，只保留那些关键的项目。回答是：“你不知道，这些项目已经是压缩了的关键项目——为了将项目数量减少到132个，我们付出了艰辛的努力。”
顾问坚持要求高层主管团队将132个项目分成3大类：关键项目、重要项目和有价值的项目。在分类结束时，他们发现没有一个项目被归入到第3类中，只有3个项目被归入到第2类中。顾问没有就此罢休，又要求这5位高层主管按优先顺序列出前50个项目。然后，他又要求高层主管下一级的经营管理委员会将同样的50个项目排序。结果是，高层主管团队列为第一的项目被经营团队排在第47位，高层主管团队排在第二位的高优先项目被经营团队排在第44位，等等。同一企业中的两个重要管理团队对项目优先级的看法几乎完全相反。
设想一下在这个公司里担任一名中层主管是什么样子。在实施过程中的各个阶段都有几百个项目发生冲突。为了完成自己的任务，项目所有人竞相要求提供帮助。又没有明确的项目优先顺序来协调处理这些相互冲突的、对时间和资源的要求。像信息系统这样的关键性“瓶颈”职能部门就是一个明证。这些部门的经理在面临极大的资源需求压力下，要就优先处理什么样的项目做出最终决策。
如何做出这些决策呢？经理们常常遵守以下准则：哪个项目最容易完成？我最喜欢哪个项目所有人？哪个项目的所有人最强硬？哪个项目能获得最快的回报？我的下属想做哪个项目？哪个项目最引人瞩目？
随着总体战略被细化成具体的实施项目，在确定优先顺序的过程中将面临一个关键的理念性问题：我们首先应该先拿一些小的容易完成的项目上手呢，还是应该集中力量实施战略中的关键项目呢？
许多寻求突破的企业显然更愿意首先集中力量完成大的、难的项目，如果它们成功了的话，一切都将改变。这种思路与突破战略的核心思想是高度一致的，即：一步到位进入新的领域，而不是渐进式的稳打稳扎。如果首先把难的项目抓住了，那么就能以渐进式发展无法比拟的速度带动企业和市场走进未来。在这一点上，寻求突破的企业是大胆的，喜欢下大赌注，尤其是在如果瞄准和预备阶段的工作已经完成的时候。
那些使得企业和市场成功转型的大突破不是由断续的小创新组合起来的。创业型的企业和寻求突破的公司的行为方式截然不同。前者倾向于频繁出击、四处“开火”，而后者则事先精心制定详细计划、设计业务转型的途径，然后集中资源，系统实施战略规划。它们的成功模式是：瞄准-预备-开火。（本文整理自：世界经理
