２００４年经营工作总结及案例选编
春生夏长，秋收冬藏，２００４年在激烈的市场竞争中匆匆而过，回首这一年的经营之路，崎岖坎坷，压力重重，有拼搏的汗水，亦有艰难探索的困惑，有成功的喜悦，也有痛定思痛的反思。是全体的公司员工在局领导的带领下，凭着百折不回的勇气，永不言败的信心，勇于开拓，奋发进取才在这狼烟四起的市场竞争中稳大局，保存量，激增量，谱写了一篇波澜壮阔的竞争篇章。
２００４年乐平市电信分公司连续五年位列全省十强县（市），业务收入获得稳步增长，宽带、小灵通、固定电话各项业务量持续攀高，截至到2004年6月20日，实现财务收入2428.88万元，其中计费收入2078.79万元，同比增长14.70%；固话网上到达71673户，今年累计净增5090户，小灵通网上到达17693户，今年累计净增5997户，宽带用户网上到达3521户，今年累计净增1093户。
一、固定电话包月－拨云初见日
电信市场发展到今天，我们不得不承认一个的现实，中国电信由固定电话崛起，同样也正在由固定电话开始衰退。电信竞争运营商最具竞争力的新生力量都欲求在这块固定电话市场的蛋糕上切第一刀。
近年来，乐平地区的市场现状是铁通迅猛发展，目标定位在利润相对较高的商业客户聚集的区域市场。以大量招聘社会营销员的手段对各商业客户集散地进行逐门逐户的扫荡式营销，除去话费上的10％的优惠还变相进行了免除月租的政策，以低廉的用户成本携声势浩大的营销宣传造就了大量的中国电信用户的流失，而且这些流失的用户都在当地市场属于话费较高的高值商业客户。（即店面电话）
同时，根据商业客户欠费分析。2004年度大部分的固定电话欠费都集中在纯月租的低端用户上，无论在欠费金额还是欠费户数上都达到70％，可见众多的通讯方式手机、小灵通成为固定电话的替代品，使得用户对固定电话需求下降，不使用后停止缴费，造成月租欠费累积。这种趋势也说明，固定电话的作用已经在大众化消费的通讯方案中退居第2位，讲究便利性的移动通讯成为主流。
由此可见，固定电话正在成为电信市场的双刃剑，一方面面临着竞争营运商的强势渗透及固定电话的市场疲软。另一方面又让我们看到了固定电话用户消费需求变化的商机。
我们认为固定电话市场的市场萎缩是科技改变电信消费的趋势，不可能得到逆转。但是，我们也看到这是一个缓慢的过程，因为虽然城区的固定电话新装用户大幅度的逐年下降，但固定电话的农村市场还没有达到饱和。可是，如果我们将农村作为固定电话发展历史上的城区的翻版也太过乐观。因为农村电信市场在消费水准和消费习惯上随着电信技术的发展很可能出现跨越式的前进。如在农村地区的ADSL宽带的发展就能看出，很多用户没有使用过56k的低速上网而直接采用了ADSL的宽带。因此也不排除在农村地区市场也会发生直接使用移动通讯来替代固定电话的跨越。而且即使这种情况不会发生，那些固话新装用户也只能是低值用户，无论单机ARPU值和电信增值业务的发展潜力都远不能与当年的城区用户相比。
综合以上因素，我们认为目前固定电话市场面临的竞争核心不是发展，而是争夺。激烈的争夺在两方面展开，一是与铁通有线固定电话、联通的无线固定电话争夺相互的转网用户。二则是随着通讯消费习惯的变化，将原有的固定电话用户转化为中国电信的小灵通用户，形成和平过渡。最大限度的减少固定电话用户转入移动通讯竞争运营商的旗下，转化吸取单机ARPU价值更高的新增移动通讯用户。
所以在这样的大趋势下，为了能求得在相互争夺中的动态平衡，我们决定推出固话包月政策做为固话市场的稳定剂。同样，也正是由于激烈的市场竞争与电信消费习惯的转变，我们也只能用利润来换市场，以优惠的包月来换取客户存量。争取与竞争最激烈的高值用户签订包月协议，最大限度的抑止竞争对手的渗透。
为此，我们对赣东北大市场率先进行了试点。 赣东北大市场地处乐平西面，北隔铁通营业厅三百米，西临火车站两百米，聚集商户800多户，业务辐射范围遍及周边县市，是景德镇、德兴地区最大的小商品批发集散地。铁通自成立起即对该市场极为重视，多次组织营销员进行渗透上门促销，并赠送小礼品。其资费政策相对灵活，除与中国电信保持10％的价格差异外，有的商户甚至没有月租费用。截至7月铁通电话在该市场有近50％的渗透率。面对被竞争对手逐渐的蚕食的市场，岌岌可危的形势之下，包月的推出正是“乱世用重典，沉疴用猛药”。
7月10日乐平局组织全局人员对赣东北大市场进行针对性电话包月营销，当天即包月168部，基本上达到了初步的宣传效果，进行了大规模的宣传之后，我们在该区域市场配备了专职商业客户经理。由商业经理对这一区域进行针对性营销。任务目标非常明确，就是大规模在竞争对手的客户群中推广包月。在策反竞争对手客户的同时，有针对性的对月消费额高于１００元的高值中国电信客户，也以签订优惠包月协议来稳固市场。其优惠幅度之大，达到了话费的５０％。
全面推行包月的第一个月，整个区域市场话费收入下降７０００多元，全部是包月所产生的优惠费。第二个月包月的优惠费达到９０００多元，收入却增长了５０００多元。两个月间，中国电信包月政策在该区域市场商户群不胫而走，竞争对手的用户纷纷转网。第三个月随着用户数的扩大收入再次上升。由此，通过包月，我们在赣东北大市场打了一场艰辛的市场争夺战。这需要“以利润换市场”的前瞻性理念，更需要“壮士断腕，背水一战”的勇气。
赣东北大市场包月的成功，使我们坚定了信心。紧接着在各条主街道店面也全面铺开，以此来吸引竞争对手的客户群重新投入中国电信的怀抱。各区域的商业客户经理最多的一天，策反电话达１０部。两个月间，大商业客户中心策反竞争对手电话用户近两百部，其主要商业街道收入每月递增达２０％之多。
随着市场运作的深入，包月已经作为乐平市电信分公司“客户回归”营销战略计划的强有力的策略手段，在“利润换市场”的战略指导下，突破了短期的利润下滑的阴影，已经全面进入了长期的市场稳固收益期。 简而言之，首先保存量，以包月形式进行客户挽留计划；其次激增量，依靠包月对竞争对手用户进行策反，实行客户回归计划。
二、小灵通金牌网－大浪千层凭海涌
在移动通讯星星点火逐渐成燎原之势，固定电话市场萎缩初现征兆之时，小灵通无线市话横空出世，正所谓时势造英雄，自从小灵通吹响了中国电信向移动通讯领域的进军的第一声号角，同时也成为了中国电信最具有潜在价值的利润增长点。
小灵通是中国电信进军移动通讯的先行开拓者，同时也是固定电话的替代者，固话市场的萎缩，用户着重于移动通讯需求，将使我们的业务覆盖出现断层，而小灵通的出现正能弥补这个空挡，在固话与移动手机之间找到一个切合点，将固话用户转为小灵通用户，或者双重用户，阻止用户转入中国移动、中国联通等竞争对手的移动网。同样起到了保存量，激增量的目的。
正是基于以上的认识，乐平市电信分公司对小灵通的发展尤为重视。在乐平地区，小灵通每年增长率达到120％，用户数翻倍增长，发展势头迅猛，一路攀高。而小灵通金牌网的建立，在小灵通的发展历程中功不可没。
在乐平地区市场的小灵通推广中，我们认识到通过集团用户金牌网的建立，无论在小灵通的放号和小灵通品牌认可度上都具有重要的战略意义。
乐平地区小灵通经过多年的市场拓展，在当地市场中，以购买使用成本低廉和绿色环保的市场理念已经建立了一定的品牌认知度。在地区级的市场中也开始占据了相当数量的市场份额，中国移动、中国联通移动通讯运营商出于小灵通的市场压力，变相下调了资费。随着市场基数的扩大和市场压力的加剧，小灵通从初期的迅猛发展开始逐步趋向平缓。于是寻找商机，捕捉新的营销热点成为小灵通发展的迫切课题。
由于在当地电信市场中，大客户具有相当重要的战略地位，所以为了刺激新的发展点，经过市场分析策划，将小灵通的发展战略开始向集团用户金牌网倾斜。集团用户由于用户基数大，收入相对稳定，人员素质较高，通讯消费需求旺盛，一直是中国移动、中国联通的营销重点。因此在集团用户中进行小灵通虚拟网的建设也能起到压制对手发展的目的。
赣东北供电局是江西东北最大的供电集团公司，其经济效益良好，人员素质较高，是较好的通讯市场。为此，乐平市大客户部针对以上情况，进行了一系列的营销措施。
根据以往的经验，我们认为小灵通集团虚拟网的营销规律是滚雪球效应，以点带面的进行宣传结合，通过跟风购买的消费心理往往能起到强势的营销效果。
首先，为了能打开这个市场的突破口，我们选择了其下属的一个分局来进行以点带面的宣传，以优惠的资费政策来吸引了其员工购买并上门办理业务。很快，第一批开通用户就过百户，由于首批用户都是赣东北供电局的下属员工，住在同一住宅小区，起到了良好的宣传效果。很快，带来了第二批小灵通用户的购买热潮。并带动了总公司的员工进行购买，于是滚雪球的效果开始显现。用户群开始急遽增长，一星期内，就新增500户小灵通用户，集团虚拟网初具规模。
借此良机，我们又以更好为小灵通用户提供良好信号的理由，提出在该住宅小区与办公大楼放臵小灵通机站（在此之前，曾多次联系机站事宜，都被该公司以各项借口推托），赣东北供电局考虑到其几百员工已经购买了小灵通的事实，不得不答应了我们小灵通机站放入住宅区与办公区的要求。截止到年底，该小灵通金牌网在网用户已经达到了近９００多户。
１１月，我们再次与江西化纤化工公司签订金牌虚拟网协议。一次性新老小灵通入网用户达到２０００余户。
规模化小灵通金牌网的建立，体现了我们客户渠道的良好运作能力与较强的公关技巧，更重要的是成功的让客户接受了小灵通来作为其工作调度的主要通讯手段，从而带动了其背后庞大的家属客户群，其良好的辐射宣传效应影响深远。同时由于集团客户金牌网的协议中还附带了欠费捆绑协议，使得困扰我们的小灵通欠费问题也得到控制， 为我们解决一直居高不下的小灵通欠费问题提供了一个新思路。
三、网吧市场－梅花香自苦寒来
2000年，经营网吧在当地成为最热门新兴产业，当年就有5家网吧开业，。当时私人业主网吧使用的是ISDN一线通线路，规模在10台电脑左右，维护人员技术还不是很强。乐平电信认为网吧市场的形成将会为数据业务培养用户上网的消费习惯，是市场初期宝贵的宣传资源。基于这样的认识，乐平电信出台一系列扶持网吧经营政策的同时，打好服务这张牌，以稳定的线路状况，及时周到的服务赢得了市场网吧业主的一致好评。并在此后每年都召开网吧业主座谈会，对网吧的线路状况和意见及时进行反馈。
市场随着网吧业的兴旺，转入了火爆的发展期。2001年末，网吧市场规模达到22家，其中还出现了拥有50台电脑的大型网吧。2003年，开业网吧扩大到了35家，大型网吧已经超过4家。到今年，开业网吧达到45家，其中光纤接入的有14家，出现了上百台的超大型网吧。网吧市场的形成，极大地推动了当地的上网热潮，为数据业务的增长推波助澜。
正是意识到网吧在数据市场所占有的特殊地位，乐平电信在当地网吧市场一直以来占有牢固的主流市场份额。为了保证服务质量，网吧线路实行24小时不间断服务，网吧客户经理常常深夜12点还与线路维护员奔忙在网吧现场。网吧业主们也一直对我们这种服务精神赞誉有加。但是在今年七月，竞争对手突然大幅度降低光纤价格，以将近三分之一的价格妄求在网吧市场上分流我们的光纤业务。一时间风声鹤戾，网吧业主出于利益的趋求联合起来成立网吧协会态度坚决的纷纷要求转网。
面对网吧市场的突然动荡，我们没有惊慌失措，而是在局领导的带领下一起对这起事件进行了深入的分析，同时通过几个关系较好的网吧业主访谈获得的情报中，我们认为这次**是根源还是竞争对手以超低价格对我们进行强力打压，其维护能力与网络速度都与我们还存在较大差距，同时大多数网吧业主的心态也是借这次机会能给予中国电信压力，以求降价来缓解经营的成本压力。其良好服务培育起来的客户忠诚度不低，真正的集体转网可能性不高。于是局长提出了３点意见。
1、争取网吧行业的管理机构的支持，给予行政手段的控制。２、积极与网吧业主交流，争取从内部分化其网吧协会。３、为表现合作姿态，象征性的对网吧价格进行调整，但幅度不超过１０％。
于是客户经理开始与网吧业主频频交流，重点宣传突出我们中国电信光纤线路的高速度与维护力量。从网速的对比谈到维护力量的强弱，从由此带来的转网风险说到多年来融洽的合作关系，可谓是“动之以情，晓之以理”。几家平时与我们电信关系较好的大网吧通过说服，表明了不转网的立场。并且网吧客户经理又以迂回的战术，与网吧管理机构广电局接触，利用一向良好的大客户关系，积极公关取得了他们的支持，成功的将中国电信纳入了文化经营许可证年审的管理层，所有的网吧文化许可证都需要中国电信的认可才能盖章。
出于我们中国电信一直以来稳定的光纤速度和维护服务能力，综合其他因素，网吧业主也不禁冷静下来，接着通过几个轮次的谈判，我们又主动承诺为了提高网吧光纤的稳定性，为每条光纤线路提供一条ADSL线路作为备份，同时象征性降低了10％左右的价格，并提供专业化的与竞争对手光纤速度的对比资料。终于网吧业主们权衡再三，最后说：“的确，其他运营商的光纤价格很低，但是综合考虑中国电信的光纤速度和客户经理的服务，还是中国电信值得信赖啊！”
这是实力的较量，也是智慧的交锋，同时更是日常客户服务点滴积累的考验。网吧市场终于稳定下来，乐平电信成功的打了一场惊心动魄的市场保卫战。下半年，客户经理借着这次成功保存量的良机，积极联系各网吧管理机构对黑网吧进行清理整治来激活新量。到年底时，网吧发展迅速，收入不仅没有因为这次降价事件受到影响，反而比上半年增长了近30％。
十一月的最后一天，全市唯一一家使用竞争对手光纤的网吧业主也在客户经理的积极策反下也投入了中国电信的阵营。于是，乐平电信在2004年成功打好了网吧市场保卫战后，转守为攻，终于在年底使得网吧占有率100%全面覆盖，取得了全面胜利。 总结这次成功的经验，是局领导的运筹帷幄，也是客户经理的锲而不舍，更是我们对网吧市场客户服务工作的重视，依靠着数年如一日的客户服务的积累，稳住了客户，稳住了大局。
四、渠道架构
在建设营销渠道的过程中。由于大客户服务部，农村营销中心都成立较早，已经基本有了一套完善的管理运营体制，相对来说，商业客户中心与公众中心基础较为薄弱。为此，我们将大客户与商业客户合并，成立了大、商业客户中心，通过大客户经理的服务体系来引导商业客户的营销服务工作。但是在实际工作当中，我们发现商业客户经理与大客户经理的工作方式还是有较大的差别。体现的最明显的是商业客户经理的工作量与范围较大，每人达到500户。
对这些用户的走访及对竞争对手策反都无可避免的进入了一个低效率的逐户上门的模式。而且营销政策的多变，使得客户经理每推出一个新政策就对所辖片区进行一次上门推广，次数频繁而效率低下。鉴于竞争对手对商业客户集散地渗透攻势，单依靠当地的商业客户经理或社区经理力量太过薄弱，乐平市电信分公司还面向社会招聘，建立一只专业的营销队伍，有组织的对各区域市场进行扫荡式的上门营销，分担客户经理压力的同时，让其主要精力承担在其客户群的服务工作及维护新走访上。
社区经理则相对无经验可以借鉴，完善营维合一体制，成为了营销渠道建设的难点。我们的思路是依靠“营维合一”实现营销和维护的统一，在划片包区的基础上，进一步细化区域，以街道、社区及住宅小区为重点，形成以社会经理为主，覆盖市区，渗透至每个街道片区的营销网络。
从目前实施的效果来看，公众中心社区经理制在改善服务、提高效率方面取得了很大突破，但在“营维合一”的建设中，由于企业内部专业严格分工，造成面向市场一线的维护体系在对客户端营销能力相对薄弱，社区经理所辖社区维护工作量基本达到饱和，其营销任务不堪重负。某种程度上社区经理没有真正做到“营维合一”，仅仅是在方便用户上起到了一定的作用，与走近社区面向社区实现点对点、一对一的营销模式尚有差距。如何有效地实施“营维合一”服务社区的战略，做到控防结合实施品牌营销、个性营销在营销渠道建设中如何获得进一步发展是摆在我们管理人员面前的一个重要课题。
二〇〇四年十二月二十一日
