韩国三星研修总结报告
公司各位领导：
按公司安排，本人于5月30日至6月17日参加了中国浦东干部学院举办的“提升企业创新能力高级研修班”。本次培训面向央企高管领导，是中组部与韩国三星集团最新的五年期合作培训项目，本班次为第一期，内容聚焦于企业创新。本次培训分为国内专题培训和赴韩培训两部分。在国内，设置了专家授课和商飞、南车案例教学环节；赴韩学习部分，以三星的案例为主，同时增加了中韩经济、韩国农业、旅游产业等情况介绍。在韩国的两周时间里，培训班学员实地考察了三星集团的各项业务，听取了有关三星集团30多场次讲座，既有韩国专家学者对三星的分析研究，又有三星高管团队的业务介绍，内容涉及了三星发展历史、竞争策略、多元化布局、人才培养、人事革新、品牌战略、企业文化、经营哲学、成功秘诀等方面。
学习时间不长，但内容丰富，收获很大。下面从三星基本情况、学习体会、工作建议等三个方面，做如下学习汇报：
一、三星基本情况
韩国三星集团有75年历史，经过李秉喆和李健熙父子两代人的努力，现在已成为世界一流的企业集团。2012年集团销售额为3400亿美元，相当于韩国gdp的四分之一。三星旗舰三星电子2012年销售额1800亿美元，利润达260亿美元，位列世界500强第20位，电子行业全球第1，国际权威机构评定品牌价值329亿美元，全球排名第9位，是品牌排名中位次最高的非美国企业。如果以三星集团排名，可能会位列2012年世界500强第7名。三星电子自身设想的目标是，到2020年达到位列世界500强第5名，那时，与同业差距将更加拉大。三星已是韩国人的骄傲、亚洲人的典范。
三星创业者以农副产品贸易起家，以产业报国为理念，从轻工业到重工业，再到重化工业，最后进军高端技术领域，是韩国战后工业成长的缩影。三星集团现在已拥有79家子公司。除三星手机、三星电视、三星半导体这些世人耳熟能详的产业外，还有三星物产、三星建设、三星造船、三星服装、三星医疗、三星保险等十几个行业，在当地人眼中，是十足的三星共和国。值得一提的是，三星建设已是韩国第一大建筑公司，虽然规模不大，2012年营业额是87亿美元、员工7290人，但由于其承建了世界第一高楼—828米高的迪拜塔，以及吉隆坡双子座、台北101大楼，从而具有一定的国际影响力。中国是三星的重要市场，三星集团旗下20多家公司在中国投资，其中三星电子2012年中国销售额达200亿美元，有员工5万人。在天津、常州、惠州、西安投资建厂，目前在西安建立了闪存芯片生产基地，首期投资70亿美元；三星物产也在中国的城市化进程中提供智能城市解决方案业务。三星在中国的目标是，建成世界上第二个三星。
三星是家族企业，旗下公司既有上市公司、也有非上市企业，股权较为分散，存在多重交叉持股，所以只能采用虚拟的集团管控模式，亦称家族公司共同体，李健熙以其个人地位和能力统领集团运行。
三星经验可以简单的概括为：创业精神、创新精神和企业家精神。李秉喆先生作为创业者，具有强烈的民族气节，坚持正道经营，投身实业报国，三星从50年代起驶入高速发展轨道。李健熙先生作为继承者，不单单守业，还秉承危机意识和竞争文化，不止步于国内领先，力争世界第一。特别是近十几年，世界经济高度融合，三星专业的高管团队具备国际视野，抓住商机，高效快速决策，发挥后发优势，技术管理全面持续创新，最终站上了世界电子行业的顶峰。
二、三点体会
三星的经验值得中国企业学习。通过此次培训，本人在如下三个方面收获较大，体会较深。或者说，通过学习，我认为与三星相比中国企业在如下三方面差距较大。 第
一、创新战略
中国企业与三星到底差在哪里？我认为，第一个差距是差在创新战略方面。三星的经营哲学是争先哲学，三星的发展战略是创新战略。从20年前创新经营，到近年的与苹果、索尼等抗争，无时无刻不体现这一点。三星的成功是创新战略的成功，在三星发展历程中创新由始至终是一种驱动力量。要做最好的产品，要做世界超一流的企业，要争全球行业第一，为了这一目标，一切则应改变，一切则可改变，一切则已改变。这一点对学员们是有震撼作用的。
在整体三星教学过程中，内容丰富多彩。但有一点令我们难以平静，三星课件内容有时会提及中国市场，但很少提及中国企业。我们也能理解中国企业不是三星的竞争目标，特别是电子行业，中国企业与三星的差距就更大一些。
从三星的授课人员观点看问题，中国企业，特别是国有企业，总是缺乏创新的动力机制。更有甚者认为中国国企没有创新基因。三星的创新战略源自于李氏家族的企业家精神和李健熙作为所有者的亲力亲为。在三星我们的确能感受得到李健熙的企业领袖地位和作用。我们也许没有必要进行国有企业到底有没有创新dna的争论，因为国有企业深化改革的路还很长，但必须承认中国企业特别是国有企业在创新方面与世界一流企业差距是巨大的。在走出一条创新驱动发展之路的难度是巨大的。体制性弊端是一个弱势，但不是不可逾越的，更不应该成为中国企业不求进取的借口。三星的经验也从另一个方面告诉我们没有什么是不可能的。只要我们肯于努力，善于变革，体制的弱势是可以转化成优势的。
从这一点出发，借鉴三星经验，企业创新战略有三点非常重要：
一是领导团队决心要大。决心源自危机感和责任意识。三星从小到大，从弱到强，从强大到优秀，危机意识贯穿全过程。商场无情，竞争残酷，改变是企业的必选项，不是可选项，退路是没有的。李健熙之所以能喊出，除了妻儿一切都要变的号令，可见压力之大，决心之大。目前中国企业，特别是国有企业，在受用三十年改革红利之后，再逢生死抉择，只有创新才能杀出一条血路。在全球经济一体化的今天，三星市场竞争中面临的困难和问题与中国公司没有什么区别。创新不仅是发展战略，同时也是生存战略。在是否实施创新驱动战略这个问题上，不下决心是不行的，决心小也是不行的，上层不下决心更是不行的。要从上到下下大决心，推动中国企业创新发展战略。
二是要建立企业创新机制。首先，要解决出资人和所有者的创新意识问题。其次，解决企业考核、企业领导创新能力建设以及企业领导团队创新权责问题。最后，要解决从事创新业务人员动力来源问题。不同层级的问题，要用不同的方法解决，最终才能形成一个行之有效的创新运行机制。
三是创新要有执行力。创新战略不同于企业日常经营业务，创新总是困难重重，阻力重重，风险重重。工作力度不够大，推不开。中国企业家家有战略规划，其中不乏创新内容，但落空的多，实现的少，执行力不够是根本原因。
三星集团本来是一个非法人机构，甚至可以说是家族控股管理机构，而李健熙将它办成创新战略指挥中心，下设独一无二的机构，即未来战略室，专门负责推进公司各项战略落地，以能否实现公司战略目标为内容进行考核，并据此进行奖惩、人事调整和派遣，效果颇为显著。
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二、企业研发
本次学习感到中国企业与三星比较第二个差距是企业研发。三星现有各类研发中心很多，几乎层层有研发人员的身影，仅研究院就有36家，只在中国就有8个研发中心，三星的获胜赢在于核心技术的领先地位。三星电子22万员工中有1/5是研发人员。设在水原基地员工有一半为研发人员，当然三星电子属高科技行业，研发决定命运，但研发强度确实令人赞叹。
中国企业在研发方面不仅投入强度不够，范围狭小，从业人员稀少，且基本仅限于科学技术领域。其实作为中国企业，特别是一些行业领军企业，企业中很多一时说不清、看不透的问题，必须经研发探索，才能找到决策依据。中国企业靠上级文件过日子的时代早已过去了，靠研发引领发展的时代应该开始了。世界经济出现不确定性，无警戒性和巨变性特征，很多不是先有理论和做法才推开，而是边实践边研究开发，否则就要落伍。中国企业在治理结构、激励机制、管理运行等方方面面都有大量待研发内容。除三星电子之外，在三星物产、三星重工、三星毛织、三星医院等这些传统行业，三星也都有研发机构，而且课题很多。比如，三星物产对城市化，特别是对中国城市化的研究也是十分领先的，只有在此基础之上，才有三星物产若干中国智能城市解决方案，得到中国市场接受。
三星不仅有十年创新目标，还有五年规划、三年规划和每年的创新任务，同时对应以上目标均设有相应的研发机构。到三星学习，三星人总是主动告诉我们，三星有近百家生产法人，百余家销售法人，但一般不讲有多少研究法人，三星大量研究法人的存在，才是三星决胜的秘密武器。
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三、人力开发
本次学习，最大亮点莫过于有四天时间安排在三星人力资源开发院的培训。每年三星有5万5千名员工在这里接受职业化培训，三星电子境内22万名员工每四年接受一次正规培训。我认为，这是中国企业的第三大差距。
这首先要做到从制度层面着手，建立一般员工的职业培训制度和核心人力的培养制度，让培训与个人职业生涯结合，培训与个人绩效考核、职务升迁相结合，让培训成为个人事业的必经路径。
当然对高管团队培训应首当其冲，三星的核心人才和骨干团队是培训出来的，三星人常讲，三星人力开发院就是形同于中国的中央党校。为事业培训人才这一点是有些相通。
三星是家族控股企业，内部机构繁杂，但三星人力开发院是由集团直接管控的，所有三星关联企业成员必须执行集团统一培训计划，三星人力开发院统一完成这项任务，内部费用也有核算体系。
除了开发院本身，我们发现几乎所有三星高层团队人员都有海外求学、研究从业经历。三星甚至能将公司研发培养人才基地设在美国硅谷。三星多年来培育了大批终身为三星服务的、能去不同国别和不同地区工作的地域专家级人才。这就较好的解决了企业国际经营中人才需求问题。
三、工作建议
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一、建立中国建筑战略研究开发体系
中国建筑与三星集团显然不属于同一个行业，也不属于同一体制下的企业，但目前确有共同之处：那就是，从负面讲，一家企业成为行业领先之后，都会滋生自满情绪、懒惰作风，掉入“成功陷阱”；从正面讲，中建与三星同处于世界百强，均为行业领军者，过去奉行的追赶战略已不再适用，并且处在了被追赶的状态。企业失去了发展标杆，我们无法看到他人怎么做，相反世界同行在看我们怎么做，一切靠我们自身摸索。三星领导者提出，三星目前已处在历史最危机的时刻，十年后除了品牌，所有的业务都可能要改变，甚至放弃。对于追赶者的挑战，三星已下达“应战令”。三星所面临市场厮杀的残酷性，一定程度上比建筑行业惨烈。但我公司在如何做世界建筑行业老大，如何应对追赶，如何直面地位挑战方面，应更多地学习三星永不停息的竞争意识。
由于体制性原因，中国企业内部大都缺乏软科学研究开发机构。三星在1968年起就设立了三星经济研究所，1982年设立三星综合研修院（龙仁研修院），在合作大学里设立三星商学院等。中国企业始终认为研发是政府的事，而政府的服务意识一时还难以确立。随着中国市场经济不断完善，企业主体地位得到落实，作为行业领军企业，没有前卫的研究机构不行了。我个人认为，目前我公司有如下几个方面的研发工作亟待落实：一是从企业视角出发对国家宏观经济层面的研究；二是对企业所处产业，以及行业政策、做法、趋势方面的研究；三是对企业发展方向、战略和规划方面的研究，特别是对公司海外业务、拟新进入业务和潜在开发业务的研究；四是企业管理科学方面的研究，提升企业竞争能力，以及专业性、业务性的研究。这些研究业务在中国建筑内部还找不到责任承担者，即使有，也是零星的散落在不同层级、不同部门中。因此，建议公司向三星学习，创造条件，设立中国建筑战略研究开发责任承担体系。
具体做法可以在确定方向之后，逐步推进，可以成立中国建筑发展研究院，或中国建筑大学，或中国建筑商学院等。这既可以提高企业形象，增加品牌价值，又可以将总部在这方面缺失的职能补上，同时可对人才开发与培训业务予以强有力的支撑。这方面，中外企业都有较好的做法，如索尼大学、通用电气的克罗顿维尔管理学院，中国的海尔大学、华润大学等。领导团队应该有更多人从抓公司短期效益中解脱出来，投身于推进公司长期价值发现与创造。
第二、探索和推进中建集团产业多元化
三星集团在产业多元化方面是成功的，这一点与美国ge有些相近。一家企业在有一定社会地位和商业信誉之后，搞其他产业会事半功倍。我们能否借中国建筑目前的发展势头、社会地位，加大集团产业多元化的步伐，当然从相关产业多元化入手会更轻松一些。三星集团以三星电子为核心，三星电子收入占比超50%，三星的发迹也是靠三星电子，但其他行业并不弱，三星物产、三星建设、三星重工、三星化学、三星医疗、三星生命、三星保险、三星证券，在韩国都是行业强者，三星物产、三星生命都曾独立跨入世界500强行列，这些产业都很好的利用了三星的品牌价值和三星集团战略管控体系。三星这些产业有些是从家族传统业务演化而来的，有的是通过兼并收购而来的，有的则是引入战略投资者联合开展。目前对三星的投资中，海外投资者已占到一半以上，从这一点上看，三星已不再是传统意义上的家族企业，而是现代资本市场之下的家族产业。我们可否利用中国建筑的影响力，在中建节能环保之后，在中建建材、中建物产、中建金融等方面有所突破，如果中建集团中601668占比在75%以下，其他集团业务能占25%左右，是比较理想的状态，既可以将中建集团平台利用起来，又可以以相关多元化促进企业扩张、分散风险，节约成本、稳健经营，构建集团公司持续发展的根基。当然，是否可以更大胆一些，通过中建集团平台进入非建筑、地产业务，逐渐淡化公司行业属性，将公司办成一家更加关乎国计民生的多元化、跨行业的企业，深受人民爱戴和尊敬的企业。
第三、业务对口学习
建议公司人力资源部门、员工培训部门、品牌建设部门、信息化业务部门，都可以设法到韩国三星考察学习，三星在这些方面确实有很好的经验和做法。
孟庆禹
二〇一三年六月二十七日
