项目筹建管理系统解释（施工管理篇）
项目跟踪阶段（0之前）一周
1.积极参与项目前期的跟踪，了解项目各项情况，做好应对准备，提出商洽建议。
2.结合现场踏勘情况，结合商场特点，分析商场风险和利弊，提出合理化建议。
3.配合拓展部收集地方信息，并且有效利用公司已有的人际关系及市场信息，为项目签约提供有利依据。
一、项目前期策划（0～50%） 重点（策划控制）：
1.质量目标：通过参观学习精品商场，结合本工程特点，确定本商场的质量目标。
2.投资目标：掌握商场特性，结合商场现状，准确预估商场投资额，进行动态管理。
3.放样放线：仔细论证重要部位、关键节点的施工，关注不同部位的收头，坚持落实施工全过程的放样放线工作。（综合平、顶布置图）
4.组织策划：
1）组建商场筹建班子，配置需要的岗位人员，明确各岗位的职责； 2）按设计内容要求，结合现场情况有针对性、有重点地编写施工前期策划； 3）对进度进行合理调整，编制符合现场实际的总进度计划。（进度责任状） 关键工作：
1.设计深化：进场期间要充分熟悉图纸，及时与设计部沟通做好图纸交底；工程部有条件的主动承担深化设计工作，为商场顺利施工争取有利条件。
2.小样先行：根据前期策划将特殊材料列出，提交设计部，将采购周期和工期的利弊关系明确告之设计师，提前落实关键材料、特殊材料、加工周期长的材料。根据现场的各主要节点制作1：1收头，为整体工程的进度和质量把好关。
3.样板段：在实施过程中，认真记录每个环节，并对各个施工单位进行培训。条件允许时，再做一段所有隐蔽节点的工艺样板段，为大面积施工、交底工作提供专项的技术质量标准。 4.全员交底：与施工单位洽商工期、范围和质量要求并与施工单位签定施工合同，结合工程情况，确定工艺和标准后，对所有施工单位进行交底，并且在施工中做好跟踪和监控。（安全、工艺交底表）
5.主材订货：充分考虑到材料定货周期、采购及到场时间：（材料进场计划表）
1）参与材料招标，与材料供应商洽谈并签定材料采购合同；
2）对乙供材要积极配合，过程跟踪落实，避免出现主材进场滞后情况。 横向—搞好各方关系：
运用公司已有资源和良好的信誉度，通过有效的沟通和交流，搞好各方关系，得到规划、城管、消防及配套单位的信任和理解，为整体工程利益和各方工作的开展打好基础。
动态—加强对策划阶段的检查：
认真仔细地检查各单位在施工过程中对前期策划的执行情况，主要查看现场落实的效果。
二、过程控制（50%～80%） 重点（策划检查）：
1.安全（人）：加强全体管理人员和施工人员的安全意识，时刻关注现场施工人员的操作是否符合安全规范，杜绝安全事故。
2.互检：在项目内部检查、整改的基础上，利用部门会议，组织互检，对项目现场存在的问题，贴纸明示，逐一落实针对性的措施，不放过任何没有解决的问题。（安全、质量检查表）
3.成本：有策略、有主次地进行成本动态管理。
4.订货：根据工地具体情况，动态调整材料进场计划，做到材料等人： 1）同一种材料尽早做好市场调研，储备可替代产品，以备不时之需； 2）积极主动配合设计部、供货方确保材料按时保质到位（石材等贵重及质量难控制的材料要到源头盯货）；
3）定期到源头对部品、部件实地考察进展情况，及时督促；
4）对后场加工的部品、部件质量在后场即严格把关，避免因质量问题造成返工； 5）合理预留机动时间给部品、部件的安装，避免因工期紧、交叉施工造成质量问题。 关键工作：
1.人、材到位：前期策划要充分考虑到施工期间要遇到的各种时间、人员可能出现低谷期，对大商场和抢工项目做好施工单位储备。与施工单位签订合同时，应根据工程进度合理安排劳动力的计划，并严格执行。（劳动力进场计划）
针对工程实际进度，尽早做好材料比价和招标工作。对照工程进度制定详细的材料采购计划，动态调整材料的到场时间，并严格执行，要做到宁可材料等人，决不能出现人等材料。
2.抓紧抢工：
1）合理制定人员进场计划，合同签定前把所想到的困难和有利、不利因素讲清楚；
2）加强安排工作的科学性和合理性，在条件具备的情况下，抓紧抢工； 3）施工过程中应制定适当的鼓励措施来提高施工单位的积极性。 3.关键节点：重点关注关键节点、重要部位的质量和成品效果，不到位的地方抓紧修补或更换，加强质量与进度环环相扣的意识，严格按照技术交底和基准线、基层面、完成面放线，对接口、收头做到图纸清楚、心中有数。
4.控制损耗：依靠细致周全的前期测算，优化施工工艺，严控无谓的材料损耗，杜绝发生策划和监控不到位造成的返工和材料的浪费，避免施工单位的积极性受到打击，人心涣散。
纵向管理——在发展中心领导下、职责分明，以条线式的纵向管理为主：
加强项目部内部学习，提高管理水平，及时发现存在的进度问题并及时调整。及时将完成情况与计划比较，如有偏差，及时分析原因,采取纠偏措施，保证偏差在可控范围之内。
在保证总进度前提下，调整月/周计划。进度调整时充分考虑相关施工单位的配合、衔接和相互的影响。
三、交付控制（80%～95%） 重点（保质量、保进度，保安全）：
1.互检：在内部检查、整改的基础上，结合部门会议，组织互检(需要时组织跨部门互检)：并对项目现场存在的问题（工程质量贴纸明示），逐一落实针对性的措施，不放过任何没有解决的问题。通过互检、学习和交流，促进项目管理水平的提高。
2.质量：工程进入体现装饰效果的阶段，现场按工厂化管理的质量意识要进一步落实，重点关注收头节点部位，对完成的饰面、地面用过程检验标识、整改完毕用产品合格检验标识表示验收，做到一步到位，步步到位。
3.进度：
1）要充分估计收尾工作的体量和难度，同时要考虑到抢工阶段工人连续加班、工效降低以及因各种情况造成的劳动力不足情况；
2）明确收尾的施工单位责任，避免施工单位为节省人工而从工地上暗中撤人的情况发生；
3）在工程的关键时间，择机召开施工单位全体员工动员大会，明确目标，统一思想；
4）针对抢工项目，灵活机动，适当发放加班夜餐补贴等激励措施，提高工人积极性；
5）及时增加施工单位抢工，对造成工期影响的施工单位当时作出的口头决定（当事人务必记录备忘），在完工结算时要兑现奖罚。
4.安全（物）：
1）加强策划落实，对成品、部品件要定专人跟踪，保证进场时间； 2）成品、半成品到场后要加强保护，避免搬运的磕碰、损坏； 3）加强过程控制，避免交叉污染；落实成品保护，减少损坏返修。 关键工作：
1.修正细节：进一步加强产品化的质量意识，对已发生的质量不理想部位要尽力修正弥补，不为细节的处理不到而留下遗憾。
2.粗保洁：合理划分区域和时段，对成品和已满足交付要求的施工区域进行初次的卫生保洁，避免因为没有及时清理污渍和垃圾，造成不必要的损失。
3.成品保护：进一步加强成品保护力度，减少损坏和返修。强化落实对成品、部品件的专人跟踪看护，发现不到位的要及时弥补。
4.分区管理：合理划分区域，落实人手（需营运部参与），有针对性的进行收尾阶段的现场管理，利用会议和宣传手段，加强鼓动教育，保持旺盛斗志，调动全体管理人员的主观能动性和坚持不懈的抢工精神，全力推进工程进度。 扁平管理——为求双赢，得失相依：
全体管理人员在项目进行到此阶段应突破原有职责分工，划分区域、定人定责，分工合作，确保进度；双赢是多方面的共赢，花费和赢利是相辅相成的。
四、项目总结（95%～100%）
重点：（95%）充分利用好95%以前的进度、质量、服务等优势做好如下工作：
1.修正细节：强化工程收尾阶段的质量意识，对已发现的质量不理想部位要尽力修正弥补，不留遗憾。
2.项目完工：
1）与营运做好工程完工交付手续，完善竣工资料；
2）项目保洁后做好工程实例的拍照记录，便于项目回顾和总结。 重点：（100%）
1.成本核算：
1）现场交付后30日内完成与施工方的对账工作；
2）15日内将材料已付款和应付款报成本部确认，并向财务部门上报完工工程应付款统计表，核对项目成本，并签字确认。
2.决算审计：按合同要求，在规定的期限内按时完成决算文件的审核。 4.全员总结：工程部各岗位职责管理人员，对照各项前期策划，回顾实施过程，检验完成结果，分析成功经验和不足之处，为今后的工作进行总结。
