富国银行发展经验启示依托严谨的风险管理维持较高的资产质量
富国银行认为，银行如果不承担风险就不能获得回报，但必须善于识别、理解、量化和控制风险，对风险进行合理定价，以保证银行资金获得合理回报，客户能够归还贷款。富国银行的风险管理有以下三大特色：
独立、专业、关口前置的风险治理架构。董事会及高管层确定风险偏好边界，对风险管理负总责。董事会下设四个与风险相关的常务委员会，委员均来自行外，其中：信贷委员会负责审定年度信贷质量计划、贷款政策、信贷投向、信贷损失拨备政策、高风险组合及信贷集中度；财务委员会负责监控市场风险、利率风险、流动性及筹资风险，以及资本管理及规划流程；风险委员会负责监控全行的整体风险管理框架，包括风险策略、风险政策、风险流程及风险系统等，以识别、评估、计量及管理银行主要风险；审计及检查委员会负责监控操作风险、法律及合规风险，以及与银行财务报告相关的政策及管理活动。在高管层面，主要通过CEO每周主持的执委会以及CRO任主席的全面风险管理委员会落实董事会风险管理相关决策。在工作层面，业务条线、风险管理部门和内审部门构成风险管理三道防线，共有约1.65万名员工负责内控及风险管理，其中70%人员为业务条线人员。
风险管控注重“六大纪律”。包括：以客户关系为中心，只承担能够“高效、有效、理性地服务消费者、小企业、中型企业及财富管理客户所需要承担的风险”；基于自身竞争优势，愿意承担自身能够理解的风险，但对于自身没有竞争优势的领域，则尽量避免介入或仅承担最小的风险；声誉至上，不参与任何可能对银行声誉造成永久性或不可弥补损失的活动或业务；按风险定价，业务的定价需抵补风险资本，承担风险的前提是定价能够确保足够的风险调整后的回报；双重控制，业务决策者对风险负主要责任，风险职能部门负责监督、全面审核以及适当的“挑战”。
信贷流程强调“十项注意”，包括：开展充分的事前尽职调查，并借助“了解你的客户”以及“金融犯罪调查”这两个独立于业务线的专门小组进行持续监督；借助专家判断，而非仅依赖于模型进行授信；不使用评级公司或第三方机构材料进行授信审批；每笔批发贷款需由个人签字并由个人承担责任；高度认可信贷人员并视其为银行内的领导者；高级业务经理需要信贷或不良资产处理岗位的工作经历；客户现金流是贷款的重要依据；如果贷款不能给客户带来清晰的利益，则不提供贷款；高度重视信贷监控，及早发现信贷问题；毫不犹豫地退出不能满足信贷条件或最低回报率要求的业务。
依托理性的成本管理保持较优的成本效率
富国银行认为，“我们所花的钱并不属于我们，而是属于我们的股东”，因此费用管理必须严格。但对费用的小心谨慎并不意味着低价低质，而是要理性节约、科学支出，在不降低服务
质量与效能的前提下，打造可持续发展的竞争优势。主要有以下四大举措：
节约人力成本。减少组织层级，优化流程，保持组织的健康与灵活性；在有增长潜力的领域增加人手，在那些对客户不再有价值的领域减少运营人员。
节约交易成本。在不降低服务质量的前提下，推广自助服务以提高服务效率，使更少的柜员服务更多的客户。
节约销售成本。完善交叉销售机制，加大对现有客户的开发；对于新客户，争取第一次见面提供全面金融解决方案，成为其主办银行；强化员工培训，提高销售投入产出比。
节约固定成本。在客户选择电子渠道办理业务比例增加的情况下，逐步削减实体网点面积，2008-2012年，办公面积减少了1600万平方英尺，相当于6个帝国大厦的面积；2010年以来，因减少网点面积节约资金5000万美元，ATM营运成本下降15%。
依托严格的战略执行推进升级转型
富国银行认为，“仅提出愿景目标是不够的，需要有一套能够经受任何经济周期考验的业务模式作保障，更需要有强大的执行力推动。实际上，所有的一切都在于执行。一项伟大的战略，如果不能得到彻底执行，其效果往往还不如一项能够执行到位的普通战略。” 富国银行的战略执行有以下三大特色：
公开透明。一是战略执行的方向公开透明。在对外发布的《富国银行目标与价值体系》中，明确提出战略执行的四个导向：通过交叉销售创造顾客价值；借助技术强化个人接触；以客户为中心而不是以产品为中心；坚守品牌承诺。二是战略执行的相关目标及举措公开透明。例如，富国银行1999年提出了“十大战略举措”，2011年提出了“五大战略重点工作”，均在其年报中进行了披露，这样的公开披露实际上形成了股东、客户和社会对富国银行战略执行情况的监督机制，促使银行强化战略执行。
务实聚焦。富国银行的战略执行举措注重实效，重点突出，聚焦于那些促进银行转型升级的重大事件。例如，其1999年提出的“十大战略举措”，明确了十年转型升级要做的十大实事：投资、经纪、保险业务收入占比提升至25%；增强多元化发展能力；借助打包产品，强化交叉销售，将家庭客户平均使用产品数量提高至8个；为客户提供卓越服务，力争成为其首选银行；成为客户的按揭贷款和房屋净值贷款银行；每个客户的钱包都有富国银行卡；整合渠道，满足客户多样化的服务需求；借助信息科技实现精准营销；成为客户任何时间、任何地点的支付中介；吸引并留住高端客户，减少客户流失率；强化人才竞争优势。
长期推进。富国银行战略执行举措一旦确定，往往要执行5-10年，并且每年都要对执行成效进行评估，适当将执行情况对外披露，接受股东和社会的检验。1999年“十大战略举措”公布后，几乎每年都要在其年报中披露实施进展。以家庭客户产品使用数量为例，1998年平均每户使用数量为3.2个，2003年增至4.3个，2008年增至5.7个，2012年进一步增至6.4个，距每户8个产品的目标越来越近。在强化战略执行的同时，富国银行也会根据形势变化对有关战略举措进行调整，例如，2011年，“十大战略举措”被修订为“五大战略重点工作”，即：客户第一，
提高收入，减少开支，坚守愿景目标与价值观，联系社区和利益关系人。
在近二十年内，富国银行坚守“客户为先”的经营文化，优化独具特色的业务模式，强化严谨的风险、成本及战略执行管理，具备了可持续发展的扎实基础，从而有实力、有能力成功并购、整合资产规模相近甚至更大的第一州际银行（1996年）、西北银行（1998年）和美联银行（2008年），资产规模增长了26倍，净利润增长了30倍。作为美国最大的个人住房抵押贷款发放者，富国银行的运作模式成功经受了金融危机的考验，其2007年住房抵押贷款的坏账率要比行业平均水平低20%，股价率先反弹并逆势上涨，保持了穆迪和标准普尔AAA级的最高评级。
启示和建议
富国银行的实践表明，即使是从一家地方性的小规模社区银行起步，也完全可以成长为一家国际化大银行，其中“做好”是根本，规模只是“做好”的自然产物；一家银行只要不遗余力地坚守服务社会、服务客户的本质，不遗余力地改善业务模式、提高综合服务水平，自然会赢得客户追随，自然会在若干核心领域取得市场领导地位，自然会取得股东、员工和社会满意；银行的发展必须立足长远，严谨的风险管理、成本管理和战略执行是银行业百年老店的必修课，在内部管理上，无论怎样苛责都不为过。
