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他们让企业“起死回生”的秘诀
事实上，商界有不少人是扮演拯救者的角色的。比如稻盛和夫拯救日航，乔布斯拯救苹果，郭士纳拯救IBM。他们拯救企业都有自己的法宝。
据国外媒体最新报道，社交游戏公司Zynga宣布，微软互动娱乐部门总裁唐·马特里克(Don Mattrick)将出任公司首席执行官。在马特里克之前，已有多位微软高管离职并担任其它公司的首席执行官。他们中的许多人在出任其它公司首席执行官之时，都面临着非常困难的局面。
事实上，商界有不少人是扮演拯救者的角色的。比如稻盛和夫拯救日航，乔布斯拯救苹果，郭士纳拯救IBM。他们拯救企业都有自己的法宝。当然，也有一些不成功的案例，如诺基亚的埃洛普，惠普的惠特曼等，他们也有自己的“败笔”和“罪状”。
一、乔布斯让苹果起死回生的11个良方
1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年销售额也从110亿美元跌至70亿美元，市场份额更是从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持续下去。
1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。可当时，外界普遍不看好乔布斯。
乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡线上拉了回来。设计创意非凡的品牌广告、取消授权业务、精简产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西上。
有人总结乔布斯让苹果起死回生并重塑辉煌的11个良方：
1.化敌为友
你能想象百事与可口可乐、Verizon与AT&T之间的联姻吗?1997年苹果和微软宣布合作带给外界的就是这种诧异的感觉。在经过12年的亏损后，苹果急需资金注入，而且要很快到位。于是，乔布斯请比尔·盖茨(Bill Gates)出手相助，后者向苹果投入了1.5亿美元。乔布斯当时宣布，“苹果与微软的争霸时代已经结束。此次合作将可以使苹果专注于为这个产业做出更大的贡献，令公司重新振作起来。”
2.设计注重美学
作为一个伟大的推销员，乔布斯清楚美学的重要性，他很早就意识到苹果的一些产品看上去过时了。1998年，乔布斯在苹果办公室召开了一个会议，他对在场的所有人说：“大家知道我们公司有什么问题吗?产品太烂了，我们的产品不够吸引人。”今天，苹果的产品已经成为的最漂亮的科技产品。今天，从彩色iMac到超薄iPad，苹果最引以为豪的就是制造出了最漂亮的科技产品。
3.转变经营思路
苹果最初只是一家电脑公司，乔布斯并不满足于原地踏步，他清楚，要想真正成功只能把业务范围拓展至更多的领域。随着Final Cut Pro的推出，苹果开始了自己的扩张步伐，接连发布了MP3播放器、iPhone以及iPad等热销产品。2007年，乔布斯将公司名称从苹果电脑改为苹果，用以体现一种更新、更宽广的视角。
4.另辟蹊径
其他的零售商都不愿为苹果产品提供足够的空间。那怎么办呢?乔布斯的解决之道是自己开店。如今，这些遍布全球的苹果商店是“计算机零售行业的宠儿”。
5.激发购买欲望
乔布斯的确不用所谓的“焦点团队”(focus group)，相反，他总是在努力让客户明白自己的真正需要，而不是获取他们的反馈。消费者研究机构Yankee Group主管卡尔·豪(Carl Howe)说：“苹果有很多成功的例子证明，它能激发用户的购买欲望，让他们买下原本以为不需要
的东西”。去年，在苹果推出iPad以后，许多人对这款产品的热销十分吃惊。迄今，iPad的销量已经接近2000万台。
6.产品环环相扣
苹果推出的产品都是内部创新的结晶，每一款产品都和其它产品有联系。例如，iPod几乎实现了与iTune的完美结合，而iPad和iPhone也完全融入苹果的应用商店。正如乔布斯所言，“创造力就是将各种东西连到一起”。苹果的成功经验表明了产品环环相扣的重要性。
7.汇集各种背景人才
能经营公司的人不全是毕业于常春藤联盟的高材生。乔布斯曾经说过，“让Macintosh大获成功的一个原因是，参与开发这款产品的人是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们碰巧又是这个世界上最优秀的电脑专家”。
8.不断创新
苹果的“非同凡想”(Think Different)广告宣传活动曾在20世纪90年代后期曾轰动一时，也是历史上宣传效果最好的广告之一。这则广告语激发了人们创新和发明的热情，这也是今天苹果的企业文化内涵。
9.简单至上
简单就是一种莫大的幸福。苹果设计师乔纳森·艾夫斯(JonathanIves)在谈到这一战略时说：“我们要全力设计出那些能让用户很快上手的产品，而不是那些很复杂、需要折腾半天的产品。”
10.销售梦想而非产品
乔布斯要让人们痴迷于一种感觉，即苹果并不是在生产用户要买的产品，而是产品所代表的东西。记住，人最先关注的都是他们自己，因此，要制造与他们相关的产品。
11.相信自己
乔布斯曾在斯坦福大学毕业典礼的讲话中说：要有勇气追求你的内心和你的直觉，它们才能真正反映你想要成为什么样的人。
二、稻盛和夫：日航起死回生的5个秘诀
2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向法院递交了破产申请。为了拯救日航，日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日航的董事长。在他的领导下，日航实施了一系列“重建计划”，很快实现了扭亏为盈。
是什么样的手腕，日航从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间呢?稻盛和夫先近日接受媒体采访时讲述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫认为，企业的经营最重要的不是确立经营的战略，而是那些看不见的公司风气和员工的意识。
稻盛和夫自己总结了5个秘诀：
1、是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是80岁的老人，在许多员工眼里，我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。
2、按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。
3、我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
4、在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
5、我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。所以，日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他(她)们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。
三、郭士纳拯救IBM的九个关键词
在美国计算机行业中，没有人不知道IBM。作为一个百年老店，IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而，到1990年代，IBM风光不再，发生了重大经营危机。在这一危机面前力挽狂澜的，就是著名经理人郭士纳(LouisV.GerstnerJr.)。
有人总结了郭士纳拯救IBM的九个关键词：
1，关注点
郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途;缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象;找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。
2，现金流
郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。郭士纳上任30天，既4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。
3，原则性领导
郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人;被动接受所发生的事件的人;对事件持旁观者心态的人;什么事也不关心的人。”对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则?因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则;第二，确立14项行为转变的要求;第三，确立了员工晋升的新途径。
4，以客户为导向
郭士纳认为，必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场(客户)是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。
