一、单项选择
●1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即『C』。
A.企业战略转换B．企业技术创新C.企业流程再造D．企业管理创新
●目标不是一成不变的，一般来说，『D』应保持一定的稳定性。
A.利润目标B．短期目标C.中期目标D.长期目标
●现实经济生活中，往往要预测的变量和因果变量都不止一个，并且它们之间存在互为因果关系，这就需要将多个回归方程联立求解。这种预测方法称为『C』。
A.时间序列法B.回归分析法C.计量经济学法D.销售人员意见综合法
●某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为120元，若企业目标利润为30万元，则该企业至少应完成『A』万件的产销量。
A.2B．12C.20D．30
●提出建立理想的组织模式的社会学家是『B』。
A．巴纳德B.韦伯C．孔茨D.厄威克
●通过职工联谊制度、上下级定期交流等制度实现协调的方式是『D』。
A.相互调整方式B.结构协调方式C.制度协调方式D.人际关系协调方式
●将考评问题分级分类列表，发放给被调查者并要求填好后送回，由考评小组进行数据综合的考评测验方法是『B』。
A.专家评估法B.问卷法C.目标考评法D.排队法
●有关领导者向其下屑部门或个人下达命令或指示的权力是『C』。
A.决策权B．组织权C.指挥权D．人事权
●领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，不主动做指导除非部属有要求，这种领导类型属于『C』。
A.专断型领导B.民主型领导C.自由型领导D.放任型领导
●控制活动过程中，管理人员；所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。一般来说，『A』主要从事例行的、程序性的控制活动。
A.中层和基层管理人员B．高层管理人员
C.高层重点部门管理人员D.科研部门管理人员
二、判断正误
1．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
『X这就形成了非正式组织。』
2．计划职能的主要任务是确定任务和目标，拟定完成任务和达成目标的行动计划。『√』
3．德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来。
『X德鲁克认为科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性，行为科学偏重于对职工思想与行为的研究，而目标管理理论可以将二者有机结合起来。』
4．非正式组织是在共同的工作中，由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的，具有生产协作关系的团体。
『X 具有共同情感的团体。』
5．管理人员选聘的内部来源渠道存在着“近亲繁殖”、易形成关系网、备选对象范围窄等缺点。『√』
6．根据菲德勒的随机制宜领导理论，如果实行目标管理，下级参与程度较高，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就越小。
『X则领导者的影响力就越大。』
7．根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，『X根据归因理论，把失败归于稳定因素会降低以后工作的积极性，归于不稳定因素可以提高工作的积极性。』
8．集中控制是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出解决方案。『√』
9．产品质量控制是企业为生产理想产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。 『X产品质量控制是企业为生产合格产品』
10．企业与股东的关系是重要的外部关系，良好的股东关系是企业生存和发展的基础。『X企业与股东的关系是重要的内部关系』
三、简答题
1．何谓企业文化?它由哪几部分组成?
答:企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：
①企业精神。
企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。
②制度文化。
是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。
③物质文化。
它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量，厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
2．授权的原则有哪些?
答:①因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。
②明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。
③不越级授权，越级授权必然导致中层领导的被动。不利于发挥他们的积极性。
④要适度授权，授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
3．对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。
答: ①较高素质的管理人员。
在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”’及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。
②下属人员的积极参与。
现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。
③适当的授权。
在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，提负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。
④层层控制，各司其职。
一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。
4．预算的种类有多少?
答:依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：
①刚性预算与弹性预算。
按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。
●刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。
●弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。
②收入预算与支出预算。
●收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。
●支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。
③总预算与部门预算。
●总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。
●部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
5，简述冲突的二重性理论。
答:在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。
今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现为呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不会是最好的，而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高．基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。
四、案例分析
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，约束的规定和措施。
问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?(8分)
答:北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
①科学用人：知人善任、量才使用；
②适当控制：用人不疑与监督控制相结合；
③用人所长，全面考察。
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?(7分)
答:要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：
①道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
②知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
③能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；
④身体素质。
(答案仅供参考，只要紧密结合案例和相应的管理原则即可得分)
五、论述题
●试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。
答:直线职能制又称为U型结构。
它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。
U型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源；按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之伺的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。
但是，随着企业规模的扩大，u型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉人原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管理成本上升。事业部制，又称M型组织结构。
它是一种分权式结构，即：事业制是在总公司领导下接产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。
M型结构的优点在于：
①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。②各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。
③各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。
④便于培训管理人才。
M型组织结构还存在许多问题。
比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。
管理学基础试卷
（四）
一、单选
1.为了保证计划目标得以行实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A）
A.实践活动符合于计划 B.计划接近于实践活动
C.实践活动具有指标约束 D.计划得以严格执
2.制定控制标准的时候，要注意把标准变成定量指标，这才符合制定控制标准的（D）要求
A.可行性 B.可操作性 C.应用性 D.可检验性
3.涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是（A）
A.计划是一种无意识形态 B.计划工作居首要地位
C.计划工作的普遍存在 D.计划工作要讲究效率
4.1990年（D）引起管理界的轰动，从此建立学习型组强，进行修炼成为管理理论与实践的热点
A.迈克尔·海默的《企业再造工程》 B.孔茨的《管理学》
C.德鲁克的《管理的实践》
D.彼德·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》
5.目标不是一成不变的，一般来说（D）应保持一定的稳定性
A.利润目标 B.短期目标 C.中期目标 D.长期目标
6.企业组织结构的核心内容是（A）
A.权责利关系 B.实现企业目标 C.分工合作关系 D.一项管理职能
7.提出建立理想的组织模式的社会学家是（B）
A.巴德纳 B.韦伯 C.孔茨 D.厄威克
8.在目标设立过程中，以下哪种做法是不对的（C）
A.尽可能量化企业目标 B.把目标控制在五个以内
C.目标期限应以长期目标为准 D.期限适中
9.“成本控制者”它担负起成本管理的责任，首先（D）
A.需要且有较高的管理水平B.需要具有创新观念
C.需要且有科学的理财产权 D.需要且有较强的成本意识
10.控制是控制者与受控者之间交流信息，沟通情况的行为和过程，它是一种动态的、适时的信息（A）
A.反馈 B.扩散 C.上传 D.下达
判断题
11.当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。（√）
12.根据菲德勒的随机制宜领导理论，如果实行目标管理，下级参与程度较高，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就越小。（×）
13.从形式上看，目标管理是一种程序和过程。（√）
14.没有目标，就没有决策。（√）
15.某企业生产某产品的固定成本为14万元，单位售价2200元，单位可变成本1000元，若企业目标利润为10万元，则企业应完成的经销量为100万件。（×）
16.产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。（×）
17.著名管理学家彼德·德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润。（×）
18.定量预测往往用于对事物中短期变化趋势的预测，如对未来几个月的销售量的预测等。（√）
19.坚持控制的经济性原则，一要有选择地实行控制；二要降低控制的各种耗费。（√）
20.事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（×）
中型计算题
21.某公司生产某产品的固定成本为200万元，单位可变成本为1400元，单位产品售价为1800元，试用盈亏平衡点法确定其盈亏平衡的产量。
Q=2000000/（1800-1400）=5000（件）
当产量达到5000件时，企业可以实现盈亏平衡
论述题
22.试将产品质量控制与工作质量控制相比较，哪一个更重要？为什么？
问答题（从略）
23.决策的作用表现在哪些方面？
24.管理人员的需要是怎么确定？
25.预测具有哪些特点
26.与传统的预算管理相比较，零基预算具有哪些优缺点？
27.促进有效沟通的措施
名词解释
28.授权的原则有哪些？
29.领导
案例分析题
法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业，该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁实行的是分权管理制度。
统盛·普连德公司并不是把所有的权力分散，在分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司严格控制，另外公司还设定100多名管理控制员，分派到每个分公司，主要任务员观察各部门的管理、生产、作业是否正常。
问题：1.衡量集权与分散的标志有哪些？
2.结合案例谈一谈你对集权体制，分权体制的看法（优缺点）
3.既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神？
答：1.衡量集权与分权的标志主要有：
⑴决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目直工多，则分权的程度越高，反之亦然。⑵决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度就高反之亦然。⑶决策的重要性，若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高，反之亦然。⑷决策的审核，组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高，反之亦然。
2.企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。⑴集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用，降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；⑵分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸位割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。
3.抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。 ⑴限制分权的缺点⑵发挥集权与分权结合的优点⑶通过有力的控制保证分权优程度的体现。
