李宁品牌案例分析
主要问题：
李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。
需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。
公司状况：
李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。
李宁公司在STP中存在的问题：
1.设置细分的标准不够科学。
作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？
2.目标市场不清。
公司定位和实际购买消费者的差距。李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
3.消费者对李宁市场定位认识模糊。
在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。
产品方面存在的问题：
1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没
有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。
2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。
3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明
显，从而削弱了李宁专业化运动形象。失败的案例包括“李宁—铁系列”，“李宁—弓
系列”，“李宁—奥尼尔DUNKMAN”系列，没有一个系列是能够集中企业优质资源进行长期塑造的，全都是虎头蛇尾，能善始不能善终，不但没有提升李宁的品牌形象，反而对品牌造成一定能程度的伤害。
4.产品品质亟待提高。产品价格定位在高档运动产品，但却与国际高端运动品牌，诸如阿
迪、耐克等，在科技含量和设计水平上还有一定的差距。
品牌经营方面存在的问题：
1.品牌定位不清晰。长期以来，李宁公司主要采取跟随国际领导品牌的战略，产品定位和广告诉求主题不断变化，品牌和市场缺乏战略性的思考，定位在“运动”和“休闲”间摇摆不定。
2.品牌个性不鲜明。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，而其他国产品牌则无品牌个性，人格尚未形成。
3.频繁更改品牌定位，却一直没有明确李宁品牌的核心理念。品牌的积累需要时间，连续性是品牌形成和长期发展的关键，十几年来李宁公司对于篮球、足球、羽毛球、乒乓球、跳水、游泳、长跑等细分领域均有涉略，但始终没有确立一个明确的发力点，与李宁形成鲜明对比的是阿迪达斯专注于足球领域，全世界最顶级的足球运动员和足球俱乐部品牌都被阿迪达斯收归帐下，耐克及乔丹品牌主攻篮球运动员，同时收罗拉丁裔的顶尖足球运动员，在很多消费者眼中，阿迪和耐克几乎等同于足球和篮球的代名词。所以说，一个品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展，专注决定专业，专业决定品牌。
4.急于进行品牌的国际化。李宁在国际化的过程中不自觉地模仿着阿迪和耐克这两大名牌，但忽视了中国已经是世界第一大体育用品生产国，而李宁品牌的立足根本就是本土化，在没有具备足够实力的同时急于推行国际化，不仅丢掉了李宁的中国特色和东方特色，也丢掉了本土化的优势。
渠道方面的问题：
渠道不畅，库存积压，业绩下滑。
李宁的品牌定位在“酷”“时尚”“国际感”，这需要构建扁平化的组织结构，更贴近消费者，对市场做出快速反应。但目前，李宁的销售渠道并不算畅通，库存积压比较严重。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为
36、
19、36，而李宁则为
52、
52、71。
另外，在二三线城市的扩张上，李宁专卖店的发展也不尽如人意。由于将大部分精力都否在了国际化上，李宁公司在国内二三线城市的扩张远不如其国内的竞争对手。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。
市场竞争分析
优势：
1.名人效应。创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。
2.与体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可。曾经赞助了奥运会和亚运会的中
国体育代表团，容易树立起李宁是一个专业体育品牌的概念。
3.具有较为超前的品牌意识。90年代初，中国的李宁公司在国内首先确立了品牌经营行为，
很大程度上吸引了消费者的注意，在国内具有一定的影响力。
4.具有较高的知名度和消费者忠诚度，国内市场占有率较高，有较为成熟的市场运作经验。
5.进入较早，建立了自己的营销网络，尤其是在二三线城市的占有率较高。
6.比国际品牌更容易了解中国消费者的实际需求，也具备了一定的设计高档时尚产品的能
力。
劣势：
1.李宁的名人效应已经逐渐被淡忘。
2.市场细分不清，消费品市场细分在加剧，针对不同的细分市场的品牌不断出现，但李宁
本身对产品的定位并不明确，功能性也不强。
3.实际消费群体与目标群体差距较大，且实际消费群体年龄层偏大。
4.品牌定位不清，核心价值模糊，不断更改品牌定位
5.产品档次不高，品味不够，在一线城市不是很受欢迎，给消费者的感觉是一种中档产品。
6.开发高档产品市场时面临众多国际品牌的正面竞争，无论从品牌形象还是资金实力都显
得力度不够。
机会：
1.全民健身运动的兴起，体育用品市场发展迅速，市场空间很大
2.随着经济发展和生活水平的提高，人们对健康生活方式的理念亦在提升，体育用品发展
前景广阔
3.顾客的需求发生巨大变化。随着消费水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育
用品的功能性、专业性、个性化要求更加强烈。
4.中国加入WTO之后经济全球化是大势所趋，为李宁品牌的国际化发展提供了机会。
5.公司已经认识到品牌经营的重要性，准备重塑品牌形象
威胁：
1.行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受到国内品牌的挤压。
2.很大一部分的现有消费群体的理想品牌是NIKE
3.将来会有更多的国际品牌进入中国市场
4.销售增长趋势放缓，盈利能力严重下降，所占市场份额被不断瓜分，而且资本市场对李
宁公司信心不足。
解决方案：
1.品牌的重新定位：“90后李宁” Make the change!定位为国际化的一线品牌。
（1）好处：
新口号的变化能与其他品牌口号明显区分，同时树立了李宁年轻、自信、敢作敢为的形象；
有利于李宁集中企业本身资源，扩大销售宣传；
顺应了企业发展需要修正品牌这一优势，在自我品牌活力上得到提升。
（2）缺点：
目标市场的转变，将会失去一部分原有的市场份额，使得短期内李宁的销售增长将陷入困境。
必须花更多的资源投入产品形象的宣传，同时原有销售渠道变革也将使李宁投入大量资源，使得短期内销售成本增加
方案1：单品牌渐进提升式
将李宁这个主品牌定位逐渐提升为高端品牌，参与国际一线品牌的竞争。
首先，在保持原有品牌主定位的同时，通过李宁主品牌分产品类别逐步调整品牌定位，并借助消费者黏性完成对品牌定位的提升。
一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的产品类别，为该类别提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动需要研发与生产相应的专业化产品，并逐步通过款式、质量、运动品牌性等环节将羽毛球运动服装提升到高端水平，匹配适当的媒体资源投放，使该类产品成为国内市场的高端定位。
二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、兵乓球、足球、篮球等，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展，如跑步、休闲生活、时尚体育等方面延伸。
三是跑步、休闲生活、时尚体育等大众类通过个别产品的突破而带动全系列产品的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之单一类别产品成为本大类的高端产品与高端定位。
当在几大细分市场都构建了足以与国际一线品牌相当的号召力后，将逐渐形成李宁品牌的忠实消费者，这些忠实的消费者的心中均认为李宁品牌的定位完全能够带来更大价值，此时，李宁品牌的定位调整也就顺其自然了。实施的关键除了分类别、分产品逐
步提升外，单一产品的价格范围可以涵盖中高端与高端，这个并不会影响品牌定位，因为品牌定位是消费者对你的认知，而不仅仅是反映价格，耐克与阿迪也有中端产品。
方案2：多品牌蚕食式
通过高中低多品牌布局，利用高端品牌蚕食高端品牌市场，中低端品牌遏制中低端市场国内同行的威胁。
首先，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。在不改变李宁主品牌的定位的前提下，通过高端自主品牌参与高端市场竞争与国际市场竞争。高端自有品牌的定位应该从专业化角度切入，而不应仅仅是通过产品同质化和广告资源的同质化来获取消费者认同。
具体而言，一是应该从高端一线品牌的产品空白与主要产品存在较大劣势的地方进行切入，定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用的李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源的使用，通过与娱乐明星发烧级体育爱好对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。二是通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，通过差异化与一线品牌竞争，最后才进入休闲生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌的成长壮大，并最终成为国际一线品牌。
其次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端产品品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，通过高端专业子品牌的核心能力与号召力，通过高端体育服装品牌为其做配套产品，使之高端子品牌之间形成良好互动。二是通过低端产品，尤其是中低端产品，为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养
二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。
对于方案2，从李宁公司产品的覆盖角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品也完成了从高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但现阶段李宁多品牌有点混乱，更多的是为了抓住众多市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁公司的累赘。如果实行方案2的话，李宁公司首先要对现有品牌进行重新整合消化，制定出相应的发展战略，要求较高的管理能力和驾驭执行能力。
对于方案1，据李宁的财务报表披露，李宁主品牌的销售收入占李宁公司整个产品的比例高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大，因此，把李宁这个主品牌定位直接提升，参与国际一线品牌的竞争的可操作性比较大。而且，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式会更容易操作一些，关键在于实现逐步提升的这一过程。
因此，我们觉得方案1可能更适合目前李宁公司的状况。
