《如何打造高绩效团队》
团队一： 团队≠群体Team≠Group
团队的三个条件：“自主性”、“思考性”、及在工作中养成的参考方法
问题：1.“团队”与“群体”有什么不同？
2.团队的条件是什么？
分析：群体≠团队 条件： 1.自主性(不能自动自发) 2.思考性(上层:战略、决策下层：监督、执行和操作)
3.协作性(补位、配合例：前台、香蕉皮、擦手纸)
Group：监督型领导Team：参与型领导(顾问)→团队型领导(伙伴→教练) 例：《这是你的船》
建议：①团队的第一个前提是“自主性”→
反思：我在日常工作中，有没有主动回报(反馈)，主动沟通，主动关切的习惯？
《参考方法》：·理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”
·重申他可以自主处理的权限并记录
·确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)
·和他共同讨论授权范围的扩张与缩减
·时时提醒他未能自动自发的地方
②团队的第二个前提是“思考性”→例如：中国移动.“我能，我能，我能”
反思：我自己会不会经常发掘问题点(原因、症结)？
会不会对这个问题点寻求对策？
会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
建议：·检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息
·要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出它的改进意见
·模仿他人＋改良优化＝创新 “模仿＋改良得以创新
·打破一些没有必要的习惯或规定
团队二：团队的三个条件“协作性”及工作中养成的参考方法、冲突与绩效
③团队的第三个前提是“协作性”→例如：服务承诺 北方航空送员工回家、集中户外报销、照顾其家人反思：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
《参考方法》：·检查公司里有哪些事情是“自顾自”
·针对公司处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好的解决
·在工作中养成团队精神(不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等) 冲突 与 绩效 ： 抛物线原理(A、B、C点)
建议：·开会前对敏感问题应先个别沟通
·不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据（德尔菲技术）
·经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。人格魅力：①自信与负责②道德与操守③牺牲与风险
·凡事可以改善绩效的冲突都应该接受(建设性冲突 Constructive Confrontation)
团队三：处理冲突的取向“沟通”与经理人人格魅力的培养
图：| 无原则→有原则 || 不协作→肯协作 | 分为五种：逃避(无原则、不肯协作)、抗争(有原则、不肯协作)、妥协(牵头草但是有可爱的一半肯协作也有一定原则)、自我牺牲(没有原则、肯协作)、团队协作(有原则肯协作) 《参考方法》：·有争议性的问题可以先搁置
·就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方
·对主要冲突要先寻求可以松动的“第一步”
·公司决定的就是对的（出了会议室大家的声音是一致的）
团队四：停顿型组织（有断层）和变动型组织（相互沟通与协作并不断改进方法和流程）
对停顿型组织的参考做法：·强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示
·再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方
·对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处
·积压公文的弊病非得解决不可
对变动型组织的参考做法：
·项目经理应主动链接各个相关部门、紧盯他们承诺的事，并指出最后期限
·项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈
·项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的对应之道
团队五：团队的冰山理论 团队精神在各个生活过程中的教育与规范
团队有如一个“冰山”，看不见的部分(愿景/目标、策略)比看得见的部分(共识/学习/激励/文化)更重要 共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
无为而治管理 → 乡村俱乐部管理 → 全方位管理 ← 权威-服从管理 ← 无为而治管理
不管是“X理论”还是“Y理论”：不管是“工作导向”还是“人际关系导向”都是以“折衷兼顾”为最终目标 学习——团队精神在各个生活过程中的教育与规范。
家庭（伦理）→ 学校（纪律）→ 企业（规章）→ 社会（秩序）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。
激励——激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？
再造企业人力资本——激发员工潜能
第一步要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评和打压
第二步要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观和看热闹
第三步要为他人的需求提供方法和援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭 问题：你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
《参考做法》：①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？
②精神方面——你每天至少10—20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽或我的错”吗？③事务方面——你会说“我有更好的方法”吗？方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面——你常常夸奖你的手下吗？(先称赞后指正)你告诫后，会给他改善的建议吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你纾解他的压力或缓和他的紧张吗？⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开的指名称许吗？
⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？
团队六：激励的步骤、通病与方法
激励的货币性工具——与“钱”有关
激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化（扩大化是横向的、丰富化是纵向的）/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许
在现代社会中，随着人性的进步，往往非货币性的激励方法要比货币性的方法要重要许多
文化是一种共有的价值观、最终要融入思想与行为
补充：核心文化（Specific Culture）：又叫（主力文化），与产品和行业特性直接有关
周边文化（General Culture）：又叫（一般文化），服务、微笑、诚信、人本„„
