工作会议
大家好！
选择这个时间给大家开这个会，考虑到整个年度的工作已经结束，在各位同仁的努力下，我们终于取得了比较不错的销售业绩，但是，这是我们拿出吐血的政策换来的，更重要的是，分析一下我们目前的销售情况，非常的糟糕，2004年，我们依然沿袭了以往的操作模式，但是，我们这种操作模式，正在经受着严重的考验，一头是总部和分公司压下来的任务，一头是缓慢的消化速度和臃肿的商家库存，如果，我们再这样继续下去，我们明年就没有希望去继续完成销售任务，更重要的是，我们会把自己拖死，销售工作会陷入恶性循环，所以，我们今天召开这个紧急工作会议，这次会议的主题为：
革故鼎新，锐意进取，全面推进深度营销力
让我们一起看一下目前营销模式，看看，我们都做了些什么？第
一、销售管理混乱，无章无序
销售管理包括对库存管理，市场控制，商家管理，业务政策管理，促销活动管理，日常行政管理等等，总结我们的销售管理，就是一个字，乱，而且是出格的乱，在这里，我想重新强调几点：
1， 各部门必须树立服务意识
我们各个部门，各个层面上的每个人，都是我们这个销售链中的一环，每个部门，每个人，都必须首先树立为别人服务的意识，其次，才是做好自己的本职工作，为别人服务其实为自己服务，特别是公司内部层面上，都是销售一线的后勤兵，包括我在内，坚决不允许发生拖拖拉拉的现象，各个区域的业务员上报上来的所有问题，都必须在规定的时间内给与答复，如果解决不了，继续上报。现在规定，紧急问题，必须在一个小时内答复，一般紧急必须在一天之内答复，普通问题，三天之内，必须给予答复，逾期不答复，视为同意，否则，一切后果，由职能部门负责人承担。
2， 各部门必须加强沟通，加强配合
各部门要加强沟通，不要局限在部门小圈子里，业务部门要及时了解市场销售信息；财务部门要做好审计工作，随时掌握分公司的利润情况；物流部门要保证物流的畅通，外区保证48小时到货，市内保证随要随到；服务部门要加强与业务部门的沟通，提高解决三包机的处理速度，内勤人员要及时了解各部门动态，为大家提供一个比较舒心的工作环境。
3， 谈谈我们的执行力
大家记住一点，我们所做的一切工作指示都需要去执行，高级执行者要随时掌握一线信息，接受总部的工作指示，形成决策，中级执行者要坚决贯彻公司指示，将所有工作都分解下去，并进行跟踪落实，初级执行者要坚决执行公司的安排，将基础工作做到位，做扎实，遇到问题，及时反馈，及时解决。
许多问题的造成并不是出现决策层面，而是出现在执行这个环节，如果不去贯彻执行，我们的整个信息决策链就不会形成一个闭合系统，我们的销售就会陷入混沌状态。
第二，信息渠道不畅通，信息传递速度太慢，还会出现失真
我们的决策支持应该来自市场一线的最新信息，没有信息采集系统支持，我们的决策就像掩耳盗铃，自己在欺骗自己，销售高一点，就得意忘形，但是，大家，有没有去看看其他品牌的销售呢？？我们所接触的信息，都是经过了包装的信息，商家给你反馈的信息，就奉若信条，这可能吗？？
建立终端信息反馈系统也是这次改革的重要内容之一，为决策提供最新的一线信息支持，保证信息链畅通无阻，提高信息传递速度，保证信息真实度。每周上报的周工作记录，有多少人还在继续，有多少记录反映的都是真实的问题？？第三，商家库存结构严重不合理，导致物流资金流无法正常的运转
由于我们有些地区的操作模式仍旧停留在地包操作状态，即便不是，我们的操作意识也是地包操作模式，所以，我们的工作内容已经变成了，压货——放政策——再压货，包括分公司的政策也是这样，更为致命的一点就是，分公司以及我们放的政策，全是即时政策，有时候并没有考虑到商家的库存，这就导致了陷入一个恶性的循环内，造成商家部分机型库存臃肿，库存结构严重的不合理，终端出货速度慢，销售结构出现问题，同时，上面还在放政策压货，对于经销商来说，两头出现问题，这是我们为什么建立终端操作模式的主要因素，只有将终端做起来，终端出货了，这样整个的销售链才能流通起来。
第四，销售网络覆盖率太低，网点经营质量很差
我在盘点整个地区的销售网点时，发现一个严重的问题：
第一， 许多市场尚处于空白状态
我们在这个市场上拼杀了这么多年，许多地方有的机型一台货都没下，如何去谈销售？这不能不说我们的严重渎职，大家拍拍胸口说说，对得起自己的良心吗，对得起公司的支持吗？我们投入那么大的费用，都上哪去了？ 每个人每个月也都到外县市场去出差，每个月也都报销上千元的差旅费，可是结果呢？？从车票上的时间来看有的人出差到外县停留的时间不超过2小时，你去那里又去干什么去了？
到了这个原本收获的季节，就像一位农民，站在一片杂草丛生荒芜的田地里，挥舞着双手，叫喊着，我要收割粮食？？怎么可能？？
第二， 销售网点经营质量差
说起“经营”，其实，我们的工作离这两个字还有很远的距离，根本谈不上经营，问个商家库存，还要打电话去问，问个商家关系情况，都说，很好，没有问题，问个竞争对手情况，都说，不知道！！
平心而论，我们的业务员工资已经不算低的了，但是，看看我们的业务员，都成什么了，有几个在认认真真的去做事的？？
曾经说过，我们的营销员能给商家提供什么？
产品：提供公司一流的产品，这些产品都是公司提供的
服务：服务是一种软性的产品。
我们的服务理念，我们的服务承诺，我们将依据“天下事，客户的事是头等大事” 为客户提供完备的售后服务。
培训：培训是给经销商最好的政策。
结合分公司的培训，不断的给自己充电，并总结自身培训经验，为经销商及员工提供尽可能适合商家特色的培训，包括产品知识、促销技能、沟通技能、服务技能等。
沟通：沟通关键看沟通质量。
高频高效的沟通，为信息保真传递与沟通效用发挥重大作用，为您设身处地考虑、解决实际问题是根本要务。
管理： 借鉴我公司与其他家电销售公司的管理经验，为经销商提供适于经销商自身发展的合理化建议。
用这几条标准，看看我们的营销员，是否按照这四条去做了？
空白市场一定要进入，坚决杜绝市场出现网络真空，而且要努力提高一线人员的工作能动性，加强与商家的沟通，提高经营质量，从而全面提升销售网络的经营质量。
第五：只管压货，不管消化
上半个月，睡觉，玩，下半个月，忙回款，回来款后，至于怎样去消化，怎样去帮助客户，就放在一边，就什么都不管了，这一点，对于我们的客户来说，让他们是十分失望的，他们会告诉其他品牌营销员，看看谁家的业务员，就知道要钱！！我们把自己的信誉给砸了个洞！！
第六，库存价格与市场价格失谐的滞后效应
当我们出现大面积价格变动时，忽然发现商家库存还有很多的高价库存，直接导致我们的特价信息不能及时出现在各个销售终端，我们的活动没有特价机器的支持就会延误时机，造成促销资源的无端浪费。
2004年，通讯行业出现了少有的价格风暴，这是中国通讯行业首次大规模的雪崩性降价，这是行业发展的趋势，这也是促使我们决心改革的关键原因，因为，我们必须要紧跟市场的发展需要，而不断的调整自身定位，不断的改变经营模式，这是自我造血的自救措施。
我们在总结市场操作的经验，并结合自身实际情况后，提出适合我们自身特色的运作模式，采用小区域包销下的外县直供操作模式，简单地说，改变原来的地包模式，
二、三级市场业务部分全部由我们自己来做。
现在，将这次改革的部分内容公布如下：
全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设，客户关系维护，商家销售支持，终端促销员的客情沟通等，配合促销活动，打造金牌终端。
全面对区域内网络进行一次大梳理，对所有的商家网络进行分析，分出ABC，分出有效网点，健康网点，无效网点，并每月进行销售跟踪，落实负责人，并制定出网点建设规划，逐步提高我品牌的网点覆盖率与网点经营质量。
与客户进行深度接触，对前期遗留问题进行彻底的清查，然后，办事处提出合理化解决建议，然后，形成成文的建议报告，上报公司，审查后，予以彻底的兑现，争取通过这次盘查，将前期遗留问题彻底的清除，同时，财务部要做好审查工作，业务部也要提出合理化的建议。
特别提一下，在二级市场的操作，家电连锁已经全面进入二级市场，考虑到各地区二级市场的不同商圈情况，指导思想如下：
比较大的老百货性质实力比较强，销售较好的地方，要予以支持。
家电连锁去保证价格体系的统一性，加强财务层面的沟通，确保资金风险性降低到零。
会议快要结束了，我知道，大家现在的心情，临时补充一句，现在我们的情况，其实和一个骨头坏死的人差不多，摆在我们面前的只有两条路，一是砍掉，二是刮骨，改革是痛苦的，这也在考验整体销售团队，我希望大家从大局出发，全盘权衡利益，积极的响应公司的安排，做好这次改革工作，全面推进深度营销力。
