苏宁云商（广州） 调研报告
11物流2班
2013年6月 广东建设职业技术学院 苏宁云商调研报告
班级：11物流2班
小组成员：陈艳霞陈伟婷梁焯燕林燕卿伍燕君余梦哲 指导老师：李江岷
调研地点：苏宁云商配送中心（广州） 2013年6月16日 目录
引言................................................................................................................................4
2、苏宁云商简介..............................................................................................................4 2.1、苏宁企业现状...........................................................................................5 2.
2、组织结构.................................................................................................5 2.3、企业文化.................................................................................................6 2.4主力业务....................................................................................................6
3、苏宁配送中心概况.........................................................................................7 3.1苏宁云商的作业流程..................................................................................9 4.苏宁云商的发展趋势.......................................................................................9 5.苏宁云商存在的问题及解决方案...................................................................10 6.苏宁云商的发展优势.........................................................................................12 7.苏宁服务观.........................................................................................................13 8.苏宁云商的核心功能............................................................................................................13 9.调研总结...............................................................................................................................14 1．引言 当前，伴随经济全球化以及世界范围内服务经济的发展，物流产业作为一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速兴起，跨国化、规模化和网络经济化等现象已经成为全球物流产业发展的重要趋势。我国物流产业正处在前所未有的高速增长阶段。我国物流产业呈现多元化格局，竞争更为激烈按照我国加入时的承诺2005年，在商品分销、公路运输、铁路运输、仓储、货运代理、邮递服务等物流市场领域已经全面开放，市场主体正呈现国有、集体、个体、中资、外资等各种所有制物流企业相互依存、同台竞争、相互促进的多元化的局面。一是国外跨国公司以合资或独资形式建立外资物流企业，为其在中国的生产、销售和采购等物流活动提供越来越全面的服务；二是民营物流企业按照现代物流理念和经营模式建立的新型专业物流服务企业，成为物流市场最具活力的力量；三是传统的运输、货代、仓储、批发国有企业，仍是物流市场的主力军。这种多元结构使我国物流产业形成了激烈竞争的格局。 第三方物流模式是一种个性化、多功能的增值服务、效益和效率都比较高的现代物流社会化服务模式，受到全球企业的广泛关注。日本、欧洲和美国等发达国家目前使用第三方物流服务的比率分别高达80％/76％和58％，而且需求仍处在不断增长之中。我国第三方物流开始于20世纪末，现已发展成为一个具有较高发展潜力的崭新行业。据统计，我国第三方物流企业营业额从2001年的400亿元增加到2004年的1000亿元，年均增长36％。
本报告希望通过深入企业调研的方式，结合书本知识，让理论和实践相结合，学以致用，把握物流的最新信息。 2．公司简介
苏宁—中国商业的领先者
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 2.1 企业现状
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁云商采取“租、建、购、并”立体开发模式，始终保持稳健、快速发展，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—县（县级市）—发达乡镇六级市场的连锁网络，坚持实体网络与虚拟网络同步拓展。2009年，苏宁云商收购日本LAOX公司、香港镭射电器，进入日本和香港市场，探索国际化经营道路。 为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁云商以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个
一、二级市场核心商圈推进自建旗舰店开发。
目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。 2.2 组织结构
在改名为苏宁云商集团后，苏宁今日对外公布了全新的组织架构，其中包括五个管理总部和三大经营事业群，以及包括60个大区在内的地区执行层。 总部管理层负责战略规划与标准化建设，经营管理层负责各项业务经营管理，地区执行层负责各项业务地区运营。 与之前相比，调整最大的是新建了三个经营事业部，将电子商务的线上业务重要性提升到与线下电商平等的位置。这三个经营事业部下面结合了实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的运营组合。这三个经营事业部分别为连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部。其中李斌负责电子商务经营总部，田睿负责连锁平台经营总部。
在大区层面，苏宁进一步将大区扁平化管理。2013年，苏宁把大区、子公司、营运部三级缩减为大区、城市终端两级管理，并新设16个大区，城市终端增加100多个。 新的苏宁架构是为了苏宁向云商模式的全面转型，全新的云商模式就是“店商+电商+零售服务商”，而具体措施就是要整合开放前台后台、开放线上线下，并服务全行业，服务全客群。新组织架构也包括了前台、后台、全品类的统筹规划和地区系统的招商。苏宁还增加了六名总裁办高管。除了高管外，苏宁今年还提升了100多名管理层负责中心、大区、事业部的负责人。
2.3企业文化
企业的基本法:以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 苏宁人才观:人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一.苏宁服务观:至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁精神：执著拼搏，永不言败。 苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，结交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行。 苏宁服务人员行为准则;微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 2.4 主力业务
随着苏宁易购开放平台战略的开展，除了苏宁易购自营的商品外，第三方加盟商也将增大苏宁易购的商品SKU。目前，苏宁易购形成OA办公、百货、冰洗、厨卫、电脑、黑电、金融产品、空调、日用品、生活电器、数码、通讯、图书、虚拟、酒店、机票、酒类、母婴用品等20多个大品类，150万商品SKU，已经实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。苏宁易购的目标是200万个商品SKU，“重点并非放在电器类商品，而是向非电器类板块的延伸，包括日用品、虚拟产品等”。同时，已经获得快递经营许可的苏宁也在计划增强配送能力，其中在广州已经具备“半日达”配送的能力，正在建设中的苏宁华南地区总部物流中心将配送区域辐射广州及周边150公里范围，支持100亿元以上的年商品销售规模。 3.苏宁配送中心概况
苏宁广州配送公司面积为20000平米。共有6个仓库，是苏宁华南第一大配送中心，辐射两广以及港澳地区。配送中心通过信息系统反馈的信息流来控制盒调节苏宁在华南的物流，实现库存优化，提高运输车队的货物运输能力和服务质量。
苏宁广州配送中心既是调度中心也是信息中心，客户订单与商家的供应信息在此汇总管理，产品的入库、分拣、运输、装卸都在此进行调度，配送中心的组织结构如图所示： 3.1配送中心作业流程 订单作业管理：
无论从事何种货物配送活动，配送中心都有着明确的服务对象。换言之，无论何种类型的配送中心，其经营活动都是有目的的经济活动。据此，在未曾进行实质性的配送活动之前，都有专门的机构以各种方式收取客户的订货通知单加以汇总。按照惯例，接受配送服务的各个客户一般都要在规定的时间以前将订货单通知给配送中心，以此来确定要配送货物的种类、规格、数量和配送时间等。获取和汇总客户的订单是配送中心组织和调度诸如进货、理货、送货等活动的重要依据，是配送中心祖业流程的开端。 拣货作业管理
首先，拿到单后检查一遍同时排出拣货路线。
然后，选择合适路线，很多人找货是根据货架找货，即一个货架从头拣到尾。 最后，要注意拣货货物的摆放，要注意重不压轻，大不压小，电视机等特殊物品应竖立摆放，这样既保证了货物安全，有提高了作业效率（避免货物摆放不合理，来回整理）。 盘点、储存作业管理：
货品进仓之后先上架，上架一共有三个步骤，先在月台上卸货，然后盘点后上盘，接着系统指示放在什么位置，按照区域上架到小仓位；系统确认上架成功之后，不同工区的拣选人员在手持终端收到不同的任务进行拣选任务。 订单作业管理： 订单作业，根据客户的信息传达到订单员处，订单员凭着所持订单下达产品管理部，再到财务部的审核价格与订单的无误后便分向营销中心发出销货信息，最后流入仓库。 拣货作业管理：
拣货是依据顾客订货要求或配送中心的作业计划，迅速、准确地将商品从其他储位或其他区域拣取出来的作业过程。拣货作业在配送作业环节中不仅仅工作量大，工艺复杂，而且要求作业时间短，准确度高，服务质量好。这要求，在拣货作业过程中，根据配送的业务范围和特点，即根据顾客订单所反映的商品特性、数量多少、服务要求、送货区域等信息，采取科学的拣货方式，进行高效的拣货作业。 补货作业管理：
配送中心补货系统，就是配送中心完成存货补充订货决策以及具体补货作业的功能子系统。当顾客需求开始消耗现有存货时，补货系统需要根据以往的经验，或者相关的统计方法，或者计算机系统的帮助确定最优库存水平和最优订单购量，并根据所确定的最优库存水平时发出存货再订购指令。仓库管理员，定时检查库存的容量和剩余量，保持库存量的最优合理化。而苏宁云商发展到这个阶段，对补货作业的管理这一块也很重视，朝着科学化发展。 包装作业管理：
根据顾客下单的信息按照前面的步骤把货物拣好，打好发票便到包装作业管理。先是把已打好发票的货物放在相应的包装里面一起称重根据相关的毛重通过电脑程序打印好订单信息和箱码，封箱并用苏宁专用的封袋打包好后贴好商标即可完成包装作业。 车辆积载作业：
车辆装货时，将同一个目的地的货物安排在同一辆车进行派送，同时在车辆积载装货时，必须将重货置于底部，轻货置于上部，重心下移确保稳固，同时避免重货压坏轻货，以保证运输安全。然而，为了节约起见，也把货物包装尺寸大小，货物性质考虑是否拼箱配送。另外，对于货物的安全方面，需要在货物与车辆之间留有空隙当衬垫。总之，车辆积载作业，尽量做到“后送先装”的原则。 车辆配送路线：
苏宁公司根据货物分开同城与异地，对于同城的货物，则分配自己公司的车辆按地点分开派送，对于异地的则选用与其他的物流公司合作配送货物。这样便于货物又好又快的送达顾客。 出货作业管理：
出货作业是把拣取分类完成的货品经过配货检查过程后，装入容器和做好标示，再运到配货准备区，待装车后发送。 搬运作业管理：
在同一地域范围内（如车站范围、工厂范围、仓库内部等）以改变“物”的存放、支承状态的活动称为装卸搬运装卸，以改变“物”的空间位置的活动称为搬运，两者全称装卸搬运。有时候或在特定场合，单称“装卸”或单称“搬运”也包含了“装卸搬运”的完整涵义。在习惯使用中，物流领域（如铁路运输）常将装卸搬运这一整体活动称做“货物装卸”;在生产领域中常将这一整体活动称做“物料搬运”。实际上，活动内容都是一样的，只是领域不同而已。
退货作业管理：
首先，打开苏宁易购网上购物下单软件，点击订单按钮，选择订单处理紫菜单，进行退货页面初始设置，对日期类型、订单状态、开始时间等进行设置，开始时间一般选择向前推迟几个月，结束时间一般选择当天时间24时。然后，输入买家ID，找出订单信息，查看买家订单详情是否与退回包裹信息，如自家信息和客户反馈的信息一致，如果一致则进行退货操作即可
4、苏宁云商的发展趋势： 苏宁云商外包表示在国内高速发展却还处于初级阶段的电子商务市场中，代运营公司的形态也相差甚多：有的与大淘宝生态圈融为一体，不缺生意，年工营收入几亿，日子过得滋润;有的言必谈美国榜样GSI，独立上市是其梦想;有的只靠几个兄弟组个团队，拿到一两家企业的淘宝店运营权，不用烧钱很快就能产生现金流，也足以养家糊口。“你觉得外包的利润低?不能告诉你具体的，但绝对不低，否则为什么这么多人想做?”品牌背后，这些形形色色的玩家试图证明，代运营是个好生意——果真如此吗?有竞争，就有屯粮者，有会囤粮者，就有王者，未来电子商务全方位代运营，将是一片蓝海，他姿态各异，缠绵悱恻的和品牌商紧密相连，将迸发出电子商务行业的新春天。 为什么需要代运营
这个命题使用度很高，但随即产生的问题是，品牌商是否会一直将运营流程外包出去，将这条新渠道的控制权放手给代运营商。派代网创始人邢孔育认为这实际上是“帮品牌商交学费”——与传统零售业相比，电子商务绝非难如登天。等到不缺钱也不缺人的品牌商搞清楚其中门道之后，大可以自己成立单独的部门或者子公司来经营。为什么一定要有代运营商的存在?同样的意思，京东商城总裁战略助理刘爽表达的更直白，“代运营是个能赚几年钱的生意，仅此而已，最终会强化某方面的服务能力，逐步转型为分包商，后者会遍地开花。”即使是国外GSI等代运营商，也无法避免被所服务的一些品牌甩开单飞——其对策是大举收购各个环节的服务提供商，整合全产业链，为各领域的知名品牌服务，巩固自己在行业中的地位。对于国内的创业者来说，这样的路径目前还显得不太现实。各家代运营商，尚处在培养自身专业能力的阶段。即使是全包商也都有着自己的侧重，四海商舟只提供外贸服务：相对于内贸，外贸电子商务在语言、用户习惯、支付平台、风险控制、汇率结算、法律财务、物流等环节上遇到的问题都更复杂，一般的品牌商需要寻找帮手。国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。而这些代运营商其实还面临着另一个挑战：帮助品牌商了解并适应电子商务。“国内品牌商的信息化还很差，不要说用我们的IT系统和他们对接了，他们有没有信息化系统都不一定”，兴长信达公司董事长刘磊说。而更麻烦的事如同包文青所体会到的那样，与技术问题相比，品牌商的不信任才是最大的困难。即使是目前电商业务做的最好的李宁、百丽等品牌，线上销售额与线下相比也是沧海一粟，线下每年有几十亿销售而线上不超过100万的品牌更加比比皆是，如此的差距还不足以让他们在这个市场中投入更多。深圳三十到五十电子商务有限公司CEO龚文祥认为，很多传统品牌商还没有学习互联网的思想，线上、线下渠道矛盾更使得他们不重视也不愿意大力发展电子商务。与部分强势的传统品牌合作时，代运营商甚至在定价、促销推广方面都难有自主权，运营工作很难开展。
5、苏宁云商存在的问题及解决方案： 存在的问题：
信息化系统的问题。用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。苏宁易购强在物流配送，弱在线上用户体验。
线上与线下之间的利益冲突。传统行业做电商，线上业务占线下业务比重1%是一个节点。电子商务份额占到全部份额的1%，表示电子商务开始起步。10%表示电子商务处在比较良性和成熟的状态。超过百分之二三十，对线下业务会有很大冲击。当线上业务目标定得很高时，就有可能将线下交易可以引导到线上来，打破了二者之间的隔离，进而引发线上跟线下之间的利益冲突。
苏宁易购换货不轻松。环球网青岛频道10月8日消息青岛市民张女士向环球网青岛频道反映，自己9月12日在苏宁易购(微博)选购的联想thinkpad笔记本摄像头存在质量问题，退换货过程中，苏宁易购与联想售后就手续问题互不让步，折腾了近半个月，问题机仍未得到退换。对此，苏宁方面表示，将启动特殊流程为顾客办理退换货，但具体时间仍难以确定。 售后服务不够及时、有效。缺乏一套完整的售后服务体制。
苏宁易购的部分产品存在质量问题，消费者的利益得不到很好的保护。 仓储仓库的消防设施不够完善，存在一些消防隐患。 对于问题的解决对策：
信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。企业要双管齐下抓网络建设：一方面，要根据实际情况建立有形网络，若企业规模大、业务多，可自建经营网点；若仅有零星业务，可考虑与其他物流企业合作，共建和共用网点；还可以与大客户合资或合作，共建网点。另一方面，要建立信息网络，通过因特网、管理信息系统、数据交换技术等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，形成相互依赖的市场共生关系。
对于易购换货这个问题是网购一直都存在的比较深的问题。要想彻底解决这个问题不是一朝一夕的时间就能解决了的。这需要一个循序渐进的过程的，首先，要建立一个专门处理此类问题的有关部门，并为此部门专门培训一些专业人员。在此的同时，要与其他的供应商预先谈好关于所属产品发生质量问题时的优先处理办法，不能等到事情发生后才来寻找解决办法。如果消费者能够找到该企业的实体店，并能得到该店工作人员认可的质量问题，该店工作人员可打电话通知负责的易购部门告知情况，得到许可后就可进行更换。更换后，工作人员要把存在质量问题的产品返回总部。这样就多一个渠道解决顾客的更换问题。
建立一个完整的售后服务体制。实行商品质量先行负责制，凡因商品质量需要退货，都要优先处理。实行售后服务管理制度、跟踪制度，建立顾客档案。顾客投诉处应每月填制顾客投诉状况分析汇总表，并报出解决方案上报主管领导。 产品存在着质量问题是由许多方面的原因造成的。对于苏宁这个以销售为主的企业来说，更多的是在收到货物时要进行严格的验货。对于在易购上的商品更多的是要在包装运输方面下功夫了，因为包装保护对要进行长途旅行的货物有着一定得重要性。如果包装不好，在运输途中抖动时会脱落或者要经历中转站时就会掉落。所以包装要做好措施。 仓库存在一定消防隐患，为此企业要制定仓库管理规定。要仓库管理人员每月上交一份仓库安全检查表，报告仓库的具体情况。要关注仓库内的消防设施是否有过期或者脱落的现象，要进行及时更换和修理。定期对员工进行仓库安全培训并且要进行模拟实验，提高员工的应对能力。对于存在安全隐患的地方要及时处理，避免发生事故。
6、苏宁云商的发展优势： 用户体验
a)苏宁实体店优势：商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。 b)苏宁B2C优势：成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。
根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。
与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 广告宣传
a)苏宁实体店优势：苏宁品牌价值2012年突破800亿元[4]，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。
b)苏宁B2C优势：苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。 供应链及服务
a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系、超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。
b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。 运营管理
a)苏宁实体店优势：苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台。
b)苏宁B2C优势：丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。
7、苏宁服务观：
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
8、苏宁云商的核心功能：
促销活动：抢购、八联版，惊喜无限、实惠无限！
多元化搜索：百货电器、图书，想怎么搜就怎么搜！
虚拟商品充值缴费：话费充值，水电煤缴费！
.图书：百万种图书任意挑选！
安全支付：货到付款、易付宝、快捷支付，快速下单，安全支付！
收藏、历史记录查询：与网站同步，不错过一个商品！
订单中心：实时更新订单状态，展示物流动态！
时刻以用户为中心，体现苏宁阳光服务，更便捷的一键购物，优惠劵的使用，实时的分享，带给您不一样的体验！
9、调研结果分析
此次实地调研苏宁云商，我们认为苏宁云商如今的主要工作成果有如下：
苏宁云商现已是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 信息化系统能够提升企业运作效率，减少人员成本，比如苏宁易购4月底即将投入使用的自动化仓储分拣仓库，近2万平方米仓储区域的工作量只需5个工人就能辅助完成，为企业极大的节省了开支。而大部分电商企业仍采用半自动化的仓储形式，一个物流仓库的工人数量达几百到几千不等，这就形成了鲜明的对比。
相比于其他电商，苏宁易购在资金、品牌上有优势，涉足网游，可以提升苏宁易购的变现能力，成为网站新增客流量，提高网站的销售规模。 除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。 出货量大，数量多，配送速度快。
从以上苏宁易购仓库的工作成果看，我们总结出苏宁易购有以下几个创新点：
苏宁易购在1999年，苏宁二次创业的时候开始发展电子商务的尝试，近年来，随着电子商务的蓬勃发展，一系列的政策与制度的相继的出台，电子商务已经成为企业发展过程当中不可或缺的一部分。
苏宁易购基于对科技转型变革深刻理解的基础上，对商业模式的一次再造和创新，坚持虚实结合，发展道路的一个必然选择，苏宁集团发展苏宁易购通过模式的变革，打造沃尔玛、亚马逊这样虚实结合的创新的商业模式，让网络零售和实体店面的零售并驾齐驱，相互协同，成为集团的第二连锁。在作战品类，打造综合式、一站式购物的网络购物平台，而且打造电商第一平台的同时，虚实结合，在线线下结合，打造品牌差异化的苏宁易购。 建成规模庞大又细分的网络集群，销售网络拓展到海外。 注重产品线的延展和产业链的拓宽，善于整合供应链，物流链，资金链，服务链等相关因素，形成合力，保持企业竞争当中具有充沛活力。 很好的做到体和在线之间的互补，企业和快捷产品的互补，以及畅销产品和长用产品的互补，产品丰富度和供应专业链的互补。
电子商务对苏宁易购得影响服务对象增加，不再只是实体店的客户。及时的送货上门；及时处理订单及网上顾客对商品的要求；保证出售货物的售后服务。与物流公司的合作更加密切，对实体店的销售会产生一点影响，网上价格更低，加强了企业的竞争优势。 苏宁易购在电子商务发展中的优势公司原有的品牌效应；有实体店的基础，售后服务更有保障；低成本，更有竞争优势。
针对苏宁云商，我们组对苏宁易购企业今后的发展提出以下的意见或建议：
网络服务平台有待完善：苏宁易购才成立不到两年时间，网站的一些地方还需改进，如顾客评价、与顾客互动的机制等；
客户数量相对较少：由于刚起步，易购的客户数量还不够，有待提高；
线上线下的冲突：易购的发展势必要借助实体店的基础设施，并将顾客吸引到网购上来，这样便产生了实体店与网店的利益冲突；
支付方式不够丰富：以京东为例，易购在支付方式的丰富度上有欠缺，这与其线上运营经验不足不可分割。当然，易购特有的门店支付对于习惯于线下支付的客户更有吸引力。如果能丰富其支付方式，将适应更多的消费群体。
因此，对苏宁易购而言，低价已经成为了它发展巨大的优势，但是并不能成为其核心的竞争优势。我们认为只有高质量的服务才是重中之重，包括货物配送、货物咨询以及售后退换都应该是苏宁易购应该着力打造的优势，再配以低廉的价格，可以说苏宁的发展前景相当好。
