沃尔玛成本管理案例
沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过 150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2%、0.09% 和 2.67% 。 2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。 研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？
一、节俭（吝啬）
虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着 “ 洪湖二街 ” ，下了车是一个下坡路， 10 米 左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的
1 地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在 5 楼办公， 6 楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。 5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。
3、已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
4、沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
5、沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
二、慷慨
沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。
1、沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的
2 零售企业之一（ 1969 年），也是最早使用条形码（ 1980 年）、利用 EDI 与供货商进行更好地协调（ 1985 年）、发射自己的通信卫星（ 1986 年委托美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫星）和使用无线扫描枪（ 20 世纪 80 年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID（Radio Frequency Identification的缩写，即射频识别，俗称电子标签） 技术的公司。
2、律师费不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年 10 万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们解雇了这家律师事务所，用每年 200 万人民币聘请中国目前最大的律师事务所 —— 金杜律师事务所。沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只涉及 2 块钱的官司。零售业的法律顾问需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。
3、培训。不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。 沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“ 目标管理层加速发展计划 ” 高峰会 ——TMAP(Targeted Management Acceleration Program) 。来自公司各部门和全国各地区的 41 名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有 5 名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。 该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性
3 管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司全球 “ 目标管理层加速发展计划 ” 在中国的延伸，加入了该计划的女性员工意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛司空见惯。
在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训。 培训内容包括基础领导艺术培训、高级领导艺术的培训、英语培训、企业文化以及岗位技能（谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内各种技能）的培训。
沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，除此之外，培训地点还包括沃尔顿学院、卡内基学院、沃尔玛鲜食学院
对于新店，新的普通员工的培训时间要三到六个月，管理层的招聘和培训则开始的更早。
沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去。沃尔玛任何一名新员工进门来， “ 首先不讲规章制度，而是要讲企业文化 ” ，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆 〃 沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。（现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样
4 的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅 “ 山姆怎么说怎么说 ” 或是 “ 如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办 ” 等等）。 沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。沃尔玛在中国开的店铺中绝大多数店长都是自己培养出来的。
沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为日后扩张海外加盟店计划储备了人才。所以，才能把握住解禁的机会，否则沃尔玛的分店不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。 沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效，他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验，明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措施上。
这种企业文化的建立，对于高效有序地管理一个 150 万人的公司至关重要。 很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在这么做，所以你也不能例外。企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器，你一进去便被裹挟着和它一起运转前进，别无选择。
三、简单低成本与系统低成本
简单低成本 ：“ 毛巾拧水 ”—— 摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。这种成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。
