四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例
四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱 大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。
一、以消费者为中心的技术创新战略
美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。
上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，
老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。
长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。
我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。
二、以市场为导向的财务成本管理战略
波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：
第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外
许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。
长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。
第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。
第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。
第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—
2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。
为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的
自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。
长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。自1696年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金．为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。
三、以信息技术为支撑的营销战略
发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。
一般来说，信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件（系统软件、应用软件）和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段。
正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去。销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。
此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产
品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。
长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统(ERP)，他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统（MIS）。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP，结合价值工程等技术，围绕营销决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP，他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%，是降低成本的重点。他门借助于ERP并结合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成本的目的。如C2919PS彩电，机芯用NC—3，功能齐全，有画中画、多梦音响，售价是5630多元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965，售价可降到4820元。
在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。
在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度(60多种)融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。
长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又—次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合
自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进；进入20世纪，长虹人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取得更大的成就。
[思考题]
1、谈谈你对管理会计的理解。
2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。
3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。
