个人汇报：10Mins 内容及要求: 知识应用与效果：准备一个小案例，描述在质量监控与提升，客户开发，团队建设，人员管理方面（任选两个）是如何进行管理的？
案例描述要求：遵循STAR原则（所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的），要求叙述清楚当时的背景是怎样的？任务是什么？采用了哪些行动？遇到的困难和挑战是什么？最后的结果是什么？
岗位认知：分部经理岗位职责和重点工作有哪些方面？您认为分部经理定位是什么？所扮演的角色有哪些？
工作改进思路：请您就所在分部情况进行分析，提出改进思路 自我提升：个人的优点和不足
分部经理所扮演的角色有：“策略家”“指挥家““贴心人”“大管家”“万金油” 分部经理最重要的是以身作则，帮助员工解决困难。把分部比作一个大家庭，在生活上分部经理应该像是一个长辈，尽量去关心员工，帮助他们分担一些压力；在工作中，则大家就是兄弟姐妹，为了一个共同的目标，一起奋斗。
分部经理不好当，沟通.业务.职业发展.未来......每一个分部经理都有自己的压力，但这个世界上，又去哪里找没有压力的工作呢？其实分部经理好当不好当，取决于个人对这个岗位的理解。因为有权利就必然要承担相应的责任，管理是一门艺术，因此它充满了各种不确定性，但管理又是一个系统，需要每个人都明白它的游戏规则。所以好当还是不好当还要看得更长远一些。分部经理是一个很实战的岗位，每天都有不同的挑战只要我想，发挥空间就无限大。
我如果在分部经理的位置上做甩手掌柜很容易，运营方面有运作主管，管理方面有点部主管，日常繁杂工作有分部综合，财务方面有分部财务及点部兼职收款员，司机管理方面有司机组长，市场开发有大客户销售，分部经理只要把以上这几个岗位人员配置好.使用好，维持分部的正常运转应该问题不大。但是我前期是要做大量的铺垫工作，比如梳理流程.明确各岗位人员工作职责；知人善任.善于员工沟通；对分部全局有详细的了解与掌握等等。能做到这些的才是真正的职业化的经理。 作为公司中层管理的基石，分部经理，也可以比作公司的“将”，我们需要谋定全局（制定整体规划.推动重点工作），也需要深入敌后（了解市场.竞争对手情况），需要招兵买马（招贤纳士.团队建设），也要冲锋陷阵（市场开发.客户维护.完成指标），需要纵横捭阖（公共关系维护.突发事件处理），也需要侠骨柔情（员工关怀）。 主管负责区域管理.质量管理等运作相关的内容，经理负责业务管理.人员管理.梯队建设.团队氛围.财务风险.客户管理等方面，各有侧重，又相互交叉配合。应该是“你中有我，我中有你”的依存关系。
分部经理需要了解分部的所有情况，区域.客户.竞争对手.基层员工.管理人员.财务指标.业务指标.外部公共环境等等，然后结合实际情况把这些资源和指标进行组合。要用指标去指导工作，充分利用资源去实现指标就必须了解分部有多少类型的区域，区域客户的主要产品类型.主要的快件流向.潜力客户的有哪些.主要竞争对手有哪几家.竞争对手的业务量.大客户的主要决策人等等，然后根据这些收集的信息，指导点部主管对客户进行分类，明确哪些是需要重点维护.哪些是需要重点开发.哪些是需要持续跟进，把什么样的员工安置到适合的区域。对于大客户的开发和维护，我还是要亲自参与。对于公共关系维护和突发事件处理，我要更有勇有谋。莫而后动才可以定乾坤。
分部经理更多的是要给出一些思路上的东西，比如2011年要把分部2012年的所有工作规划好，按进度执行.修正；还要加入区部的重点工作，要不断地分析思考，还要拿出具体措施。还要关注的是很多，比如员工证照.安全意识教育.财务安全.员工流失.市场工作.团队建设.人员投放等等，最重要的还是员工的素质如何提升。
分部经理跟主管一定要保持思想统一，否则会产生矛盾。要格外重视分部管理团队之间的沟通，主管做什么事之前一定先向经理汇报，在我做决策时也要找运作主管来沟通，再有运作主管向员工传达工作要求。这样做一方面统一了思想，另一面也树立了运作主管的威信。
分部经理除了要监督目标的执行情况，还要有一些前瞻性的东西。如天热降暑工作，天冷热菜方面等。
尝试增加两个二程接驳，狠抓6S和营运质量。全局意识.经营意识是目前分部经理最需要提升的。整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全
分部经理要从以前的抓‘量’型管理转变为现在的抓‘质’型管理（包括人的质量和营运的质量）
分部经理应该是一名优秀的营销人员，有高的市场洞察力，有敏锐的市场意识 要换位思考，站在业务员.各主管.客户等位置。
拆分收派员区域的时候，心中时刻装着员工，就能明白他们的要求，在理解的基础上去工作，相信沟通起来就通畅。比如在拆分区域的时候，一定要把原因跟收派员解释清楚，让员工看都拆分区域的合理性。其实对于合理的区域拆分，收派员是能够理解的，但毫无理由的强行拆分肯定会加大彼此间的矛盾。
在谈客户理赔的时候，就要心中装着客户。地区经常有这样的事情发生，那就是分部经理觉得要尽量减少公司的损失，因此在谈理赔的时候采用谈一谈.拖一拖的办法，希望能越少赔越好，但这样不是按供公司的最新理赔标准来的，因此往往是从赔3倍运费慢慢谈到6倍，最后再亮出公司的最新处理方案。这其实是一种“双失”的做法，因此这么做极容易在客户那里丧失诚信，而且分部经理自身也觉得身心疲惫。如果按照公司的政策一步到位给予相应理赔，客户的满意度是完全不一样的。
分部经理不敢行使自身应有邪恶权利，或者说在行使权利的时候，他们更多想到的是责任。比如在某件事情还没实施的时候，他们就马上会想这样做会导致什么后果，要不要承担不必要的责任。一定要有责任心，有主动性，做事“动”起来，说话“响”起来。 “不要受硬话，不要做软事”分部经理作为最直接面对基层的管理者，其作风和管理风格将直接影响到基层员工对公司的满意度和认可度。很多基层的同事虽然对公司很信赖而且也都认同公司的文化，但往往因为对直接上司不满，就选择离开了公司。所以分部经理一定要有霸气，不做软事；但决不能霸道，不说硬话。有权利必然要承担相应的责任，绝不可以有功就受，有罪就退。
在实施作业模式的变革-推行A.B班作业模式和收派分离虽然这是一个发展的趋势，但A.B班作业模式一定是需要在一定的限制条件之下来实施的。比如：高密度区域.人均效能高.催收崔派严重.收件员同班工作等等。如果为了推行而推行，纯粹只是为了完成某项指标，那只会造成收派员与公司之间矛盾。对于分部经理来说，这是一项非常重要的只能。
分部经理胜任力模型包括核心能力.专业能力和价值观。参考《分部经理造选拔手册》 选择这个岗位，被赋予了这份权利和责任，就必须多一份耐心和宽容。 对于新的分部经理来说，努力去学，用心去做，就一定能收获好的结果。 《分部经理能力发展提要》2010年4月与DA发布
新政策出台时，我们有些管理者不向员工好好解释公司政策的出发点，而是简单一句“这是公司的决定，我也没有办法”就这样扛着公司招牌，却没有做好应该做的本职工作。
管理人员需要爱护你的团队，并带领大家共同实现团队的目标；应该了解你的团队成员对你的期望，主动地感受大家的心里，千万不能摆“官架子”；需要认真理解公司的各项战略，在你的团队里准确的做好宣传和沟通工作；对大家有疑问的地方，如果你理解的不够清楚，一定要向上级反馈，寻求帮助，决不能搪塞，误导你的团队成员，否则，你就不是一个称职或者说合格的管理者，你也辜负了公司的你的期望。
管理者要做好员工关怀工作，在员工生日的时候，送上一句祝福；中秋.春节.等传统节日，给员工道上一条短信；员工工作.生活中遇到困难时，及时伸出援助之手，哪怕只是一句安慰的话语，也可能带给员工无穷的力量。
基层的工作条件很艰苦的，这就需要我们的管理者经常“走下去”，用心融入基层，更多的发现各种存在的问题，并真正帮助他们解决问题，推动管理的进步。 裙带关系，实质上是一种以权谋私的现象，公司里一旦有了裙带关系或拉帮结派的现象，将严重影响公平.公正.公开的运营环境，对企业内部产生非常消极的影响。 管理者拥有一定的权利和职责，一旦其缺乏有效的制度监管和内心敬畏，就会产生滥用职权的行为。滥用职权主要表现为两种情况；不认真履行职责范围内的权利及过度运用职责范围内的权力。管理者要通过他人完成工作的彰显的效果与效率，来提升自身的领导力和影响力的。这些不是独断专行.唯我独尊的压力所能够达到的，而是要求其在行使权力时，保持克已守制。
把储备过程做一个形象的比喻，储备就好比磨刀，参加储备的人是刀，而储备的学习过程就是磨刀石，磨刀石把刀磨锋利了，总有一天会派上用场的。
STAR的例子：5月份的时候，我和我的一个同事在编写一个应用软件时，产生了一些不同的看法。具体是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样。当时编写软件的时间特别紧，大概还剩10天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了3天，就是什么事也不干，就吵，争论这个问题应该怎么做。吵不出结果的时候，我们俩就在我们那个开发区里面，环境也比较好，兜一圈，回来再接着吵。我觉得像做这种事情肯定会有意见不一致的时候，而且争论也是有必要的，争论的目的是找到最好的办法。在争吵了3天，又去过图书馆，又看过一些资料后，我们终于达成了统一，并完成了那部分程序，最后的结果与我们两个的原始意见都不相同，可以说是经过我们两人的共同努力，团队合作做出来的吧
