简单的华为文化
中国有两家企业，联想集团与华为，在某一点上呈现着惊人的相似：创始人和他的高管团队的平均年龄相差 20 多岁。这种自然性的“父与子”、“导师与学生”的年龄结构，在两家企业的成长史中是否有某些特殊的意义？
早期，处于原始积累期的华为，集结了一群雄心勃勃的年轻人，使得处于饥饿状态的华为几乎无所不能，严酷的外部环境以及贫瘠的资源，内部管理的各种挑战，都没能彻底摧毁它的组织意志，相反却使它内在的凝聚力更加强大。无疑，“导师”任正非是这个组织的灵魂与旗手。 “他挥挥手，一个疯子就带一帮傻子，占领了上甘岭、华尔街„„他代表了你的利益，你相信他啊。 ”华为一位高管说。
华为芯片公司总裁的感受是： “老板创业时 40 多岁，带了一批二十出头的大学生，他们比较单纯，老板给了大家一个最简单的学问 — 对客户好，你就好。大多数人信这个思想，发现走正道也能赚钱，也就跟着他走正道了„„”
当然，前提是“傻”，是相信；信则灵，信则有正念；有正确的价值观，才会在成就组织的同时成就每个个体。 “聪明的人”大多是怀疑主义者，疑则不同心、不同路。任正非在27年之后总结道：“从公司过去的情况看，其实优秀的人都走光了，就剩下我们这些不优秀的人，我也是个阿甘，相信傻干会成功，所以我没走，你们也傻就留下了。过去傻成功了，你今天同样傻也会成功的，华为文化最大的特点就是傻，傻的人就是以客户为中心，在人生的路上我们是合作奋斗，每个人去自省吾身，去改变自己。 ”
有人问任正非： “你认为自己什么时候开始成熟了？”任正非想了想回答：“57 岁吧，这时候我才意识到，原来人际关系也很重要。 ”什么在任正非的心目中最为重要？客户， “以客户为中心”的价值观；核心价值观的“核心”是“以客户为中心” ，这就从根本上定义了华为文化的一元性：面向客户的多劳者、贡献者则“发财” ，则“升官” ，除此之外，别无其他。
2012 年底，华为在某国中标近10 亿美元，攻克了多年未拿下的“大粮仓” ，公司给参与竞标的团队 700 万元人民币奖金。第二年上半年，合同签订后，任正非又拍板再奖励 1 000 万元，时任所在地区部总裁说： “老板，已经奖励了，这次您请大家吃个饭就行了。 ”任正非很生气： “你自己吃饱了不管兄弟们死活，那我请你吃饭，把你的奖金股票工资都给我，我天天请你吃饭„„”接着连打 5个电话： “你要认真想想，弟兄们在一线干活不容易，要给大家分好钱啊„„”地区部总裁： “老板，1 000 万元太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖这么多的？我虽然一分钱不分，但我内疚啊。 ”任正非： “那你告诉我多少合适„„”最后按 700 万元发放，等于奖励了两次„„
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。 ” — 华为运营商 BG 总裁邹志磊认为：“老板做的事短期内不要评价，拉长看很少有人能超过他。一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的„„”
说到底，华为文化很简单，但文化纵深感很强。可以复制吗？当然可以，坚持“以客户为中心”的价值创造原则， “以奋斗者为本”的价值评价、价值分配理念即可；但也难以复制，因为这种文化的一元性、纯粹性在很多组织里事实上做不到，尤其是持续的、长期的坚守更加困难。
组织文化像一枚硬币，如果两面的币值不一致就会导致混乱。“在华为做事的原则是，脑子不能长草” ，邹志磊如此总结华为的用人原则。
多劳者、贡献者则“发财” ，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军” ，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部” ，任正非倡导的是“赛马哲学” — 将军是打出来的，正所谓“谁培养了毛泽东？谁培养了邓小平„„”
华为芯片公司总裁评价道：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在公司是不会占到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出„„” 轮值 CEO 徐直军说： “为什么打仗的时候最容易选拔干部？因为战争是残酷的，首先你要自己没死，你没死就意味着你带领的队伍打了胜仗，打了败仗你自己就被围掉了，你也就起不来了。时势造英雄，战争年代产生的干部是真正的以绩效导向为基础„„” “提拔谁，选谁，构建的是在组织里的一种导向。华为这么多年关键是在各种政策方面的导向，越来越让大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你会有更好的发展舞台„„大家关注点是要把自己的工作做好，而不是去拉关系、拍马屁，要拍马屁到客户那拍去„„”
历史上，华为考核干部的标准是绩效与关键行为相结合，这往往导致看素质（关键行为过程）觉得你可以，给你一个机会去干，淡化了绩效这个硬条件，带来的结果有可能是：说你行就行，说你不行就不行，导致提拔和使用干部的随意性大，可能带来用人不公。2005 年，公司高层进行过多轮激烈讨论，甚至拍桌子争吵，最后形成决议：干部选拔以绩效为分水岭，绩效在前 25% 的才看关键行为过程，没有在前 25% 的不在提拔之列。这样，就从制度层面杜绝了徐直军所讲的“胡志明小道”现象 — 通过拉关系、走门子、攀附山头得到晋升。
一位不愿透露姓名的华为技术专家说：“老板总讲留下来的人傻，优秀的人都走了，这是不对的，没有优秀的人怎么能造就今天的华为？留下来的人为什么头脑简单？他不需要复杂，大家都是聪明人，选择了相信就跟着你干，20 多年公司就像个大筛子，把复杂的人 — 不见得都优秀的人筛出去了，简单的人 — 不见得不优秀的人筛出来了，筛出来的人跟社会上的人比显得异类，社会确实太复杂了。华为本质上是简单驱逐复杂的文化，类似于校园文化，任老板就像个导师，或者校长兼导师„„”
