长城汽车商业模式剖析
长城汽车核心文化：每天进步一点点。 长城核心价值观：诚信、责任、发展、共享 长城精神：
狼兔精神（玩命提品质，疯狂抓执行）
具有像狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识；
具有像兔一样强烈的生存和危机意识，有机智灵活的快速反应能力；
具有不怕困难，勇于拼搏的顽强作风；
具有主动做事，效率第一的团队精神；
具有追求卓越、勇于创新、品质至上的文化理念。
团队精神
珍惜公司声誉，维护生存平台；
团结协作，相互服务；
领导是教练员；
相信他人，落实责任；
走低端，低价，上品味
1990年，魏建军承包长城汽车厂时，负债累累。真正让长城汽车站住脚的，是1995年转产皮卡的决定。 魏建军一次出国考察，在美国、欧洲、东南亚等国家发现皮卡的普及程度非常高，车型也相当时尚大方。而当时国内的一些大企业都在上轿车，还没功夫顾及这样的‘边缘产品’。于是他认为这是一个很有潜力的市场，一定很有竞争力。当时市场上群雄并起，竞争极为激烈，都想在轿车这个最大的蛋糕上切一块。而长城汽车，并没有凑这个热闹，选择了皮卡这个空档。皮卡当时在国内汽车市场确实很“冷”，不仅消费者，就是一些国内汽车厂对其也知之甚少。就这样，长城汽车开始购买了美欧好的车型，开始进行克隆皮卡，走低端，低价，上品味，再研发搞新技术，一步步发展成为中国最大的皮卡生产企业。
魏建军语录：
1、“自主要有定力，不要人云亦云，跟风而上。”
2、“自主不是做不到，是决心不够，少说多做，产品才是成败关键。”
3、“不能总是自己给自己找借口、找台阶，轻易就原谅自己。”
4、“出口要品牌先行，劣质产品只能糟蹋“中国制造”四个字。”
5、“穷兄弟们要少一些内斗，要从外资口中抢食儿。”
6、“我希望外界能够给长城足够的压力，让员工保持清醒的头脑。”
低调、勤奋
低调、勤奋甚至有些不苟言笑，是长城汽车这家公司给很多人的初步感受，魏建军一直认为，长城汽车最大的风险在于，是不是能控制住自己的欲望，如果控制得好，虽然看似是很窄的产品，但是如果能卖到全世界去，按照国际市场的容量和规模，依然创造难以想象的价值。 “如果以运动来比喻，别人是在跳远，我们是在跳高，不是增加面积，而是增加深度。”
长城汽车认为商业模式其实没有好坏之分，只有适合不适合的差异问题。影响它的因素，包括时代背景，社会经济和商业环境，以及企业自身的发展阶段。
长城汽车的实践，有三个方面的内容：
第一个方面，长城的做法就是聚焦、聚焦、再聚焦，以聚焦创建品牌。对于企业经营者来说，最重要的就是找准定位，能够长期的坚持，绝不能轻易的动摇。只有打造某一品类的优势，才能使品牌真正的走进消费者的心中。营销竞争的本质是心智之争，心智是营销之争的终极战场，一个品牌如果无法解决进入消费者的心智问题，就很难获得成功。就目前中国企业而言，也许最重要的就是选择聚焦发展的方式，而非求大求全的方式。聚焦的作用就在于把有限的资源用在集中的领域，正因为还不够强，那就要把好钢用在刀刃上，专注于细分市场做专做精，真正打造出有竞争力的产品。因为只有在某一品类中做强，才能创建品牌优势。
他们认为不管面对怎样的市场环境和社会环境，企业都必须牢牢把握住战略的定位。既经得起太多的诱惑，又有耐得住各种寂寞。靠一心一意的坚持，才能打造品类特色，建立细分市场的优势。也就是我们所说的以品类优势，创建品牌优势。可以说没有品牌肯定就没有未来。我们说的品牌是品牌的价值，没有品牌价值就只能卖产品。如果只在价格上做文章，未来的路只能是越走越窄。
第二个方面，品质、品质，再品质，将品质进行到底。品牌不是空中的楼阁，良好的产品品质是打造品牌的基石，而品质是技术创新最重要的成果。在规模和质量之间，我们永远更在意质量，这不仅包括产品的质量，也包括企业的经营质量。
必须从现在开始，追求在保障良好品质的基础之上的高性价比优势，一步一步改变消费者的认知，逐步的提升品牌的价值。才能形成好品质，就有好价格的良性循环。
三是，让营销回归本位，用产品和服务说话。
不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。长城坚持聚焦的发展战略，率先在产品品质提升和企业经营质量方面做到业内领先，与实现可持续发展找对方向，最终实现自主品牌真正意义上的突围。
长城定位理论
2002年的时候长城就开始关注定位理论。他们发现定位理论的精髓思想，与此前长城发展的成功经验非常一致，就是在企业小的时候去找一个足够小的市场，但是这个市场要有一个很好的发展空间，就能够把它迅速做大。从1995年的时候开始，长城汽车锁定皮卡，通过三年的时间在这个领域做到了中国第一，至今已经连续十几年保持了皮卡的领先地位。
长城的聚焦战略和别的企业的不同，就是因为大多数的传统企业，他们普遍的做法是追求小而全，或者是大而全，但是长城的做法是追求小而精，追求细分市场的领先，他们力求先做小再做强最后做大。
关于长城聚焦的几点心得：
第一个感谢是，我们知道企业有时候不仅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味着一定要做减法。像长城这样的聚焦，面对一个长期的很难预料的未来，战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一坚持聚焦战略。
第二个感想是，企业的资源永远是有限的，企业无时不在竞争中求生存，对竞争的预见，对机会的识别，对战略的选择是企业的根本任务。一旦战略制定，如何推动聚焦，推动企业资源的分配，确保战略的实现，我认为也是企业非常重要的任务。企业资源的聚焦过程，其实是很艰难的。即使战略本身聚焦了，但是实际的做法上往往还是不聚焦。遇到挫折的时候，遇到诱惑的时候，也会动摇。因此要不断的战略纠偏和资源纠偏。
第三点体会是，企业管理层就战略决策达成共识至关重要。我认为企业的战略是一种选择，而一个企业达成战略共识的过程，对我们是一种考验。长城的决策层也并非一开始就只有一种声音，由于每个人的站位和视角不同，每个人的观点也就不同。如果（内部）达不成共识，我的感受是要靠外部专家的力量促成共识，长城就是这么做的。
第四点感触是，聚焦只是战略的起点，如何最大化的配置资源，从而形成竞争力，将是更为关键的一点。有时候我们看到很多企业的战略，只是一纸愿景蓝图。我认为企业一旦选择了聚焦，只是战略的一个起点而已，这和打仗也没有什么区别。当你选择的一个战略之后，更重要的是你选择什么样的产品战术，来确保战略的实施。其实聚焦战略之后，企业资源不仅不能分散，不仅需要更聚焦，而且还要追求资源配置的最大化，有什么样的投入就会有什么样的收获，因为只有这样，才能确保在聚焦的领域里的产品都成为竞争的明星。
