怎么样做好一个员工？ 怎么样做好一个员工？ 员工 每一个人都不是天生的管理者，每一个人都一定会有做下属的经历。而最常见的 是，我们要同时扮演着上司与下属的双重角色。很多员工都在抱怨上司如何如何 不体恤自己，如何如何抠门，等等，却从未想过自己做下属，是否做得合格。 今天读了一篇博文，大意是说一个颇有能力的总裁办主任，起初很受领导重 视，后因与集团行政副总裁产生冲突和对立，最后被迫离职的事情。看了之后颇 有一番感慨，随着企业间人才流动的加剧，企业可以选择，领导却不可以选择， 所以对员工的适应性和职业素养就有了更高的选择。 这是该文作者的一段亲身经 历，在最后文章结束时，作者也说其实当时很多做法未必妥当，很多事情也并非 非此即彼，是完全可以两全的。做一个称职的下属，需要两方面的素养，一是专 业素养，一是职业素养。 大多数职场人士， 非常看重专业素养的提升， 但在职业素养方面， 所知甚少。 而出问题，绝大多数情况下，却是职业素养方面的问题。作为一个好的下属，除 了具备一定的专业能力以外，还应该注重那些方面的问题呢？ 我想第一点，莫过于服从意识。顾名思义，管理与被管理者，就是一个是命 令发布者，一个是命令执行者。如果管理者的话不管用、不算数，或者被管理者 不服从管理，那么最基本的组织原则都将被破坏。我们所受的教育或者一般的论 调， 是谁有理听谁的， 那只不过是表面的说辞罢了， 谁说了算， 是由位置决定的， 权力决定的，而非道理决定的。我认为对于这一点，每一个员工都应该有一个最 起码的认识，但事实可能并非如此。我们可能被迫服从命令，但内心并不服气， 这时候就需要一个好的心态。很多情况下，在工作方面的不愉快，并非利益冲突 引发的，更多是观念冲突或理念问题。理念不相容，就容易引发矛盾，那么在这 种情况下，就需要有一个客观的认识和理性的对待。理念不同是再正常不过的事 情了，彼此理解最好，不理解也要彼此包容，不能彼此包容，就有一个谁说了算 的问题。谁说了算，答案不言而喻，上级说了算。所以，缺乏服从意识，完全是 自己给自己找不痛快，而且隐患是比较大的。 第二点，就是抬轿意识。给上级抬轿子，是下属的职责所在。抬轿子的比喻 也许有点奴化色彩，但在这里来讲，是很合适、很形象的。上下级之间也是一个 团队，虽然很少有下级会喜欢自己的上级。我们有时候在有些方面容易走极端， 就拿对待上级来讲，要么容易出现奴才情节，要么容易出现仇视情节，认为上级 挡了自
个的路。 上下级之间， 正常的关系就是相互支援、相互帮撑的， 对待上级， 一是尊重，二是帮撑，这样才能结成革命友谊。拆台的行为不可有，抬轿子，正 是体现自身价值的机会，需要好好把握。 第三点，就是融合意识。有句话常说，理不辨不明，而事实上，有些事情根 本就不是用来说的，而是需要实践。与上级沟通不畅，出现分歧与偏差，其实在 大多数情况下，只是出发点和角度不同而已，目标和根本是一致的。所以在这种 情况下，我们不考虑上司的想法，一意孤行，自己没有好果子吃。完全按照上级 的要求，不折不扣的执行，又行不通或者引发新的问题。跟上级去解释沟通，又 没有什么效果， 这种情况下， 我们该如何行事， 是考量做下属的职业素养的关键。 在这种情况下，我们就需要讲一个融合意识，也就是整合不同的思想观念，重新 聚焦于目标的一个过程。为什么这么讲呢，我们跟上级意见不一致时，我们就会 起分别心， 把焦点和注意力放在试图证明谁对谁错上面， 一旦上级通过权势压人， 做下属的一方面觉得委屈，或者认为自己很正确，另一方面又不知该如何应对。 此时，最危险的举动，莫过于跟上级斗法，这与事无补，且发生了目标偏离。所 谓融合意识，就是把我们的视觉重新汇聚到我们期望的目标上，方式可以不同， 目标必须一致。有分歧的一定是方式上的，而非目标上的，那么为了达成目标， 我们需要选择最有效的方式进行，这方面要多理解上级关注什么。然后将方式进 行包装，就可以往下执行了。 分歧和矛盾只是方式不同而已，而条条道路通罗马，方式又是最不重要的， 所以我们需要聚焦目标、求同存异。另外仅有自己放下时不够的，上级有关注的 地方，我们需要包装以迎合之。作为一个称职的下属，需要做到这样几点，一是 行事符合事理，以便求得事功。二是行事符合情理，以便求得诸方满意。行事成 功，让人满意，做到这两点，自己也就会有一个好出路，职场前景不言而喻。 此外，如果你或者你身边的同时喜欢不时的评论上司的不足，或者你认为你 的上司不如你，那么，我建议你最好认真的阅读以下内容： 作为下级的你没有能力评价上级，上级领导的岗位是上级的上级确定的，是 按照岗位职责的需求寻找合适的管理人员，同时作为你上级的上级领导，他的判 断能力应该远胜过下级的下级的你。如果你的上级，无论下属怎么评价，但他每 年都能够及时完成自己的绩效管理的指标，应该说明他是优秀的，所以说，茶余 饭后的闲聊，只能当作打发时间的一种方法，不能作为判断的依据
据。 看人的角度要全面客观，我们很多人习惯拿自己优点和领导的缺点对比，就 是领导真得有些缺点，但这些缺点不影响其工作岗位的发挥，这类缺点不能作为 管理者的缺点。其实，现实生活中的今天，每个人父母的性格、受教育的环境、成长的经历都不尽相同，所以说，我们只能用积极、客观的视角评价你的领导， 这样才有意义。 不要错误的认为你们一起把你的领导从管理岗位上轰下来， 你就有机会取代 他的位置，其实从管理的角度，你的上级领导表现不行，一般都认为整个部门都 不行，不会认为领导不行，作为下级的你非常优秀。公司会从其它部门调一位领 导过来任职，也不会从一群比较差的下级中提拔干部。 作为下级的你，要时时刻刻记住，只有很好的配合上级开展工作，把本部门 的工作一起做好，这样一来，你的上级有获得提拔的机会，那样你也有机会；要 么，你的能力被你的上级推荐或直接被上级的上级发掘，那你的机会就来了。所 以说，作为下级的你，随时要想帮助你的上级。因为只有做好合格的下属，你才 有机会做领导，就是你的上级有些低级的错误或不足，你应积极的补位和帮助， 默默的给予扶持，因为只有帮助他成功，你才有机会进一步发展。所以说，“要 做优秀的领导者，先做杰出的追随者”。
