第十二届房地产策划师国家职业资格认证考前培训
主 题：房地产市场运作培训 主 讲 人：肖劲
时 间：2010年1月13日上午
地 点：北京大学英杰交流中心二层第八会议室 速记提供：创世德速记（010—89525068）
主持人：
今天我们主讲的题目是房地产市场运作，我们荣幸地邀请到了房地产圈里的风云人物北京万科企业有限公司营销总监肖劲先生，曾担任远洋地产市场总监，华远房地产股份有限公司总经理助理等职务，拥有包括远洋天地在内的多项大型楼盘项目的主持操作经验。下面，请各位同学用掌声欢迎肖劲先生开始今天上午的授课！ 肖劲：
销售或者营销，很多人都觉得它是科学，其实我倒不认为它是科学，谁也不能跟我说清楚怎么就一二三四五，谁能在卖之前就跟我保证能卖多少、卖多少钱、多快卖出去。
另外说到市场运作，但是谁也不敢拍胸脯说我懂市场、我了解市场、对市场摸得清楚，也没有这么一个人，如果有这么一个人，市场也不存在了，我们买股票、期货、房子，明天你全都清楚了，这是不现实的，我跟大家讲，我们还是晕乎乎的比较好。
今天我们从这几方面跟大家讲，如果有时间最后再讲一点销售技巧，或者市场不好的情况下，我们市场操作的心得。
除了前言以外，第一部分我给大家分析一下当前的市场形势，09年过完了，我们总要看看风风雨雨的一年过去以后，我们收获了什么，市场到底是什么状况；第二部分给大家讲两个案例，这两个案例将是非常重要的，我比较喜欢讲案例，因为只有通过例子才能说明很多问题；第三部分如何确定销售目标，因为在我的工作中，或者在我跟别人接触的过程中，我发现很多人把事情搞错或者工作干不好，就是他根本不清晰他销售的是什么，或者目标根本就不清晰，有的人想卖高价，有的人想快点卖，也有人想慢点卖，什么人都有，但是如果目标不清晰，可能后面都干错了，我们现在看很多案例都是成功的，也许他是目标清晰，也许他是歪打正着，我们就当是目标清晰；第四部分给大家介绍一下房地产企业全员营销体系，比如你是搞销售的、定位的、管理的、设计的，我们遇到的最大问题就是这个，我们很难把一个公司的全部力量都汇集到一起完成销售工作，有的时候销售人员感觉是孤军奋斗，设计人员有的时候也感觉是孤军奋战，到底如何让大家合在一起，这是我的想法；第五部分营销工作的流程；第六部分体验式营销管理，目前基本都是在这样做。 前言
这个前言的确是万科现在在反思的东西，首先就是房地产开发商为什么都遭到社会各界的反对，包括我们在座的各位，我们在这里高高兴兴，出去千万别说自己是干房地产的，你说你搞建筑设计的、搞物业管理的，都比开发商强，要不然后面摔你一个雪球，但是我们就是这样，不信各位可以晚上九点钟以后看中央二台，国家带头说开发商如何如何不好，又有一个地王了，好几年也没开发，过两天又说哪个客户买不到房了，又找了一些网上的数据，某网友说房价涨得太快，开发商如何如何，我们就琢磨这事是为什么？实际上我认为房地产从业人员相当不容易，房地产行业是什么行业？是资源整合型行业，我们干的这些工作，没有任何一项工作是我们亲手干出来的，我承认这一点，地是我们从政府那里拿来的，定位、规划是我们委托的，设计也是设计院做的，施工是施工企业做的，销售也可能是委托的，物业管理也是委托的，没有一样是我们自己干的，那么为什么最后的结果是我们背黑锅？我们可以反思反思。
第二为什么开发商不能卖更便宜的房子？包括我在内都是能贵就贵，创造利润，没有任何一个开发商说我这个东西就是便宜，永远便宜，可能也有啊，恒大，包括北京东面的福城，也说自己便宜，现在时代变了，终于有人说自己卖得便宜了，如果某一个品牌以质优价廉作为竞争力还是不错的，但是现在还是没有的。
第三就是转变，我们如何转变形象和寻求突破？我们如何让大家认为房地产开发是可信的、可靠的？我们一生的心血给他们是可信的，香港的开发商基本是这样的，一说我住在哪个项目里面都非常有自豪感，很少有市民买完房子骂这个开发商的，我们能不能有这样的转变呢？这也是我们想要的事情，这些是需要所有的从业人员共同努力的。
1、我们可以转变什么
我们能不能转变？我认为完全可以转变，我们所从事的行业，政府、政策给我们的约束还是很少的，绝大部分的东西都是我们自己可以左右的，我们在这个行业中有一个很大的工作量叫定位、策划，你定什么位、策什么划呢？你什么时候听过制药厂要给我的药来一个定位？不需要；儿童玩具说要有一个定位，也不需要，给几岁小孩就是给几岁小孩的，为什么我们这个行业需要这个工作呢？原因很简单，我们面临的客户是分化的，不是一个完整的群体，是由很多个客户群体组成的，我们只能取其中一个群体作为我们的服务对象，这就是定位，这个定位没有人管你，没有人横加定位你一定要做什么样的房子，那是两限房，除了这些，商品房就存在定位的问题。
第二就是价格，房地产真是好，每一套房子的价格都是我们自己定的，没人管吧？你今天涨了就涨了，跌了就跌了，不像制药，那是有价格管理的，他们只有靠包装、广告，没有别的，你说价格便宜点，不行；所以这是我们一个很好的砝码，我们可以通过这个调整，改变形象、适应市场、加快速度等等。
第三就是配置、附加值或者配套，政府给我们的规划指标中有硬性的，其次作为住宅来说也有千人指标作为配套，除了这个以外很多都是开发商可以左右的，你要做高档的，可以有会所，小一点也可以，可以有游泳池，这些完全是开发商自己想的，有的开发商以这个作为核心竞争力。
第四是时间点的把握，没有人规定你什么时候必须开盘，他只是规定你不能早于什么时候，但是从来没有说过不能晚于什么时候，比如北京正负零，这是一个硬性要求，你不能早于这个时间开放，但是你封了顶、或者现房都不卖，也没有人管。
第五客户积累的方法，我是上街发资料，还是花钱买，这也是可以自己左右的。
第六还有服务、物业管理等等，实际我们从事的行业，每一个点都是可以操作的，每一个点都是可以左右的，这些点汇集到一起我们是能够实现刚才说的那些转变的，我们并不像其他行业一样，因此我每次在工作中和同行交流中，我都在想我们这一次会议、这一个行为我们得到了什么？转变了什么？而且在所有的工作方法中，作为房地产的人总是有两个东西在我们的头脑中，一个是先天的、或者是我们没法改变的，一个就是后天的、我们可以改变的，所以我们要逐渐想到如何扬长避短。
2、本次培训的关键词
在今天一整天的培训中，有这么六个关键词希望大家能记住。如果大家把这几个词记住了，今天就达到目的了。
第一是树立清晰的目标，因为不同的目标一定是不同的结果。比如说有的开发商，包括万科，曾经就是以规模效益作为我们的核心目标，说白了就是要多、要快，一会儿我可以介绍我们曾经的考核指标是怎么制定的，在这种考核指标下，它的目标就很容易达到，因为我们就是要越快越多越好，这是我们的目标。反过来看比如星河湾这家公司，可能恰恰跟我们的目标是相反的，它是多挣、宁可慢，十几年了才开发四个项目，他就是慢慢做，但是他干一个可能顶我们干十个的利润，因为目标不一样，我们一个公司也好、一个项目也好，我们树立的目标是否清晰，在什么时候体现得最明显？在市场波动的时候体现最明显。比如大家回忆一下08年市场不好的时候，目标清晰的公司就是促销，目标就是尽快把房子卖掉，回款；有的公司就是摇摆，又要快点卖，又不能降价，你目标不清晰，下面的工作是没法进行的。所以作为房地产公司来讲，第一项工作就是要树立清晰的目标。
第二是树立江湖地位，任何一个项目的快速销售或者说是成功销售，跟它所具备的江湖地位是挂钩的。我们在闲谈中一说某一个价位的房子，你马上能想到谁，你说某个片区的房子，你又能想到谁，或者一说某一类的房子，你马上就能想到一个项目，这就是江湖地位。有的时候我们根本想象不到，每年中国大概有两千多个项目推到市场上，大家想想你能记住几个？你肯定能记住几个，不可能是零，比如去年可能就记得上海的星河湾，一天就卖了40多亿，你可能还记住汤臣一品，原来卖得不好，后来火起来了，你可能记得上海的几个项目、北京的几个项目，不会超过10个，可能也就
7、8个。你再缩小这个范围，我所在的城市做得好的项目有几个，你数数看，也不超过10个。大家不信就数，为什么？这只是跟人的记忆习惯有关，我们可能记不住那么多，当你记住那么多的时候，有些就会淡漠，但是作为销售来说的目标就是努力让大家记住，不管让他记住什么，你总要找出一点让大家记，一点都没有，这房子只能降价了，让人记住你价格低也可以。
第三是树立核心记忆点，很多人都以为卖点就是核心记忆点，其实完全不是这么回事，从销售上来说，让大家能够传播、记住的东西就是记忆点，不是卖点。比如说有些项目一开盘把成龙叫来、把章子怡叫来了，实在不行，把章子怡的裸替叫来了，不管什么招，就是让大家记住，恒大的开盘老请成龙，就是让大家记住，或者是售楼处特别漂亮，北京曾经有一个项目，富力城，他的售楼处有一个大彩蛋，这就是核心记忆点，他可以跟客户说，你过了国贸第一个出口你就出去，右手看见一个大彩蛋就到了，这就是可以传播的记忆点，也许它有别的，比如树种得很大，或者它价便宜，或者它售楼员非常漂亮，这些都是记忆点，但是不能因为售楼员非常漂亮，就买了，这是色鬼，但是也有这样的，买了房子把老婆也娶回家了。
第四就是树立核心卖点，卖点这个词所有人都听说过也知道，但是大家并不能把它等同于核心卖点，什么叫核心卖点？核心卖点首先是唯一的，你有十个卖点不算，你有一个卖点特突出，那就是核心卖点，而且这个核心卖点在现在的房地产市场中，一定是你全公司制定去打造的，不可能有天生的，为什么呢？因为我们在获取土地的时候，天生的卖点基本就已经给稀释了，比如交通好，你的地价一定贵，环境好也一定贵，旁边有一个大的公共建筑，也一定贵，所以在你获取土地的时候，这个卖点基本就消化掉了，你天生要比别人贵一大截，因为你有天生卖点在。我们想创造后天的卖点，我们看到龙湖打造环境，这也是它的核心卖点，有的公司是投资教育，花钱引进学校，你也不知道他花了多少钱，肯定花了很多钱，有的公司跟其他人合作，里面弄一个酒店，这也是它的卖点，那么这些卖点是不是能成为核心卖点，这是关键，核心卖点就是让客户买的理由。
第五就是营销，给客户一个购买的理由。有些人总觉得卖房子很难，实际上一点也不难，因为我们现在所面临的市场需求还是很旺盛的，而且我们的客户买房子也是一个愉快的事情，没有人说买房子很痛苦，搬家很痛苦，这都是一生中美好的事情，说白了都是乔迁之喜，我们都是给客户创造人生价值的人，所以我们很容易创造一个客户购买的理由，但是这个理由是什么呢？是他说服他周边人的理由，说服家里人的理由，说服把父母的理由，说服他朋友的理由，说服他业内同行帮助他的人的理由，不是人家说服他，是他说服人家，所以我们要找到这样一个理由。
第六是要建立一个营销体系，这就是我今天给大家讲完以后，希望大家记住这么几个词，就可以了。
一、当前房地产形势分析
首先，我简短的给大家介绍一下中国的房地产是什么东西，中国的房地产是赚便宜的东西，为什么呢？是因为我们国家20年来或者说近10年来，整个的大形势，只要是从业人员就肯定能够做好，你闭着眼睛做都能做好，你只要从98年开始干到现在，所有的公司都发财了，这是市场摆在这里的，你闭着眼睛干都一样，我没看哪个公司干赔了，没有看见过。
整个复合增长率26.1%，基本三年公司资产翻一番，现在到十年的话，基本可以翻好几十倍，就是这个复合增长率26.1%，大家从这个图表中也可以看出来，万科大概88年进入房地产领域，头10年不怎么样，也是98年以后发展起来了，就是占了大势的便宜。
我们再看一下中国的GDP，这是88年的时候，也就是一万亿，到了2008年是30.1万亿，2009年的数据还没有公布，估计09年又增8%、9%的，可能就变成33万亿左右，所以整个社会完全是一个大发展的阶段，尤其是最近这十年，从这到这都快直着涨了，都快竖起来了，美国、日本都是百分之零点几，大家再看中国，所以我们干的这个行业真是非常好。我们给公司的大学生培训，都说你真是选对行了，我们恰恰就入到这么一个行业。
这是城市化速率，这是中国城市化速率，在98年的时候，我们的城市化水平是33%，现在是45%，基本是一个45度角的斜率在增长，那么45%高不高呢？不高。你看英国是90%，澳大利亚是89%，美国是82%，法国77%，俄罗斯73%，日本66%，中国才45%，中国科学院出的白皮书，到了2020年的时候，中国城市化的水平要达到60%，我现在看可能都不止，因为中国城市化的速度太快了，我们根本就没法做这个准备，所以现在房价飞涨，政府还在控制。人口爆炸的速度他根本就没有感觉到，我曾经看见过无数个北京人口的数据，最标准的说法说北京市人口1300万，过两天又来一个数据，说瞬时人口2000多万，我想没有一个人能算准，说谁最准呢？中国移动加上中国联通，算起来最准，因为几乎每个人都有一部手机，但是也不一定就准，因为还有人有两三部手机呢，但是我估计北京市人口至少有2500万，我们就沉浸在城市爆炸式扩张的过程中，这就是为什么这些年房地产可以赚的主要原因，就是人口在增加。
中国的人口变化是怎样一个规律？我从而也跟大家介绍一下万科到底是怎样的思考。这是从09年开始到现在，这是2004年中国人口的一个变化，从一点几个亿开始变，解放的时候大概是五亿多，三年自然灾害，人口急剧减少，三年自然灾害以后，中国人口开始增加，到了74年、75年计划生育，人口又减少了，到了这里又开始增加，因为这些人都开始生小孩了，然后这些人开始生小孩，又开始增加了，中国的房地产挣的是谁的钱呢？在2000年左右，或者九几年到2000年左右的时候，我们挣的是70年代初的人的钱，这些人是很多的，数以亿计的人在买房，到现在我们是挣的所谓的80后的钱，我们的确在挣80后的钱，你想一下是不是？你如果还想挣70年代初的钱就很窄了。那么下一步我们准备挣谁的钱呢？我们又准备挣他们的钱了，因为他们老了，他们要换房子了，他们可能会把原来的房子卖掉给他们的孩子，或者他要租出去，搬一个地方了，这就是未来的市场，这是一个大势，当然不可能每一个项目都套这个，但是宏观研究可以作为参考。
中国房地产发展跟GDP发展的理论依据。这不是我的理论依据，这是世界银行做的理论依据，它的结论是什么呢？GDP在一个城市里面，达到1000—4000美元的时候，房地产进入快速发展阶段，这时候人人都买房，你在马路上走，旁边的人过来还说房子呢，吃饭的时候旁边的人都在谈房子呢，当人均GDP到了4000—8000美元的时候，这是稳定发展阶段，我们的客户非常成熟，曾经买过房需要换，或者再次换，或者他有很强烈的目标性，在这个阶段是稳定发展的，那么超过了一万美元，这个城市基本到了平稳期，什么叫平稳期呢？就是拆房的速度跟盖房的速度基本一致，这个城市推出一万套住宅，基本也拆了一万套，总量不会有太大变化，这时候房地产市场就很小了。那么到了13000美元，就是衰落期，因为城市可能发生变化了，人口减少了，或者说是城市规模、定位发生变化了，可能会出现大量的闲置房，但是中国跟这个不太相同，滞后2000—4000美元，因为中国有买房子的偏好，买房子放在那里看着，让它长毛、变坏，还看着特高兴，家里有田就特美，小孩还特小呢，给他买一套房子，他以后在不在你身边啊？他以后出国你怎么办啊？不管，先买着放着。所以中国会滞后一段时间，那么这种情况下我们会研究我们所在的城市，比如以04年为例，北京在全国排10几位，GDP才3000多美金，当时最高的是厦门，厦门已经到7000了，紧跟着是苏州、广州、上海、珠海、宁波等等，珠三角、长三角非常非常高，万科进入城市的平均GDP大概是4000，我们要找快速发展的城市进入。到了08年中国GDP发生了很大变化，第一已经不是厦门了，第一是深圳，然后是深圳、苏州、广州、无锡、上海等等，我们进入的城市平均GDP也高了，是7000。这个是科学，大家可以找一些城市去看，这些城市发展很快的时候，房地产发展也快，当人均GDP高的时候，房地产也不能不停止，因为人人都有房，你还怎么做。
往下一个是我非常喜欢的一个图，这是北京，说的是11月份的情况，第一张图是什么呢？是成交量和均价，从07年到今年，三年，大家看成交量很明显的一个变化，这里面我觉得可以找到这么几个规律，每年春节都很小，大家都出去玩去了，就不买房了，第二去年的确不好，第三今年开始往下走了，为什么？有的人说是大家不买房，其实不是，其实是因为没房子可买了，卖得差不多了。均价也是一样，去年量这么低的时候，均价的波动也不是很大，去年春节的时候比较低，今年就上来了，到11月份的时候，全市的均价是18000多，到今年1月份全北京市平均19000多，也不管你是什么塔楼、板楼、精装修、毛坯房。价格上升就是供应量的问题。
第二张图是一个供销比的图，这个蓝色的线是供应，边上的咖啡线是销售，这是以面积为单位，我们没法以金额作为衡量，大家可以看出来，前年基本是销售大于供应，到了前年末的时候，基本是持平，到了去年基本是供应大于销售，到了今年完全是相反，所有的咖啡色的线都比蓝色的线多，在消化库存，典型的供小于售的市场。比如推出来一百套房子，卖了120套，这是100：120，大概是0.8左右，数字是1，推的跟卖的一样多，小于1是推的比卖的少，大于1是推的是卖的多。在0.8和1.2之间很正常，这个没什么可以计较的，可能这个月多几个项目入市了，这个月又少几个项目入市了。现在基本在0.6—0.7之间，北京现在大概3—4个月就可以全卖完了，现在的确是供应比较小。
这个就是典型的期末库存，到11月份的时候，虚拟的可能还要卖5个月，其实可能3个月就可以卖完。
这是房地产投资和新开工面积的比例，我希望大家要了解市场的话，多去了解这个，这个可以去建委查每个月的开工量，建委是要批开工证的，这个数字是公开的，你去查开工量，开工量就是未来的供应量，你把工业、厂房、仓储抛开，你就查住宅的开工量，就是未来的供应量，现在的供应量都在下降，因为供地是在减少的，这个数据特准。
我们看看去年的江湖变化，去年已经结束了，我们可以去查各公司的报表，去年的前十名就是这么一个关系，万科是第一，绿城第二，然后是保利、中海、绿地、恒大、华润、富力、世纪金源、碧桂园；08年第一是万科，第二是中海、第三是保利，然后是碧桂园、绿地、富力、雅居乐、金地、龙湖、绿城。
这就是变化，华润的商业地产做得非常好，万科现在也把它作为主要竞争对手，世纪金源全国做大盘，动不动就是
五、六百万平米的大盘，我去看过贵阳的世纪城，很恐怖，为什么呢？因为塔吊都把太阳遮住了，看不见后面的景，好几百个塔吊。
我们看雅居乐、金地、龙湖出去了，为什么呢？雅居乐，专心致志去海边盖房子，没有多少项目，所以它出去了；金地也一样，在很多城市获取土地也很少；龙湖也是，龙湖的战略就导致它很容易出局，因为它走得是高端、慢销，不可能支持它快速、大量。
我们可以看到刚才说的前十名的一些情况，这个是非常刺激我们的，万科销售额很大，但是增长率很低，大家看绿城，510亿的销售额，472%的增长，它比08年涨了四倍多，我们也可以把它归类为不太靠谱，因为这太快速了，我自己认为是有问题的，一会儿可以跟大家交流为什么是有问题的。保利也是翻倍了，从200多变成430了，保利想当老大，因为它土地储备非常大，它很有可能坐上去，但是坐上去不知道是好事还是坏事。然后是中海也是四处买地，万科在土地市场的成功率是29%，这几个基本都在50%以上，也就是说它投两次标就可以一次拿到土地，我们要投四次标才能拿到一次，他去了就要得，要么他就不去。除非这两个碰上了，可能就出现50%的可能性。绿地也是蠢蠢欲动，玩命的做，恒大也是只顾速度、不顾质量的人。还有华润、富力、世纪金源、碧桂园都是比较靠前的。
万科是四个比较大的区域在发展，深圳、上海、北京、还有西部，我们最大的是上海，上海一年就卖了250亿，北京卖了160亿，深圳也有将近200亿，万科现在大概是35个城市，是200多个项目在操作，我们有三四千个职业经理人，要想超过万科，首先要在一个数字上超过，否则是不可能的，即使是销售额大，可能是一两个项目的支撑，一个项目就是
五、六十亿，三四个项目就可以支撑二百亿了，但是你怎么可能每年都有那么多的项目呢？这就是昙花一现了。
这是在售项目数量，大家可以明显看出来，我们在售项目是124个，绿城是37个，保利是50个，世纪金源是3个项目，一个项目就卖
七、八十亿，很多人都不相信，怎么可能一个项目一年卖
七、八十亿，所以大家有机会去看看世纪金源卖房子，业务员
三、四百人，售楼处跟我们想象的完全不一样，那叫签约处，不叫售楼处，所以从这里可以看出项目数量，和每个项目的平均销售数量，这个数字挺关键的，这个可以看出一个公司的运作能力，说实话万科的运作能力在下降，我们平均每个项目的销售额才是5亿，在这里是最低的，我们是靠数量在撑着，人家最惨的也有
5、6个亿，这块是我们要改进的地方。
市场份额，万科是在下降，07年我们是2.07%，08年是2.34%，今年是1.73%，市场份额在下降，但是金额在增长，原因在于全国的销售额09年大概是四万亿。
刚才是房地产市场趋势的简单探讨，探讨的目的就是我们想要做房地产或者项目的策划，我们就要了解市场，我们要知道宏观的情况是什么样的，我后面会讲到微观的判断方法，我们知道宏观的情况和微观的竞争对手的情况，我们就可以做到有的放矢，我们是专业化的人士，对这些东西就不应该陌生，我们原来曾经好，是GDP的原因还是城市化的原因，还是人口红利的原因，我们要清楚，市场在变化，有些人提高了，有些人落后了，有些人在奋起直追。研究清楚这些，我们往下就清楚了。
二、案例研讨
下面给大家讲两个案例，都是我操作的案例，一个案例是在特别前期的时候，我们是怎么做的，另外一个案例就是什么都定了，我们需要把它卖出去，我们又是怎么做的。
1、万科长阳项目案例分析
万科在长阳去年取得了一块土地，是80万平米的建筑面积，在去年9月取得的，我们去年11月底对这个项目的定位、策划和分析，作为万科操作项目在前面定位的阶段付出的努力是最大的，一旦这个项目的定位确定以后，或者项目的模式、形象、主题确定以后，往下操作难度就不大了。这是正确的方法，除非市场发生变化，我们应该按照既定的方式往下走。
这个项目的核心理念是“一生之城”，为什么是这四个字呢？因为这个项目是在北京的房山，离北京还是有一段距离的，
二、三十公里，好在轻轨直接就到这个项目，轻轨距离这个项目的距离大概是200多米，走过去大概4分钟，而且不是枯燥的走过去，是在商业里面走过去，所以很容易就到达这个项目。尽管它很远，但是交通很方便，为什么是一生之城呢？有两个原因：第一我们分析现在的客户，现在的客户群应该已经很难再像以前一样不断的变换房屋了，他的本次购买将支撑他很长时间的生活，我们给这个项目的定义是客户在里面要居住15—20年，25岁要住到40或者45岁，30岁就要住到50岁左右，因为现在很难再去买房了，即使在这里买房90平米的房子也需要120、130万，这是第一个原因；第二个原因这个房子远，如果这个房子在市里面，以我们的经验判断，叫做一项突出，其他及格，你有一个卖点就可以了，比如交通好就足够了，因为其他交通配套的东西解决了，因为你在城里，或者你挨着家乐福、沃尔玛也可以，有个小学、医院就更好了，或者一些公共设施近也不错，只要有一样不错就可以，因为城市配套太完善了。但如果是郊区生活是什么概念？就是什么都要替他解决，学校、医院、商业、娱乐、餐饮、健身，这些都要解决，我们回过头来想想我刚才说的这两点，现在很难去换房子了，因为房价高了，同时这些东西帮他都解决了，他到了这里是什么概念呢？就是一生之城，希望他在这里住一辈子，即使住不了一辈子也要住大半辈子。
在这个概念下就是社区应该设计为服务人的每一天，服务人的一生。有这样的概念，到这个时候规划设计什么都没开始，早晨、中午、晚上，同年、青年、老年，这就是我们的设计思路，我们就开始策划这个项目，早晨都要干吗？忙忙碌碌就要出去了，有些可能要买早点，有些可能要健身，中午干什么、晚上干什么，小孩怎么办？青年人怎么办？老年人怎么办？我们要针对不同的人、不同的时间点，设计项目的主题。
在一生之城的概念下，我们把整个项目划分为三个主要的核心理念：田园之美、都市之光、社区精神，主要是最后一项，是社区精神。首先说田园之美，因为城市的边上，肯定风光特点好，都市之光说的是商业，社区精神就是和谐邻里，到了这个时候根本不涉及房子，多大面积都没关系，往下再说。
我们分别就田园之美、都市之光、社区精神来想都需要什么，比如田园之美，视觉的冲击，过来以后要找到公园，绿化的过渡，因为我们做的是住宅，旁边是公园，中间是如何过渡的？必须要有过渡，多重开放的绿化空间是如何做的。然后是都市之光，社区的活力如何体现，办公、商业、娱乐，如何有归属感，一生之城是教育、运动、各有所归，引进名校等等。
再往下是把刚才说的这些往总规划里面放，这个项目是两块地构成的，中间有一个核心的交通枢纽，边上是一个城市公园，这个公园并不归万科，但是万科希望把它进行改造，改造成这里面有路，直接出来就跑进去了，这条路希望它不通车，即使要走的话也希望它往这边走，所以要改造这个公园。刚才说的地铁在这个位置，走过来很近。
在我们整个的规划下面是这样几大概念，叫拉高排低，混合居住，我们做房地产经常使的一招，在一块地中，我们人为的把一部分的容积率加大，换取另一部分的容积率降低，这样可以很好的适应市场，我们卖房子希望低价入市，吸引第一批客户，随着市场的变化、项目的形象变化，我们再卖好的东西，这是一个基本思路，大密大疏、混合居住，所以这个项目分为高密度、中密度、低密度三大块。
第二就是郊野公园，这是第二个规划中的大概念，如何通过规划跟公园结合。
第三是组团、绿环、社区中心，要把这里打造成社区中心，这么挨着的也可以，因为它是对角线的，我们只能在这里设一个社区中心。其实这也是中国规划现在遗留的后遗症，中国现在是整体规划，然后分块地去招拍挂，这块地是城建的，这块地可能是别的，让人走在里面感觉怪怪的，但是也没有办法。
第四是示范区形象外向，服务内向，社区中心对外开放等等，这是又一个中心，在卖房子的时候这是一个售楼处，以后就是一个小的社区中心，餐饮、购物、小的休闲都在这里，这是客户回家的第一站，所以把它设在最前面。
我们这块地是怎么想的，这是第一块推入市场的地，对于我们来说是启动区。这是整个田园之美的第一个，首先说这个郊野公园，这是它的现状，也没有什么好看的，但是往后就不一样了，打造这个公园，我们要给它做成这个样子，旁边是建筑，公园做成这个样子，因为公园目前不是这个样子，而是这个样子，所以要去改造它。这是郊野公园里的一些小品，这是它的尺度，旁边是建筑，这边是郊野公园，人在里面的尺度，这是行道树，这是绿化缓冲带，所有标明的位置都会花钱做绿化，这些地方都不是万科的地方，都是市政绿化，但是我们也要拿过来做绿化。
这是林荫大道，这地下都有数据指标，树间距、树的尺村，跟人的尺度、车的尺度、跟楼房的尺度都要标注出来，在这个位置建这的东西，以这样的密度来建，是双排的。
这就是拉高排低，这是高密度区，这是中密度区，这是两个低密度区。
这是楼间的感觉，这是天际线的形象。
这是环形绿化带，绿地，中心绿地。
这些东西加在一起就是田园之美，说的都是绿化、健身的东西，还没有真正开始房子的设计。这里是过街天桥，人要在中心的地方来回走动。
往下就是都市之光，这是都市之光的核心，这是一个商业和写字楼放在这里，这是它的商业布局，基本是沿街要有商业，这块有一条商街，往后有一个集中的商业，这是商业服务半径，和幼儿园、小学的服务半径。
这是它的每一个组团的户数。
往下是万科的标准化。我们会把所有的曾经做出来的东西标上号，往这个房子里面放。像这种的出入口，可能就会在里面有编号的位置出现，这里面都有数字，这种楼的出入口会在什么地方出现，这种楼的出入口会在什么地方出现。 这是什么出入口呢？是地下停车库的出入口，这是地面的、这是地下的，地下的为什么还有阳光呢？因为万科是采用停车桥的设计，也是半地下的设计，人可以在地上走，车停在下面，从地下也可以进入到楼里，通过一个桥直接进入到一层的入口，这是一个标准化，通过这个图可以看出这个半地下的尺度。
这个也是小区小品中的一些典型组的示意，我们都会借助这些东西，往自己的项目里面放，后面我会讲到一个很重要的工作方法，对于我们来说，就叫做万科的定位法，万科的定位法中有一个很重要的词儿叫做寻找对标项目，干我们这行最大的一点在于易于复制，很容易复制别人，对于我们来说很多东西也很容易复制，你看到哪里好就拍一个照片，回来让设计院照着做，这也很好，没有必要什么东西都创新，创了半天新发现还是原来的那些东西。
这是人行步道，这是老年人休息的场所；这是组团的道路。
这个是建筑立面，也是曾经的项目，我们拿过来希望成为这种样子。
这是塔楼的立面；这是小高层的立面；低密度部分的立面。
这是安防系统，希望引进哪个标准系列，万科这块有金色系列、城花系列，有很多的系列，看你引入哪个系列了。
这是公共交通的概念，这是减速带，这是早晨上班时候的交通组织；这是停车方案，这是半地下停车。
下面是社区精神，这是万科比较擅长的，自我实现、尊重与需求、社区需要、安全需要、生理需要等等，我们是分为五大体系，5+X，5个是必须做到的，X是自选动作。
往下都是跟社区精神有关的东西，包括标识系统、户型、因为年轻人比较多，80平米的两居不是主力，主力是90平米的三居。这是板楼的90平米的三居，现在北京也是这样，户型不用政府70/90了，我们都主动70/90了，做大了也卖不出去，这是赠面积，如果有时间我单独就赠送面积跟大家进行探讨。
这是125平米的大三居；165平米的低密度房屋；高层的景观房；这是一个特殊户型。
这是万科的小太阳家庭，两代居，年轻夫妇加一个幼儿园的小孩，是这样的房屋，然后是三代居，然后是老人居，对应着如何装修，90平米的小三居万科研究得是最多的，现在在深圳、东莞那里万科的建筑研究中心，有很多这样的样板间，我们管它叫无敌户型，因为可以适用不同的人群，两口人刚结婚肯定行，有一个小孩也行，有两个小孩也行，因为是三居室，父母同住也可以，朋友来住也可以，有一间小屋子也可以灵活运用。朋友没来、老人也没来，也可以当书房，小孩大了，愿意结婚跟他同住也可以。这为未来的推广策划具备条件了，你看两代居、小太阳、亲情养老等等。 这是一个社区健康环路，我们以绿色、健康为主体，大家看这个路，社区里面的路要跟公园里面的路连上，其实是连不上的，因为这块是有大门的，但是这条路首先要做到没有车，其次路的铺装方式是一样的，人跑过去自动就过去了，感觉就像没出大门一样，大家不要小瞧这个，现在在城里居住，你要想跑步几乎没有地方，你马路上跑？消化尾气，不安全、还有车，有很多的问题，所以这也是一个很大的卖点。
这是教育，有老年人的图书馆，还有名校，艺术中心，老年大学。
这是结束语，我们就是要干这样一个事：通过系统的规划手段、场所设计与社区运营管理，营造健康、活力、各有归属的社区精神，实现幸福一生的生活体验，建造和谐社会的范本。这个时候规划设计还没有开始，我们只不过设计这个项目未来建设方向的蓝本。在这个大的框架下面，我们再把所有需要解决的问题罗列出来，罗列出来以后不同的部门就会按照要求往下进行，这就是我们一个项目在前期的时候要干的事情，如果按照这个思路往下进行的时候，我们会发现规划设计也好、卖房子也好，都不重要，重要的是能不能在这个阶段把它确定好，我们这个项目现在已经确定名字了，叫中粮万科长阳半岛——一生之城。
这个案例讲的就是我们在开始的时候需要做哪些工作，在很多公司或者在很多项目上，设计人员跟营销人员或者工程人员不对应，原因在于前面的工作没做好，这个工作在万科做起来是很容易的，因为大部分的事情是复制，不是所有的东西都需要设计院从头到尾设计，基本都是照搬某某项目的什么什么，因为卖一万出头的房子很简单，不需要太大的创新，唯一需要创新的地方是公园那部分。
在一个成熟的市场或者一个成熟的开发商，我认为这种复制是非常重要的，复制和组合的能力是营销人员或者策划人员的能力，我们并不是所有的东西从零开始创造出来的。
2、远洋沁山水的销售案例
这是北京的一个项目，应该是在2008年底开盘的一个项目，这是一个什么都已经确定了，但是市场发生了变化，如何将一个确定的项目去进行改变应对市场变化。
整个项目是23万平米，是五个月就卖完了，整个是开盘三次，每次大概卖三分之一，基本卖完了，大家可以想象在前年底，市场还是不好的，有的项目干脆就不开盘了，或者开就是很低价，要么就是开盘就死，一套都卖不出去，这么一个案例，我们如何通过策划的手段，我们改变什么、强化什么、忽略什么，最终能够实现快速销售的目标。
我们先回顾一下项目销售的场景，第一次开盘是2008年11月15号，这是当时的场景，当时边上有一个大棚子，中间全是人，当天应该来了6000人，大概是3000多组客户，这在北京就算相当多了，咱们抛开世纪城叫号买房的不说，这在北京是相当多的，人都在那里看。在这之前北京有一个项目，叫保利百合园，卖得非常好，但是引发了一个争议，人家认为它造假，它一天卖了十个亿，我们一卖也卖了九个亿，也有人说造假，但是说没关系，我们要靠事实说明，紧接着这个项目的签约速度非常快，每天都
七、八十个，没有三四天就签完了，从而回应了没有造假这件事情。但是恰恰有一个疑问，引起了下面许许多多的事情出现了，有争议并且发现它是事实，这就是话题，我们可以把这个话题放大。
这是第二次开盘，是12月20号，前后也就间隔了一个多月，又开始卖，这个房子是什么状态？房子还是一个坑，正负零都没有出来，塔吊很矮的，没比气球高多少。这是前年北京市最冷的一天，这一天也推出了600多套，也是当天卖完，8.4亿基本卖完了，一般来说以北京的卖房规律，第一期跟第二期的间隔怎么也得一年半、两年，这个项目只间隔了35天，这就是当时我们的目标，我们要快速销售，所有的东西都是越快越好，当然现在看有点傻，但是此一时彼一时，当时就是要快。
第三次开盘是4月6号，三天小长假的最后一天，清明节放假的最后一天，4月4号是清明节，我们想4月5号也不合适，就找了4月6号，到这一天也是所有的房屋都推出来，一次卖完，而且这一次推出来所有的广告都没打，不需要做了，因为客户量很大，从11月15号到4月6号所有的项目都卖完了，这是快速销售的案例，但是要做很多的转变，抛开很多以前的东西，这些转变我认为是关键。
这是媒体报道，这是凤凰卫视，也不相信，也过来进行报道。这是后面大批的报纸报道，大家知道中国的报纸基本上一半都是社会新闻，下一半基本就是有偿新闻了，就是要收费了，我们的文章全都登在了上面，下面不登，开始还的确是做了一点工作，后来人家就主动的全往上登了，这就是新闻炒作。这是一个靠新闻点炒作成功的案例。
这是建设部部长都来看了，任志强都来看了，我们当时也组织了大量的参观，媒体记者、同行、政府官员、区里的、市里的、国家的、政协的、人大的，天天来看，因为当时的确有名，一来看我们就拍了很多的照片，然后插在墙上、散落在地下。
这个项目我们首先要想市场上缺的是什么？消费行为学讲缺什么才构成消费，缺钱吗？不缺，缺客户数量吗？也不缺，缺什么呢？缺的是信心。但是我们不能给客户信心，我们能给他的是什么？是小环境的信心，我们不得不把这个大环境缩小，缩小到离我们项目不远的小区域里面，我们在这个小区域里面做产品标杆，做配套的标杆、做价格的标杆，如果范围缩小了，我们价格的变化就可以成为给客户的信心，这是我们思想的前提，就是我们一定要缩小范围，在缩小范围以后，才有我们后面想的很多事情，我们的客户群就缩小了，我们不需要那么多的客户，我们不卖高价，我们只要把周边的客户搞定就可以了。
再往下我们就有一些想法，首先就是以前的成功经验不能再用了，要走一条新路出来。以前可能是要卖高价，现在可能不能卖高价了，价格便宜一点，另外以前还得卖得慢一点，现在要改变策略，要快速销售，以前每一次开盘就是一个楼、两个楼，这次变了，我们一次就卖十个楼、六个楼，快速出货，一次到位；以前靠广告，现在靠口碑；以前卖不动靠打折，相反我们这个案例过程中所有折扣都取消，一分钱折扣没有，给客户一个价格到位还要上涨、不通融的印象。
下面的是关键，在刚才的思考下，我们要调整目标，这个目标的调整是在08年7月份的时候进行的，我们确定了我们要把这个项目的目标调整，我们调整了五个目标，目标不变化，这个事就干不成。首先是定位我们要赶快改变。当时我在远洋，我们的定位方法是这样的，我们叫对标定位法，当时对标的一个项目是北京的棕榈泉，还是比较高档的，就是要盖一个当地的豪宅，外立面、会所、景观、物业管理都是这样的，我们马上把这个改变了，就不做棕榈泉了，当然也不能做回龙观，我们做一个比较中档的东西，在这个情况下，很多东西完全变了。
第二就是产品变，会所取消了，外立面改涂料了，精装修取消，园林标准降低，因为我们只有改变产品的品质，才有可能获取利润，否则的话麻烦大了。
第三是计划的改变，原有的计划是这个项目要干到2010年，要卖将近三年，而最终的结果是卖了五个月，计划是完全变了。
第四是推广策略也变了，我们有一个集中的推广，很短的时间做推广，这是7月份发生的事情，要在11月份卖，已经没有太多的时间应对了。
第五是客户积累手段的变化，为什么变了呢？因为我们定位变了，客户群就变了，我们认为在小范围内也仍然有大量的客户资源，所以这是我们目标的变化，这里面每一个目标的变化都有相应的部门去承担，就会去完全调整。
所以大家有时候发现，我们为了应对市场去改变的时候，如果这个目标不发生变化，你仅仅是市场推广手段变来变去的也没用，比如财务这块不支持你，产品也不会变，公司相应的部门都不去变，这种时候你很难实现自己的目标。为什么有的公司降价也促销不出去，涨价也不可能把品质提上来，就是营销的手段是没有用的，是因为没有相应的支持，所以目标的变化是所有营销工作中第一位的。
下面做的首先就是抢先，不能什么工作都等在别人的后面，如果别人先干了，你再干就没有用了；然后是保密，因为在市场不好的情况下，价格过早释放是灾难性的事情，因为你一旦过早释放，人家就会认为这是标杆，在市场运作中有一个很重要的概念，就是杠杆价格尺度，我们干什么其实心目中都是有价格尺度的，比如我们要买一包方便面，你心目中可能就是两三块钱，我们一个漂亮女孩要买一个LV包，你的心目中的价格尺度就是两三万，可是当市场变化的时候，价格尺度如果失去了，市场就会特别混乱，比如LV降价了，打八折、打七折了，那你酷奇也不敢买了，因为都乱了，这就是市场，我们要不断去找市场中的价格标杆、价格尺度，我如果比它好，我价格就可以比它高，如果位置差、条件差，你就要把它的价格低，不能早释放的原因就是不能让自己成为价格标杆，你晚点才行。
再往下就是淡市下的狂销售。下一个就是给客户升值空间，我们卖第一个房子的时候，我们就告诉他这个房子同样的户型，在后面的期是多少钱，直接告诉客户，给他升值空间，买房子是投资，投资就要赚钱，没话说，投资不赚钱没有人买。
第一个方式是让他看前些年的价格，曾经这个地区的价格到过一万四，我们卖的时候是一万一，现在已经到了两万多了；第二是小范围内的市政改善；第三周边项目的价格没有松动；第四就是我们采取涨价的销售方式，这是我们给客户的升值空间；第五是杀鸡用牛刀，包括包装，我们办了大量的活动来包装，找个鸡毛蒜皮的小事都办活动，案名征集、LOLO确定，标准、颜色确定，都是多小的事啊？你一次确定不就完了吗？不行，给它分开，因为我们就是找茬儿让客户来，弄点小礼品发一发客户就来了，都是这样传播的；第二是体验式营销，卖场做得还是不错的，效果好的推销手段狠用；第三在老客户中宣传；第四就是卖点早锁定，你不能来回变化。
然后第一就是定价，定的价格不算高，我们当时找的是一个心理学博士帮我们做的价格测算，因为他跟我们说，如果你这个价格比周边要是低10%，客户不认可，在心理学角度来说，有一个10%理论，如果你涨价涨得不到10%，客户认为你没涨，你涨11%，客户认为你大涨，这是心理学，为什么有的时候涨价涨2%、3%，客户比较容易接受。比如咱们出去打折吃饭，九五折促销，你根本就不接受，
八、九折促销，你就很高兴，其实这都是心理学的小技巧，我们当时也是做了这些事情，所以在性价比方面是这样的思考。
第二是供需分析，这块是非常关键的，这个项目卖的是刚性需求，我们所有的客户都是刚性需求，一个投资的都不要，事实证明第三期有大量的投资客户，也掀起了09年最后市场变好，我们认为我们的客户只有这八种人：毕业、结婚、生子、上学、换工作、父母为子女买、子女为父母买、在租转购。我们的客户就这八种，因为我们分析了，在北京的西边有大量固定的单位，就是机关大院、政府部门、军队、公检法、教育单位、科研单位，这些单位的从业人员基本是稳定的，不像公司、外企的流动性比较大，而且这些单位的人教育水平都非常高，基本都是硕士以上，而且上班的环境比较好，我们的客户是这样的人群，就应该具备这样的条件。首先他毕业就应该买房，比如他去中科院、三O一医院，这个人去了这样的单位，没有干半年就走的，而且越早买房越好；第二结婚就不用说了，没房子怎么结婚啊？必然要买的；第三是生小孩，这俩人有房子，但是是一居室，父母过来帮他看孩子，不然没有办法；第四是小孩要上学了，这个项目边上有很好的学校，大家记住这个项目如果是学区房，你怎么高怎么定价，肯定可以卖出去，这是中国人的传统美德；第五是换工作，因为周边的单位很大，也有很多人是从别的地方换过去、调过去的，一旦换过去也希望在周边有固定的居所，也不可能换过去两天再换，也不太可能；第六就是父母为子女买，因为有教育资源，周边有好学校，子女为父母买也有可能；第七是在租转购，因为当时房价在下降，很多人是租房子的，我们说服他你还不如买房子呢。
情况是24种情况，第一种情况是单独人来，第二种是跟参谋来，你找了一个房地产同行的参谋来，第三种是跟父母同来，所以我们做了24张表，每一个填一张表就可以了，八个情况对应八个颜色的表。自己来的情况是可行性比较差，因为一个人来可能天天都一个人去，看什么都可以；第二种情况跟参谋来，这个可行性就很大了，我们买一个东西当你要决策的时候，肯定要找参谋，在我们这行这是常态，你说我要买房子，不找个同行问问基本就不可能，所以我们干脆就列为标准的接待流程，你的参谋怎么说？是同行还是同学？还是法律工作者？第三就是跟父母来，那就太好办了，他把钱都带来了。
所以针对以上24种情况，我们是单独培训，这个事做是很简单的事，如果这个客户是24种情况以外，可以不填表，可以不算，我们也就是不算，因为算不算都无所谓了，客户量变大了。
我们卖点只有四个：交通、教育、环境、产品。针对每一个我们做培训，核心的形象是这样的形象，花团锦簇，这些花都是临时的，三四天就会换掉，所以也花了不少钱。
然后是加大营销力度，体验式营销，规范化操作，服务水准的提升。当市场不好的时候，我们把合同废了，重新做了一套，我们告诉客户的东西一定做到。
客户长期的积累，我们主要是做了老客户的积累，事实证明是非常有效的。
行动步骤，第一周是2万抵2万，第二周是2万抵3万，第三周就是2万就是2万了，就不抵了，这就是挤压。
这是报广，这不是**，因为北京市做广告不允许用**，**、长城都不让用，这是太和殿，让人看上去跟长安街能挂上勾就可以了，这是我们的推广主题，后面基本都是软文了，没有做过硬广了；三期我们就没有做过广告。 然后是第二期也是卖得非常好，再创奇迹。下面我们说一下成功的经验。
第一就是价格，我认为价格的确是起了非常关键的作用，因为价格降低我们的销售速度也快了，如果算IRR的话，非常好，对股市影响都很大，所以价格是第一个。
第二就是推广，效果好的推广手段狠用，我们只有这四个手段：网络、短信、地铁、老客户。为什么用网络呢？因为我们的客户有条件上网，而且沉迷于上网，很多大家不用的广告，我们都用，而且都取得了很好的成绩，比如在MSN上做广告，我估计在座的公司在MSN上做广告的不多，因为像年轻人天天在MSN上聊天、汇报工作，所以在MSN上做广告；第二在开心网上做广告，恰恰是效果非常好，因为大家一回家，都偷白菜、偷汽车，全在开心网上干，人的劣根性都体现出来了，顺便买套房；还有大量专业的房地产网站，我们做的比较多；第二是短信，短信广告的确效果好，虽然有骚扰人的嫌疑，但是毕竟这个信息直接就发送到他的兜里，手机一响，短信来了，怎么你也得看一下，你不可能看也不看就删了，不可能，一看这个什么广告你也得看一眼，而且这些人群是我们的目标人群，我们采取的策略是狂发，当时找的短信公司是4分钱发一条，我们每周都要发十几万块钱的，连续发十几个月，估计北京人都收到了；第三就是地铁，因为这个项目在地铁旁；第四就是老客户邮寄印刷品，就没有干过别的，什么户外广告、报纸广告、别的一些什么途径、杂志都没有做过。
我自己的心得也是这样，我们做推广，要学会舍弃，不是所有的推广你都要去干的，有些事情效果好你就要多干，没有必要什么都去干，我们市场上的客户有的是，有些客户可以吸引来，有些客户不来也没关系，作为一个小小的项目而言，几千套房子，我们的客户群我一直认为是无穷大的，你不用担心有朝一日没有客户了，在中国不存在这一天。
第二个经验叫二次开盘经验，很多公司都非常重视开盘，但是都非常不重视第二次开盘，于是乎导致开盘很成功，紧跟着就陷入泥潭，为什么？因为第一次开盘肯定是做了很长时间的工作，周边的人对它肯定是非常关注，路过或者以前曾经听说过，再加上第一次开盘价格不会太高，没有听过谁第一次开盘就高价的，同时第一次开盘往往投入很大，或者第一次开盘公司非常重视，各部门都非常支持，转到第二次马上发生变化，首先是客户，大量的客户在第一次都消化掉了，短期内无法聚集更多的客户，第二价格会上涨，第三投入的广告成本会急剧下降，第四肯定是方方面面的配合都会下降，从而导致第二次会失败。如果第一次成功了，第二次失败了，给社会什么印象呢？就是第一次买的人吃亏了，同时大家还认为这个项目的价格高了，你看第二次没人买了吧？所以第三次就更不行了，这就是负面的声音传出去了，如果第一次成功了，第二次也成功了，这就是第一次买的赚了，第二次还会涨，第三次还会涨，于是更多的人会关注，所以我现在非常关注第二次开盘，第一次好是正常的，第二次才是关键的，有本事你把第二次卖火了，所以我们的经验是第二次更重要，也是花了很多的经历。
第三次就没什么可说的了。
这就是一些经验，基本就是靠一些新闻点来炒作；总结一下，市场会不断的变化，也可能会突然好起来，也可能会坏下去，也可能是平均，不管市场怎样，销售都是在应对，我们左右不了市场，就是适应市场，适应市场的三大法宝：第一战略要适应，你的目标要去适应，而不是手段去适应，你手段适应，我们回想一下，如果价格高高的，光靠做广告有用吗？我给全世界的人都发短信也没有用，这是不现实的事情，所以第一我们的目标要适应；第二我们的战略要发生变化，所有的做法都要发生变化；第三我们很多地方要调整，好的地方的确要狠用，要杀鸡用牛刀，不要浅行辄止，市场的行动一定要狠，为什么北方人做不过南方人？南方人就是狠，做活动也是狠做，北方还有一点面子，照顾大家，狼性不足，很容易失败。
刚才这两个案例是完全不同的，一个是前面操作我们需要干什么，第二是我们在后面应对需要干什么，通过这两个案例我们就会发现我们是有一些目标性导向的东西，我们有一些全员的东西，有一些操作的技巧，这个下面我们都会遇到，我们休息十分钟，谢谢大家！
（休息十分钟）
三、如何确定销售的目标
我们讲第三部分，如何确定销售目标，定销售目标是非常关键的，如果目标定不好，不知道怎样去工作，因为没有方向可言。
1、我们卖的是什么？
首先我们思考一下，我们到底卖的是什么东西？以前总说我们卖的是地段、地段、还是地段，都说是李嘉诚说的，但是的确地段很重要，以至于是最重要的，但是它并不是唯一的，为什么我们先要分析我们卖的是什么呢？因为我们分析目标以前，一定要对我们所卖的东西、所处的位置要深入研究。许多人都认为自己的项目位置好，江河湖海是我们认为位置好的标准，但是这是什么湖啊？我们一看那个湖特别远，还特别小，还有污染，那也不叫好位置。
我认为好位置有三个条件：第一个地段到底为什么好？是公认的繁华？还是交通便利？城市未来发展？还是交通马上会得到改善？我觉得这是要仔细研究的。如果是公认的繁华，我估计交通好不到哪儿去。我还没有见到公认繁华的地方交通好的呢，这本身就是矛盾的，繁华的地方就是交通不好的地方，就是人要走过去的地方，或者是停车很贵的地方，客户获得的也并不是交通的优势，可能获得是其他的优势，我们还有商务区，商务区一定是买什么都贵的地方，它靠的是国际化、靠的是办公的效率，靠的是复合式的增长，靠的是方便，所以不可能存在什么便宜不便宜，一定是贵，这就是商务区的规律。有些地方可能的确是交通便利，还有的地方的确是热点区域，我们要知道热点区域到底是怎样形成的。
有一个小小的规律，所有的城市都有那么一个看不见的线，划分了富人和穷人，或者说好位置和不好的位置，举个例子，北京现在就是长安街，南二环也可以，过了长安街就是另外的概念了，传统的北京人会这样认为，现在时代变了，南二环再往南就不行了，有些城市可能是一条河、一座山、一个公园、一个什么景，过了那里就不行了，这就是城市发展的规律，城市发展的规律就是这样形成的，最后一部分人总是往一个地方去迁徙，最后大家找到这么一个标志物。我们也要看我们的位置是不是热点，或者这个地方是不是曾经不好的位置。
第二我们要看到底有什么方式可以吸引人？比如教育、景观、商业、政府办公、城市规划的发展方向，我们还要分析客户可以得到什么，位置是好，但是客户得到的东西是什么，比如说有些地方，位置不怎么样，但是的确交通方便，特指开车，易达性非常好，因为那附近正好有一条高速，或者正好有一条城市的环线，又恰恰有一个出口，正好在出口的旁边，使客户得到很大的便利性，但是不管怎么样，我自己认为分析位置根本的想法是分析未来并不是分析现在，可能现在是繁华，我们是要分析出未来更繁华，如果现在是CBD商务区，我们要分析出未来CBD扩大了，它更商务，如果现在交通已经好了，未来会不会更好？而且这些变化不仅仅是一个很小的区域带来了，应该是一个很大的区域带来了，比如说交通，现在都在轨道化，发展轨道交通，轨道交通的特点是什么呢？全都好了，才能给自己带来便利，我给大家举一个例子，手机很方便，但是只有我有，大家都没有，这等于我也没有，因为我给谁都得打座机，他不在我还是找不着人，当人人都有手机的时候，我这个手机就值钱了，找谁都方便，轨道交通也一样，当我们研究一块土地的时候，别的地方的交通改善对我往往也是一个改善，比如我们的确是占在一个交通很好的位置，或者是有城铁、地铁的出入口，这个时候要分析其他的区域也在变化，从而对这个区域也有影响，这就是城市地图，我们要看所有的变化对这个地点产生什么变化，我们定目标第一步就是干这个，我们的确是要分析土地，如果土地价值分析错误，直接导致目标错误。我们定目标的根本原因是在于对土地的分析，而且土地分析一会儿我还会讲到也分为几个步骤，大范围的、小区域的和本项目。
我们要分析土地，很多人认为一次性结束，规划的时候做完就完了，其实整个过程有四次机会分析土地，第一个机会是在获取土地之前看谁分析得准、眼光独到、胆大，为什么有的公司那个价格就敢拿，有的公司根本就不敢拿；第二就是在客户定位之前，我们这个土地所承载的客户是什么人，还没到产品，这个时候是我们分析土地的一个很好的时候；第三是在规划设计之前，我们要分析土地，所有公司都有用地价值分析，其实就是在分析土地价值；第四是在销售定价之前，也要进行这项工作。我想用地的分析是我们行业从业人员最关键的一个事情，有些人管它叫感觉，有些人叫经验，但是也没有标准答案，没有关系，但是一定要做这个工作。
2、我们的目标
第二我们现在卖的东西除了土地以外，可能还有很多别的东西，比如价格、地段、品牌、产品、服务，都是我们可能会去卖的，如果现在问李嘉诚什么最重要，李嘉诚可能会说品牌最重要，这个时候他变了，因为他可能品牌了，他可能认为只要是长江实业盖的房子在哪里都一样，他不会再说地段、地段、地段了。的确我们现在也会发现很多地段不好的项目，因为产品好、品牌好、服务好，仍然能够创造出价格的奇迹来，星河湾就是典型的概念，星河湾的确做得不错，我每次去看他们那个项目，都能够发现他们当年还干过这么一件事呢，我当年怎么没看见呢？赶紧学。
前两天，大概9月份的时候，上海星河湾开盘，我好好学习了一下，他们负责销售的带着我去看，所有的业务员都干一件什么事呢？都跪在地下跟客户讲他的石材拼花，星河湾的确拼得很棒，石材很难拼花，因为伸缩度不同、含水量不同、硬度不同，所以拼花本身就是难事，拼花的过程中其中一块会破，是因为另一块太硬，所以会把软的那块挤破，而且石材拼花直线好拼，想拼曲线很难，而星河湾拼的就是曲线，加工要求很高，那个缝你基本就摸不出来，他们做的成本比地价还贵，所以他说它的成本高，有的人说不可能，这是外行，外行看不出来，因为它是石材拼花，不是烧出来的砖放在地下，这是它的品牌含的这些东西，含了装修、园林、木头、石头，这就是它的品牌，所以它可以卖高价。我们现在看如果我们要定目标，我们也要知道我们的核心是什么，比如万科的物业的确就是核心，他们做的就是好，虽然很多人在学，但是他的确比别人做得好。
所以我们的目标应该是与产品的条件相符，跟核心卖点相符，跟品牌相符，许多公司定的目标都跟这些目标不相符，比如做的第一个项目就说自己是品牌开发商，这就不对了。
比如我曾经干过的远洋地产，弄过一块地也想复制星河湾，但是做来做去也没有做成，因为你血管里面没有那种血，你只能做普通住宅，这个事情还真不是咬牙跺脚可以干成的事，你的团队不是那帮人，你做不出来，所以目标应该是跟这些相符的，否则是不现实的。
3、什么是核心
在我们所有的核心卖点中，我们一般是一股脑会给客户很多东西，我们卖给他什么了呢？土地、土地上的房子、小区的环境、物业管理、房子里面的材料、装修、周边的配套，我们一股脑的卖给他了，但是这里面有两样东西我自己认为是最重要的，也是未来竞争的核心。一个是配套、一个是服务，我认为真正房屋本身并不一定能成为未来的核心竞争力，或者未来的核心卖点，我们现在已经很难说我的设计、装修比别人好了，我们基本上只能靠配套和服务，而且配套是最能够打动客户的，因为这不是未来客户自己多花点钱就能改善的，我们管它叫附加价值，附加价值决定价值，当配套的东西比别人强的时候，一定可以做得很好。
比如富力又一城，现在很多项目都是这样做，先做配套，先把售楼处旁边的配套做好，商业街、咖啡、洗衣店、宠物店、美容美发、餐饮，先做上，开始赔，不一定能挣钱，但是往后你就会发现你的房屋溢价空间比这些赚得多得多。
第二就是服务，万科认为客户每次购房，都买了三个家，第一个家是大区域，第二个家是小区，就是围墙一围上以后，你们家的小区，第三个是关上门以后的家，你买了三个家，这是我们研究的模型，叫3+X，首先大家认为客户买的是这个区域，比如我们现在所在的区域，北京人一问你住哪儿呢？我住中关村，这样回答就足可以了，我住CBD、我住团结湖，没有人说我住哪个小区、几门几号，因为你说这个区域本身就代表了自己的很多东西了，我是科技工作者，那边教育资源好、科技好、IT人士，你说住中关村就够了。或者你说我住CBD，你是商务人士、国际化、海归，都可以搭上边的，第一个是这个，所以我们找土地、宣传，往往都是拿这个作为第一个点进行宣传，但是这个点开发商是改变不了的，我们改变不了这个区域的环境，路、园林，都改变不了，我们只能去适应。第二是项目的社区，房地产里面有一个词，叫社区感或者小区感，客户非常在意这个，举一个例子，如果这个项目只有一个楼，边上全是市政道路、市政绿化，这个楼很难卖为什么？因为没有小区感，你找不到一个回到家的感觉，这就是为什么中国的项目再怎么做都有围墙，没有几个项目敢说我是一个开放社区，把围墙拆了，人随便走、开放社区，卖不出去，因为没有小区感，中国人就需要一个小区感去生活，大家才高兴，小区门开放，大家就没有安全感，这就是第二个家，第二个家是开发商应该着重想的地方，因为只有这个开发商是投入可以有产出的。第三个家跟开发商也没戏，人家关上门是人家了，你也不能进去干什么。所以在这个思维下面，配套和服务能起作用，服务的是什么？就是第二个家，你没有办法进人家服务，第一个服务你不行，我给你开一个公交，你很难做到，我把小学怎么做，你也很难做到，只有第二个，所以我们想我们的目标也好、定位也好，我们主要的思维在哪儿？思维在于小区内、房屋外，这是我们的思维，为什么目前大家去看项目，主要都去看环境好的项目，主要都看立面好、配套好的项目，大家现在再去看项目，你在售楼处、样板间里面停留的时间还长吗？不长，我们更多的是学习人家的景观、立面、配套，怎么把这个故事讲好了，大家想象一下，这都是在房屋外面的，这是潮流，这就是时代，已经到了这个情况了，所以我们现在也是要思考这些东西，我们的核心卖点应该是这样。
下面列一些所谓的核心卖点，也不多，就这些，大家可能还会想出一些其他的：位置，真的有傻卖位置的，人家位置好，你真的拦不住人家，卖多少钱都可以，没有上限，比如他在**旁边，别的就不用说了，就随便卖；还有卖产品设计的，有这样的，请一个国外的大师，设计就有窍门；第三是卖配套，我认为这个是现在的核心，就有胆做；第四卖房屋品质，万科就是这样宣传的；第五是卖服务、卖绿化，我认为龙湖就是卖绿化的；第六卖教育的，还有卖未来规划的，我们刚才讲的长阳就是未来，将来城铁一通，火车一响，黄金万两；还有卖邻居的，经常有这样的案例，上海有一个项目，叫世茂佘山，为什么？江泽民就住在旁边，所以他的业务员就说，朱熔基、江泽民都住在旁边的路上，所以他们的房子都卖十几万一平米；还有政府工程，也可以卖，你挨着鸟巢，你就可以贵一点；还有卖景观的，自然景观，海南的房子不都是这样卖的吗？有什么啊？不就是能闻见那味儿吗？但是就是贵；还有卖技术的，朗诗卖的就是技术。
所以我们要找核心卖点，关键是这句话，核心卖点并非越多越好，而是在某一点上做到最好。当然有的人可能会说，做第一很难，但是实际上这个事是可以改变的，我们可以改变外围的条件，从而做到第一，比如你是某年某一类中最好的，某一个区域中你最好，某一个价格范围中你最好，你可以改变这个环境，通过改变环境一样突出，必须是最好，是第一，第二不算，你说我们引进一个第二类的教学资源，那有什么用啊？那没用；我们找了一个国际二流的设计师，那没用，1.5流的都没用，你要想干这个事，你就得找一流的，所以我们要干就干第一，一项就够了，所以我从来都是这样，很多人也让我去帮着出出主意，我看规划也好、销售也好，我问的第一个问题就是这个问题，这个项目的核心卖点是什么？就这么简单的一个问题，都可以把人问得哑口无言，我们交通好、设计好、品牌好，哪个最好，说不出来。所以我们定位也好、策划也好，定目标也好，要知道自己那个是最好，一定要找一个最好的，比如说装修，大家都装修，某一样材料你用的就是最好的，那个锁就是最好的锁，别的东西都便宜都行，现在世界上就讲究混搭，什么叫混搭呢？那些明星在小摊上买的衣服、鞋子都非常便宜，但是他带了一条品牌的围巾，这就是混搭。
我们的目标
我们有五种目标：经济目标，这是最重要的目标，基本涵盖这三种：毛利率、IRR、净利率，这个项目我们到底要挣多少毛利率，转化成多少净利率，IRR是多少，这三个之间是有关联的，比如我们要想使毛利率高，估计IRR不会太高，为什么？因为毛利率高在我们这个行业中的特点，不可能一开盘毛利率就越高，要想毛利率高，环境就得做好，样板间做好，准现房做好，肯定是毛利率高，因为你看见的就是真的，没有什么宣传，那必然IRR低，如果早早卖期房的话，很可能是这些东西还是坑的时候，你就把它卖完了，钱就收到手了。毛利率和净利率也是关联的，因为我们国家有土地税，当毛利率高到一定程度的时候，净利率有可能不变，基本上超过20%的毛利率就开始收你的税了，超过30%是什么结果呢？每卖100块钱，59块钱要给政府，只有41块钱可以装到兜里，还是毛利率，你还要在这里交营业税、所得税，就更少了。所以有的时候我们会想当你的毛利率高到一定程度的时候，我认为你还不如别涨价了，你快点卖可能更赚，因为你可以算你的时间成本，算你的IRR，所以销售人员要跟财务人员很好的沟通，我们要很好的算一下哪种最合适，这是在经营一个项目，实际这几年越慢的越赚，因为我们处在上涨的过程，像万科的做法是最亏的，万科有一个词叫滞重资产，当一套房子取得销售证的那天起，六个月之内必须卖掉，如果没卖掉，就是滞重资产，如果成为滞重资产，你即使卖掉，奖金也是大大打折，所以大家为了赚钱，也是要快快的卖，万科考核的就是速度，俗话说考核什么得到什么，我们考核的是速度，我们就能得到速度，我们追求的是毛利率和IRR，当取得销售证到一年还没有卖掉，就是超滞重资产，我们基本是降价、卖掉，我们有这样的目标才有这样的结果。
第二个就是经营目标，就是均价和销售速度。
第三是销售目标，这块我要多讲讲，销售的目标往往决定了销售的打法，你看我们这里有六个数字：来电量、来访量、客户积累数量、消化率、推广费预算、首次到访成本。我们可以把每个东西都作为目标，看你想得到什么，而且每个数字之间都是关联的，基本做不了假。比如来访量，消化率、首次到访成本，这三个数字之间是关联的，就是来访量越大、消化率越低，首次倒访成本越低，比如说今天来了100个客户，他说来了50个，今天卖了10套房子，是实际消化率的10%，但是他就变成了20%了，但是首次到访的成本就高了，说明你推广的效率太低了，我就要砍销售成本，所以最好的办法还是实打实的去报，在所有的指标中我认为来访量最有用，这是一个关键指标。因为房地产的销售要靠人气，虽然可能来访量的结果是消化率下降，但是我得到的是一个热闹的厂景、热销的景象，这对任何一个项目都是求之不得的，如果我已消化率为考核指标，人家可能会认为消化率越高越好，那好，不买的人不能来，有的项目这样干，他要看的资产，预约、查你家里的资产，不够不让你看，因为他是以这个为考核目标的。
还是以刚才的案例给大家距离，就是星河湾，星河湾的考核是以来访量为标准的，他在开盘前有一句话，就是万人争看星河湾，他的目的就是让大家大量的去看，他开班车，从上海市各种地方发班车，发动各种群体，只要去看就行，因为它的目标就是万人争看星河湾，所以大家一看星河湾那景象非常怪，互相搀扶的、蹦蹦跳跳的，所以他的看房流程也很有意思，鞋套不用带，介绍的人也很怪的，我就介绍厨房、我就介绍餐厅，流水化作业，他要的就是这个。而汤臣一品是完全两回事，现在人家的确卖得好，你看他的售楼员，40多岁，略微秃顶，看一次房，没有三个小时你看不完，他从头到尾把那几个房子看完了，装修标准看完了，就得是那个时间，它的目标绝不是来访量，它的目标就是消化率或者成本。所以我们不同的目标一定是不同的方法，比如我追究来电量，那你就狂做广告就可以了，就达到目的了，这个时候要靠声音来考核客户。所以不同的方式的确不一样。
第四是推广目标，费效比，推广的时候你只要花钱一定有效果的，没有没效果的，也可以一个车上一个人都不来，所以我们要找费效比最高的地方做推广，比如开盘的时候你可能需要户外广告，户外广告相当贵，你做不起来了。
最后是清盘，很多项目有很好的开始，却是一个稀稀拉拉的结尾，这就是我们清盘的标准，哪怕你最后卖真的不舍得，那卖给员工也可以，也是卖给用户。
第三核心的组成，当目标确定了以后，要把这几个核心想好，刚才我们说制定土地目标之前，要把自己的优势、品牌想好，但是目标一旦确定以后，就必须确定，很多人都把天上掉馅饼的事当核心卖点了，那个都不对，现在基本都要靠后天去创造。第二创造和传递的核心记忆点，这个东西一定要可传递，比如刚才所说的找名人来开盘，至少你把他粉丝叫来了，而且这些形象、这些照片未来很长时间都可以使用；你会很另类，跟别人想象完全不一样，你有一个什么东西特高、特奇怪，比如远洋万科城，售楼处门口有一个塔，叫京城堡垒，就是让人记住；第三就是核心技术，可以给客户带来价值的技术叫核心技术，没有价值的技术不算，包括万科所有的计算成本，都是以可售面积来算，比如地下停车位的比例，销售希望越高越好，成本部门希望越低越好，开始一个数字，80%建地下车位，后来为了控制成本，改成60%建成地下车位，一平米节省了多少成本，很难算吧？谁都说不清吧？万科就要说清楚，大概一平米要降低35块钱，当然跟停车的数量有关系，所有的东西都完全一样，你斜杠底下那一平米都是可售面积，你也别搞成绿化面积、停车面积，都是一样的标准，所有的标准都是以可售面积来合算，目的就看它到底给客户带来什么价值，我们认为没法计算价值的这种附加价值没有价值，比如说颜色的变化，从而给客户多少，这就别提了，因为这没法计算价值，那边说棕色的外立面好看，那个说浅黄色的好看，这个都不列入讨论范围，因为你都没法计算价值，最后都是老板一定就完了，因为这个事讨论没意义。所以我们只考虑核心技术。 最后是核心服务技巧，为什么说万科的物业管理和我们的现场服务很难超越呢？原因在于万科有一个15级回忆法，其中有一个会叫细节讨论会，就是讨论服务细节，服务分三个：第一个是销售、第二是入住，第三是入住以后。我们认为开发商客户真正的接触点有两个：一个是卖房子、一个是交房子。其他的都没有接触，他来十趟也都是说，他买完了房子以后来看多少趟也没有用，就是他交完房以后服务，所以我们创造了很多这样的点，比如工地开放日，物业恳谈会、拜访日等等，创造出一系列的东西就是细节研讨会，大家不断的去想还有没有提高，我们会考虑给客户倒这一杯水的温度，在不同的季节会有变化，倒水的这个人怎么去倒，热水倒多少、凉水倒多少，肯定倒过去之后能喝，我认为这都是变态，但是这种变态换来的是客户的好感。
我们去看其他的项目做得好就学过来，学来学去就变成自己是最好的了，原因就是我们有一个细节研讨会，先发现，再研究，有些细节我们又可以做了。
4、客户的需求是什么
这跟咱们工作息息相关，我所说的客户的需求特指销售阶段的客户需求，生活阶段就没有办法了，销售阶段需要什么，我觉得是我们可以做到的，其实非常简单，就是信息。这就是所有营销学的根本，销售是干吗？就是提供信息和提供服务，尤其在房地产这个领域，我们发现客户问题最大的是什么？客户问题最大的是他曾经不知道，而现在知道了，跟曾经的想象不一致所导致的问题，就是信息不对称，他该知道的没让他知道，或者反过来他不该知道的知道的太多了，就是信息是我们工作的核心。
我们工作最基本的想法就是想方设法把我们的信息打包告知，大家千万记住一定是打包告知，而不是今天给你一个，明天给你一个，不行，一定要一次性让他知道很多事情，包括这么七个信息：
第一是房屋的基础信息，这个要告诉客户，这个项目是什么样、什么样的产品、长宽高、装修标准等等，许多人的工作都围绕这个来，或者把这个当成唯一了，这是错误的，我们一天到晚做楼书，跟一个设计一样的，但是有人因为楼书漂亮买房子吗？但是这是需要的，这不等于不需要。
第二是可购房屋的信息，这块大家要下工夫，为什么呢？以为我们看似房子很多，实际上可以供客户买的房子并不多，比如我们有一千套房子可以卖，但是真正客户想买的就那两三套，因为他有很多的需求会被屏蔽掉，比如我就买板楼，我就买100平米的，我就买朝南的。但是问题出在哪儿？你不了解客户的这些条件，你了解的时候，你并没有把真实的信息给他，他明明要那个楼的那两套，但是把那个楼的两套给他了，这就是信息太不对称了。
第三是手续的信息，最好的营销就是最简单的那个，很多公司弄得非常复杂，而且是大公司，我呆的这几家公司太复杂的，我做梦都很简单，像世纪金源那样，喊号签合同就可以了，但是现在很多公司都做得非常复杂，规避自己的风险。
第四获取事件的通知，幸亏我们现在有短信的渠道，我们可以群发信息告知，我们项目有规定，每个项目从客户第一次到访，到他要交房为止，规定要发的短信有45个，一来一走十分钟之内就要给他发第一个短信，感谢您的来访，欢迎您对我们项目提宝贵意见，期待着再来光临。第二天又要发一个短信，这个客户来不来可能就没有办法了。如果客户不来可能就到此为止了；还有正常的签约知会提醒他，按照约定明天即将跟您签约，请您带以下东西，很多人不知道带什么，这个短信上有的，来了以后也还得生日也要给他的发，什么车的尾号限行也给他发，要入住、预验收都要发，这些短信各个有价值，绝不会被客户忽略，而且绝对不是骚扰信息，这都是获益事件的宝贵信息。大家看一下，是客户病了、饿了、渴了非常渴望的东西，而且入住以后还要不断的去发。
第五是查询事项的渠道，因为很多公司是屏蔽的，你只能问业务员，没有地方可以让客户获得信息，这个跟时代不相符，我们应该有很多的渠道让客户去查询。如果没有查询这个东西，大家想象一下，这个客户完全是单一渠道，被动获取信息，属于有了这个信息以后客户主要去了解，就不一样了。
大厅项目情况的渠道，再次交易的信息，消费是需求的行为冲动，这种冲动的心理分为本能性和社会性两种，但不管那种，都需要大量的信息，也就是说信息越少冲动越小。如果没有信息的话，我们还可以把其他方面的信息应用进来，。
5、营销八件事——我们的目标
①了解自己。
公司优势、资源优势、土地的条件及优势，产品优势、服务优势、与之相对应的劣势。我们在工作中可以骗客户，但是不能骗自己，很多人，我也了解了很多公司，包括自己公司也一样，一聊一问，公司的优势都不知道，怎么可能把产品设计好？怎么可能卖好？所以第一个就是了解公司的优势，这些公司的优势往往流于形势，比如我们干过什么什么，我们拥有什么？等等，所以我觉得这些优势不要流于形式，曾经那样的服务手段可以去复制的，这些东西都是公司的优势，万科善于这样，总结出来一套一套的，我们每个活动都有书，楼盘卖完了，还要列一本活动杂志，让员工看，就是让他对美国文化熟悉。
我们发现有一些房子卖便宜了，没有哪一个项目说它是赚得最多的，但是必须在这里仔细去分析，分析越多、越深刻越好，以及精确到周边树的年龄、影子给我们带来的好处，包括窗户外立面，景观都不一样，你要看这个景观是湖还是人民大会堂。
其实有劣势的，土地有好处，但是也有劣势存在的，当你知道客户不买的理由的时候，你也就知道客户买的理由，什么理由呢？当客户不买是你项目的缺陷，哪里有缺陷，哪里就是你工作的方向，不能视而不见。
所以第一我们要了解自己，作为策划人员这块下的工夫应该是相当大的，所谓的动脑会应该在这个位置开。
②了解客户。
需要人把这句话挂在嘴边，一说话就要了解客户，怎么了解呢？很难，我们要了解客户的追求、客户群的特征、客户在哪儿、客户群的需求，他们为什么不怎么怎么，要了解这么多。
这里我着重讲两点：第一是客户群，客户是什么呢？是无数个人，当我们有时候工作起来往往落于一个怪圈，当把客户群具体到一个人身上的时候，每个人都不一样，这个人希望主卧大一点，主卫大一点，别的人还有更特殊的，五花八门，我们怎么满足呢？我们只能满足客户群的需求，什么叫客户群？我们把客户具体为一个人的形象就可以了，叫做客户描摹，这个客户群是一个工作十年、35岁左右、结婚、有一个小孩、一辆车、家庭收入稳定，我们只能满足客户群，我们不能满足客户。所以说跟设计人员沟通、跟客户沟通，都要让他往客户群上来靠，当然客户会提出一些稀奇古怪的问题，比如颜色、材料，但是我们只能满足大多数客户群的需求，不能满足个别客户的需求。
主力客户群的需求涉及到配套，很多人想我配什么呢？配的这个东西有没有用？他使不使呢？这个时候你考虑的是主力客户群，边际客户群不要考试，比如医务所、社区小医院，是不是我们的核心配套呢？不是，这是一个次要需求，没有人说买房子就为了生病，十年也遇不到一次的事，你考虑它干吗？你要考虑他天天要干的，画一个优先次序，比如一个小区没有洗衣店，我认为就够呛，因为咱们的外衣很少有自己洗的了，你的西服、外套、大件，谁还在家里洗呢？基本是拿到干洗店去洗，所以这就是主力客户群的需求，你必须要有。
擦鞋店我不知道大家见过没有？现在已经成了标配了，我们在小区里面专门设计一个地方，租给擦鞋公司，现在还有品牌呢，因为咱们现在很多鞋都不是自己擦，包括女性的靴子，所以这些都是主力客户群的需求，这些东西我们都要考虑，如果考虑非主流的，你弄一个宠物店，这是属于非主流客户的非主要需求，虽然有了很好，但是经营起来肯定很麻烦，不是家家都养狗，养了狗也不是都拿出去洗澡的，所以要了解主力客户群，不要被只言片语所左右。
③了解市场。
了解市场是市场人员最关键的，在一个城市也好，在一个阶段也好，说起市场变化如数家珍，某某某天某某项目开盘，卖得怎么样，为什么这样？什么是核心竞争力？客户大概是什么情况？要说得出来，去年全国什么样、哪个城市怎么样，一定要说得出来，因为这是市场感觉，市场这个东西的确说不清、道不明，谁能说得清呢？但是市场感觉是有的。有这样几点是要强调的：
第一是市场趋势，我们做事要因势利导，比如现在的户型在变小，因为曾经买大户型发现生活不方便，我遇到很多客户，现在买房都买小的，把大的卖掉，因为房屋越大，生活质量越低，因为他很忙碌，没有那么多时间打扫卫生，通风换气，以前一弄三居室，160、180，然后物业费、取暖费都特别高，小孩一走，两口子马上就面临守一个大空房子的问题，所以现在的趋势就是面积在变小，这是事实；第二就是绿化、环保，这是趋势、潮流；第三节能，好房子的标志就是买的时候可能贵，但是使起来很便宜，这是一个大趋势，我们也要去迎合，所以我想在这些方面是第一个考虑的。
第二是土地的供应，市场上不是独一家在干，大家都在干，大家都想卖得好，大家都定位，都有核心卖点，怎么能脱颖而出呢？比如现在不管政府调不调控，只要是商品房就不要害怕，原因就是供应量在下降，但是有些城市供应量相当大，中午的时候我可以给大家看一些图表，比如沈阳市去年土地推出量太大了，是北京的三倍，北京是700多万平米，沈阳居然推出来1900多万平米，所以我们要了解土地供应情况，当然比如像北京、杭州不用担心，没有几个项目，大家数一数竞争项目也超不过十个，这是产品供应的差异化，这是关键。
第三是产品供应差异化，做市场、做定位，做的就是差异化，虽然万科讲究复制，但是万科也讲究差异化，我们有些地方要做得跟别人不一样，我们卖的就是差异化，客户买也买的是差异化，否则大家都一样，凭什么买你的？所以差异化是竞争的法宝。
④让客户了解他自己。
很少有人思考这个问题，很少有人在这方面下功夫，但是真正决定客户购买的是这件事情，当客户认识他自己以后，才有可能购买，我们都曾经买过房，当你最后决定买这个项目的这套房子的时候，是有一种潜台词在说明，是另一个你在你耳边说你应该这样去生活，这是消费心理学中写的，当你要真正实现本次购买的时候，一定有另一个你在耳边告诉你，应该要这么这么去干，这就是客户了解他自己。比如这个配套跟他是不是相符，洗衣、擦鞋、超市，跟他未来是不是相符，如果相符，就跟像给他准备的一样。 第二这个项目的宣传，是不是便于他把这个信息传递给他的朋友、同学，应该是“是”，我们给客户发的短信是否适于客户转发？我们会告诉这个客户希望您转发给您的朋友，他把其中几个字一删掉，发给别人了，这就是他要干的事。
我们还要研究现场的展示是否让客户有认同感。体验式营销的根本是认同感，而非不认同感。
我们的互动活动是否设定了档次，还有接受投诉、便于记忆，培训等等，这都是让客户要了解自己，否则客户不会买，他不知道要花多少钱。比如我们每个人都回答一个小小的问题，你买过房子吧？你想想一套你买过的房子，谁能告诉你买这套房花了多少钱？有人会说了，一百万，一百万是合同价，写在合同里的，但是实际上远远不止，你可能按揭了吧？就有按揭利息，交房的时候要交税，未来使用起来有水、电、气暖、电视、宽带、物业管理费、停车费等等都要花钱，再说你以后这房子要卖，你卖这套房子要花多少钱你知道吗？不知道，其实这个问题很难回答，而且有些事还是变量，比如税、物业管理费、能源使用费，我们就要让客户了解自己，如果你要想卖小房子，就要跟客户精算帐，他一定买小房子，你要让他买大房子，就一定不能算这个帐，你越算，客户越不买。
⑤让市场了解我们。
绝大部分人都不是乐此不疲，同行交流，参加活动、论坛，但是这里面我想说有两件事情特别重要，第一是树立江湖地位，怎么树立呢？只有启动的时候能树立，都干一半了，不叫树立江湖地位，那叫改变江湖地位，那属于挥弓自残。所以开盘特别重要，我现在主要的工作，因为项目比较多，我主要的工作就是看开盘报告，审查开盘的技巧、开盘的方式，如果这个项目开盘失败了，这个项目很难救过来，要改变形象、改变产品、改变价格，抛弃很多原来的东西，这种事也都有。
第二个很重要的是跟同行交流，为什么呢？就在于所有买房子的人都会向同行打听，大家不要奢望什么客户来第一次就痛痛快快交钱，这根本不是我们的主力客户群，所有的客户都会跟同行交流，你听没听说过这家公司？他们的产品做得怎么样？能不能买？贵不贵啊？这个客户说还行吧，这个项目做得还可以，我那里还认识人，所以你想即使不让他成你的事，也不要让他坏了你的事。所以我想跟同行交流也是我们让市场了解自己的一个很好的办法。
⑥让客户了解市场
给客户提供信息，这块不多说了。
⑦让客户了解政策、法规
⑧让客户了解其他客户 这点很重要，我认为这是关键，关键的原因就在于第一句话，羊群效应，我们树立江湖地位也好，开盘也好，卖房子也好，主要原因就是有羊群效应，什么意思呢？就是别人干的事我也干，我们吃饭去人多的餐馆去吃，我们买东西买销量最大的那个，我们买车看市场占有最高的那个，我们买房子看哪个卖得快的买哪个，房地产开发不可能做到平均销售，360套房子不可能一天卖一套，可能卖两次，一次180套就卖完了。
其次是我们的定位，我们的定位是物以类聚、人以群分，我们要让一群人坐在一起去，客户买房子要看是不是跟我相当的人买了房子，否则他不会买的。
第三就是老客户带新客户，我认为大家应该仔细研究，做出很多种方法来，在这个方法中有三个，就是人的交往范围、交往对象是什么？人的交往对象在中国目前只有三个，第一是血缘，我带的人是血缘关系，第二是学缘，曾经的同学，第三是业缘，曾经的同事，当然也有很多的朋友、发小儿、长辈、世交，但是很少，但是让老客户带新客户，你就围绕这三个来进行，血缘怎么办？他有没有亲戚还买？是什么样的亲戚？远的还是近的？怎么来说服他的血缘来买；第二就是他的同学，最有效的就是第二个，为什么呢？因为同样的年龄、同样的知识背景、同样的人生轨迹，同样到了这个阶段需要买房，他买了他的同学也应该买了，而且他本身就是现身说法，同学最爱这样了，要吃亏一起吃亏，买就一起买，打麻将还在一起呢，所以我们办的很多活动都是给同学办的，有股票知识讲座，汽车知识讲座，手表知识讲座，风水讲座在同学之间可办不成，同事之间可以办，拉着同事去听风水讲座可以。
其实老客户带新客户是有方法的，很多人觉得我们就是给客户打电话，你带朋友来吧，这个客户不会带的，你得有渠道、有事件，业务员说我们周末办什么什么活动，您邀亲戚朋友一块来参加，在这种活动中担心的就是攀比，别让人来了以后一攀比反而不卖了，中国人最好这个，为什么中国房价那么高？就是因为中国人有攀比心理。
上午就讲到这里，谢谢大家！
第十二届房地产策划师国家职业资格认证考前培训
主 题：房地产市场运作培训 主 讲 人：肖劲
时 间：2010年1月13日下午
地 点：北京大学英杰交流中心二层第八会议室 速记提供：创世德速记（010—89525068）
我们继续，上午讲了如何确定销售目标，下面讲第四部分，
四、房地产全员营销体系
房地产这个行业，上午说了，它的本质就是资源整合的行业，我们很多东西都是靠别人做的，并不是我们自己做的，因此在我们整合的过程中需要交流、沟通，我想全程、系统的营销体系是否能够建立起来，涉及到一个公司的竞争力，也涉及到一个项目的销售，肯定不是一两个人能完成的，肯定要全公司都来参与，在房地产这个行业中最能体现的像打仗一样能够调动所有人的积极性，而不是一两个人就可以干成的。
（一）全程系统的营销理念
1、营销的理想境界
比如说各方面都满意的结果，有没有？应该还是有的，尤其是在现在房价上涨的过程中，但实际上是很难的，因为本身房地产开发过程中，有很多方面是互相矛盾、互相制约的。比如说不损失面积跟尽可能的提高品质，本身就是矛盾。我们很多规划设计的人员我知道在座的也有规划设计的，在规划设计过程中，很多时候思考的是不损失面积，但是你要在不少的情况下，往往以降低品质为标准，比如出一些东西向的房，有一些大户型不得不建设出来，否则的话满足不了规划指标，比如你为了减少停车位、停车数目，你也不能不出一些大户型，因为户型越少，规划的指标就要出一大堆停车位，停车位多到你地面解决不了，要地下解决，成本就上去了，所以各方面都满意的结果非常难做，而且成本、品质、效益、速度很多时候都是互相矛盾的，这也是我们工作中需要考虑的。有时候全员营销体系建立不起来，是因为我们很多事情是以牺牲其他部门的利益为代价的，比如别的部门要加班、别的部门会跟它的下游的供应商、合作方去讨价还价，这都是很正常的事情，所以我想这个大家也要共同理解。
第二个效益最大化的目标有没有？我个人认为没有，因为我们谁也不知道明天，谁也不知道这个项目会卖成什么样，我们可以做个销售计划，但是只要一天不开始执行，都是纸上谈兵，当然事后我们会知道定价可以再高一点，胆子可以再大一点等等。
第三，期房与现房到底如何平衡？我们现在绝大多数都是买期房，北京是这样，全国各地都是这样，但是实际上不一定卖现房就不好，万科去年在深圳长达十多年的龙头老大地位就失去了，不是市场第一名了，被华侨城超过了，华侨城凭什么超过呢？就凭两个项目：东部华侨城一个项目就卖了60多亿，为什么可以卖那么多呢？东部华侨城有一个公园，海边、山体、酒店、娱乐设施、餐饮等等，全都建好了，就不是卖，到去年下半年开始卖了，一下子就超过万科了，所以这个东西有时候还真要考虑，包括北京万科有一个项目我们拿到了，我们现在也琢磨着要晚点开盘，早开也不见得是什么好事，所以这些都是需要仔细计算的。
另外我认为全员营销体系中一个关键的是寻找关键问题的能力，销售是吸铁石，所有的问题都可以在销售上反映出来，而且反映的问题越多，并不证明销售水平越差，其实是证明其他的工作水平差，销售是吸铁石，会把问题吸过去，但是一个也解决不了，它是问题的汇集并且再分配，是这样一项工作，而且我们所说的销售工作就是哪儿有困难就在哪儿干，比如客户量少、客户不够，我们就要解决这个问题，可能就要投入、改变形象、加大现场包装，物业部门加大这块的服务水准，也可能工程人员、设计人员要走向前台，这都是有可能的事情，全员营销体系还是要面临很多问题的。
2、先进房地产企业必须具备的核心业务能力
这就是营销所应具备的五大业务能力，我现在越来越把营销工作放在所有工作的最前面，就像我们今天上午讲的那个案例，所有的工作看似没有开展，其实跟其他部门都已经沟通过了。
①获取土地的能力
市场策划人员和营销人员要干的事情是获取土地的能力，就是在土地市场上的判断能力，我经常看到很多公司因为土地拿错了而痛苦，包括我自己所在的公司也一样，咱们房地产这个行业最大的痛苦莫过于这个地就拿错了，或者地就有问题，你怎么干也干不成，这是最大的问题，当然这个问题也不是不可以避免的，因为我们获取土地之前市场营销部门都是参与的。
我认为土地获取能力判断有这么几点：
第一是对政府的了解能力或者是沟通能力，因为我们国家政府还是比较不透明的，很多事他不告诉你，我现在工作的很大一部分内容，就是老得去政府那里获取一些信息，城建的信息、土地的信息、批的量的信息，这是第一点，因为我们了解市场，首先要了解政府的导向，如果这些方面了解不清楚，我们也做不了什么太多工作；第二对客户来源的把握能力；第三对自己产品的把握能力；因为同一块地，不同的公司一定是不同的判断，同一块地同一个公司不同的部门参与，也一定是不同的结果，因为本身这里面没有什么太多的标准，为什么有些公司敢于报高价？就是它背后有一个强有力的班子，销售的结点可以把握住，很了解这些流程和事项。
②全程、系统的营销理念
很多人只是在其中的一段比较熟，在前期定位或者起个案名比较熟，一到中期就不行了，有的人在结尾还行，对管理不行，我认为应该是一个很好的班子，对全程、系统的营销有一个很好的管理，万科这块是很简单的，叫客户管理法，什么意思呢？大家都号称职业经理人，王石不管，客服管，就看客户投诉排名最后的那个就下台，就通过这么简单的一个管理手段，就把大家都管起来了，万科的投诉有两个方式：一个直接投诉，在网站上就可以；第二就是销售满意度，我们的满意度对我们来说是尚方宝剑，就是悬在头上的剑，满意度又分为两个：一个是神秘客户，一个是盖乐普的调查。比如说神秘客户，或者找调查公司进行调查，对客户进行暗访，以此来提高水平。
③产品的定位能力
很多人还是忽略这个，目前市场上许多公司都把这一条作为核心竞争力，如果我们定位不准确，这个项目就是傻干，干成功了都不知道是什么原因。如果定位准确，什么东西都是在你的计划中进行，我们上午讲的案例就是土地的定位，大部分都是复制，并不是很超前，但是我们跟随一个年轻的、长期使用的一个项目，这是我们的定位，所以产品的定位能力是营销人员非常重要的能力。很多人把这个能力简单的说成为说服能力，你能不能说服客户、说服领导、说服设计师，我觉得这跟说服没关系，还是有逻辑可循的，可以做一些PPT，我们可以告诉他们我们为什么这样想，万科的定位实际是三种定位：第一个定位是客户定位，第二个定位是产品定位，第三个定位是市场形象定位，三个定位分别进行。客户是谁？怎么找到、如何操作？第二才是产品定位，其实上午的是产品定位报告，与它类似的是客户定位，有客户的描摹，有了客户定位、有了产品定位，才有市场形象定位。
④营销策划能力，很多人很多公司都误把营销人员等同于营销策划能力，就是起个点子、办个活动、弄个论坛，成天到晚做一些抛头露面、语不惊人誓不休的事，其实这些都错了，我个人认为如果定位准确，产品设计得好，营销工作应该不是很费劲，如果在营销上面花很大力气，我认为恰恰是没有办法的办法，你肯定是产品不行，你肯定定位不准、服务手段不够，所以才找一大堆概念做广告，按理来说都不需要。
（二）营销计划的制度
一说计划大家可能既熟悉、又反感，怎么又定计划？但是我认为没有计划就肯定没有成功，我们平常干点什么事都得有计划，包括小偷偷银行肯定要定一个计划，总要知道偷哪个，不能找一个进去就抢，好，就找一个稍微大一点的，哪天去呢？周末去，存钱的人多，傍晚的时候钱最多，要有小计划，要有头儿，否则的话这个事干不成，他说三点去，我说一点去不行，于是乎要有一个小领导，我们还得分工，谁进去，谁在外面望着风，出来赶快跑，这也是我们的工作。所以抢银行都得定计划，没有计划实现不了，更何况我们要把几亿、几十亿的东西卖出去，把钱从人家兜里拿出来，没有计划不可能，所以我的主要工作就是看计划，当然也有抄计划的，但是一定要根据自己的项目，我们也可以了解自己，了解同行，最后分析我们的计划到底可行不可行。
“集中我们的精力制定市场营销计划”，很多时候我看到的计划到目前为止绝大部分都是粗制滥造，一看就可以看出来是抄，什么预热期、什么强销期、什么持续期，我一看就是胡扯呢，也不知道从哪儿抄的，关键问题就是精力不集中、不认真，制定经销计划应该是全程非常仔细的事情，没有好的计划不可能有成功的销售，肯定是这样的。
作为“计划者”与“将计划实现者”，我就是计划者，很多人对未来特感兴趣，什么房价会不会涨？会不会跌？其实这个话题一点意义都没有，我认为对于房地产业来说就是这两件事，第一你做好计划，第二你执行好计划，好的公司往往是执行力非常强的。
下面这几句话，我一气读出来，“销售是一件有计划的工作，计划是一件思考的工作，思考是一件琢磨事件的工作，事件是策划并琢磨人与人之间传播的工作。”这就是定计划的原则，很多时候我们定计划没有考虑，他的计划根本就是工程计划，哪天开工、哪天正负零，哪天交工，那个计划跟工程计划完全一样，这种计划以后就没有必要制定了，营销计划跟工程计划完全不一样，应该是一个独立的，当然可以去参考工程的结点，但不可能是一致的，举一个简单的例子，在北方，我不知道各位有没有在北方卖过别墅？我认为在北方卖别墅千万别冬天开盘，就这个季节卖别墅就别卖了，你花那工夫、那钱，还不如明年再说呢，咱不说东北了，就说北京，你现在去周边转转，那小风儿一挂，萧瑟的场景，房子没看见，两个坟头让你看见了，估计是卖不动的，所以我管你哪天封顶跟我没关系，我要的就是五月开盘，而且交房也一样，我建议大家最好避开冬天，尤其是别墅、低密度，你要想大冬天交房，这事就够呛，人家就迟迟不来收，我收了房还得装修，明年再说吧。所以这些结点都应该是重新考虑的。
同时，我们还要考虑事件，营销往往后面有两个字：就是事件，营销事件，平时人家都不提了，其实什么叫销售？就是你找事儿，就是人与人之间可以传播的事，这个事传播不了，你就别找了，比如封顶，在农村叫上大梁，这个可传播吗？我认为在农村可传播，在城里传播不了，谁没事看封顶呢？咱们都是城市动物，管它封顶不封顶呢，这种事不可传播，比如它做了一个活动，抽奖有一个物业管理费，这个就可传播，也许你找个名人来，现场见见面，这就是可传播，否则也没有意义，你说章子怡照片公布，摸一摸也没有意义。
给大家介绍一个案例：星河湾
我认为星河湾这家公司做事件传播是中国做得最好的，这个案例是什么呢？这是08年5月到8月短短3个多月的时间里面，星河湾公司干了一些什么事，这只是它很少的一部分事，我给大家演一演、看一看，看看他们在这个阶段都干了什么。他们叫打造中国金三角，哪金三角呢？看完了大家可能就清楚了。
第一类叫社区活动类，08年5月10号，这时候市场已经不好了，这是高尔夫的活动，业主纷纷如约而至，这也是在签到，有球童在等着，后面就是星河湾，大家看姿势都很差，打完球照相、挺美的。这是梁总，出来也跟大家见个面，她也去打两杆。
刚才是5月10号，这是5月17号，又来了，换了一波人，又开始打高尔夫球了，大家照张像；同样是5月17号，还有一场，针对女士的，然后照相，小孩也在里面；第四场6月份又开始了，又找了一帮人来打球，然后还教大家在打。
然后是6月1号办儿童节活动，找几个小孩表演，这个活动很容易，给小孩真正一些礼品，几块橡皮就可以打发他们，这是家长。
这是手工制作，画点画贴墙上，吹点气球什么，就在楼下这么一点场地就可以办。
然后是俱乐部类的活动，6月3号，办了一个奢侈品协会的俱乐部亮相盛典，约120人，搭的舞台、车模、梁上燕给别人颁的证书；还有一些拍卖环节。
紧跟着又办了一个后面的宣传，奢侈品名录；7月2号又办外商俱乐部揭牌仪式及招待晚宴，找了一些所谓名人。
然后是外商俱乐部民间投资局的活动，这是7月29号的活动，也是在星河湾办。08年6月5号跟轩尼诗一块办的；品茶。
星河湾基本不拒绝大家去那里参观，而且他们招待得很好，小点心小饮料都给你准备，这是马来西亚的访华团也到那里去看，这是马来西亚的房屋园林部长，顺便打高尔夫球。
4月9号胡润也去了，奥运风云人物也去了，杨澜、萨马兰奇等；然后4月15号，汤加国王也去了。
然后是澳大利亚访华，估计就是参观、吃、打球，就是这些活动。这是北京市建委主任苗乐如，这是黄文仔。
这是跟奥迪合办的活动，奥迪8体验。
然后是拓展类活动，刚才的活动都是在他们自己那里做的，这时候走出去了，有山西专场、鄂尔多斯专场、大同专场，离石专场，临汾专场，做了大量的工作，打造中国金三角，第一奢侈品，第二汽车俱乐部，第三国学艺术俱乐部。
给大家看这个还是回到刚才的话题，我们制定销售计划，基本的是要围绕这些事件，这些事件可能是单一的一件事，也可能是系列的，大家看刚才的有的就是系列，打球就是系列，六一可能就是单场，去西北是一个系列，请老外又是系列，奢侈品也是一个系列，终归是一堆一堆的事件串成的，我们从来没看见过他办一个活动跟房屋交付是相关的。
所以我们定计划实际是要定各种事件的计划，我们做计划是可传播的事件，而不是一个一个工程结点。
1、销售计划的误区
①以开发节点计划作为销售计划
所有的计划都是工程开发的结点，根本没有销售计划。
②销售计划只有销售部门知道
这是通病，一定计划哥几个一做，往上一报，算交差了，这没有用，销售计划是做给其他部门的，不是做给自己的。
③计划不考虑外部条件的变化
很多公司做计划，不考虑外部条件的变化，实际上条件会经常发生变化，我可以肯定的说，没有任何一个销售计划能够原封不动执行的，都会在半截儿发生一些变化，可能中间竞争对手发生一些事，或者政府干预，或者你客户积累不够，或者价格变化等等，所以为什么很多人一说销售计划头疼，因为它老变，为什么？就是因为它外部条件在变，所以不可能不变。
④一招鲜吃遍天
好多人定计划就是原有的计划照搬，原来的计划使得非常顺手，高兴极了，盛大开盘，请成龙，恒大一天到晚请成龙，一次三千万，但是我觉得在现在的市场中应该要创新，老的方式很多时候是不管用的，现在客户对这个东西也非常反感，全都是一样的有什么意思啊？否则要策划干什么呢？
⑤销售计划与广告计划是一个
这个也是错字，广告计划是围绕销售计划，我们为了实现销售目标，才会做多种多样的广告，这就是我为什么反对强销期、持续期，强销期不就是想多做广告吗？但是那块有什么事？你要达到什么样的目的？之前干什么？事后干什么？都要想清楚，这两个计划完全不是一个，当然推广计划会付诸于营销计划，而不是完全一致的，有的人说礼拜一干吗？礼拜二干吗？一看全都是推广计划，事件、配合都没有。
2、销售计划的目标与顺序
我们定计划最终只能形成一个，但是实际有多种方向可以定，比如开盘时机，你选择什么都可以，但是最终你只能选择一天；另外价格你最终也只能选择一个；还有客户积累，你也只能有一个方法。这四条是我认为定计划的思考顺序：
第一要思考开发进度，我们的计划必然要跟开发进度相结合，抛开开发进度是不可能的；
第二要跟客户积累相结合，我个人认为任何的计划都是要先有一个客户积累的前提，比如我们定开盘计划，我们不是到开盘的那一天才有第一个客户，而是到那天我们已经有多少多少客户我们才能开盘，这是一个倒着的思维过程，这个思维过程跟政府恰恰相反，政府想的是你拿到了销售许可证你才能干吗干吗，而开发商想的是我拿到这个证之前就应该怎么怎么干，否则我没法开盘。
第三卖场条件，这个才是真正决定销售的东西，跟整个项目的进度无关，比如说这个很靠前，就卖一个期房，或者让客户多来参观，积累数量多一点再开盘，如果这个不具备，这个楼盖得多高对我都没有意义。
第四是资料准备情况，有的时候准备得好，有的时候准备得不好，这些时间节点对应的就是定计划的主要思考方面，如果这些都不考虑，根本就没有办法定计划，否则只能定一个跟工程结点相同的计划。
3、制定计划的基本法则
6个层面的基本法则：整合分析、树立目标、方案及策略的拟定、协调、监控和评估。
很多人都把方案和策略的拟定当成最重要的，成天到晚就是头脑风暴，天马行空，这都是目标不清晰的原因造成的，真正目标清晰了，不用天马行空唯一的一条道都给你指好了，该干什么干什么。
①整合分析
任何计划开始之前都要充分了解项目目前的情况及发展趋势对企业的未来有什么影响，至关重要，尤其是针对不同的问题，不同的层面进行详细的分析，其中包括问题点、客户需求、竞争对手、价格因素和政府政策调整后所带来的变化和机会，万万不可回避问题。
②树立目标 在万科树立目标是三个：第一是长目标，全项目的目标，从开始拿到到最后一套房子卖完，周期、价格、峰值、时间点，都要写出来；中期目标是年度计划；短期目标是以季度为依据的，所有的奖励考核都是围绕这三级目标进行的。所以我们树立目标的时候，首先要考虑的就是公司的大计划，其次主要考虑的是中期，短期的可能就不用考虑了。
③计划的基本法则——方案及策略的拟定
我们应该分清楚哪些东西是常规的，哪些东西是核武器，常规武器包括区域炒作、现场包装、产品优化、品牌联动；那什么是核武器呢？不一定是盛大开盘，但一定是可传播的，树立江湖地位，你是雇解放军在天上洒传单？还是雇海军放炮啊？当然现在可能不需要了，现在房子卖得太好了，但是我们也应该提高现场的质量，让人觉得花钱是物有所值，所以真正要想的是这个核武器，有没有别人没有用过的？我们一用还真的很不错，这是非常非常关键的。
④协调； ⑤监控；
⑥突发事件的应对。
这三个我们就不多说了。
4、案例分析——概括一个开盘计划的思路
整个是12步工作要干，每一个下面都有相应的子计划，分别都有各自的计划，这些各自的计划要完成了，才能算完成一个，一个一个完，最后完成了二次开盘，我给大家介绍一下。
第一就是要熟悉地块，我们定开盘计划之前要熟悉地块，主要是为我们下面的这些工作做准备的，如果地块或者土地现在了解得不够深，完全没有办法开盘，而且我不知道大家去万科售楼处看过没有？有一个东西叫周边风险提示，分为两类：一类就是项目本身内部的风险提示，一部分是红线以外两公里范围内的风险提示，全部都是在卖之前要告诉客户的，这项工作就是在这个阶段里面做出来的，要在周边走，去看、去发现，包括风水的东西都要告诉客户，哪里有一个烟囱、哪里有一棵死树。
第二就是核心竞争力明确，为产品找个没有竞争的市场，核心竞争力要非常明确，虽然这个东西不是那么核心，但是要把它塑造成核心竞争力，比如完全把交通放大、完全把教育放大或者完全把管理放大；但是万科有一个说法，你什么都没有的时候，你说物业管理，所以很多项目在万科都叫生活城，因为它就是要打造生活品质高的一个印象。怎么叫生活品质高呢？配套、物业管理好。所以告诉大家一个小窍门，你要看这个项目叫生活城，就没有什么其他的概念了。 第三给产品一个描述，总要有一个案名、一个LOGO、一个形象吧，这项工作就是给产品一个描述，当产品有了描述以后，第四项工作就开始了，就是酵母客户的寻找，我们还没有做任何宣传之前，就有人对这个项目有了解、有兴趣，想要买、准备来看的人，就是酵母客户，每个公司都有，不可能没有。第一种人地缘客户，你这块地一获得，就有人盯上了，这块要盖一个新项目，还是某家公司盖的，到时候我去看看去，我小时候在这长大的，我倒要看看他们要做成什么样；第二类老客户，哪个公司都有自己的老客户，知道名、知道姓、知道联系方式，这些也是您的潜在客户；第三类是公司员工，也可能是潜在客户；第四类合作方。除了这些以外你就要花点钱做点推广了，但是如果现在还不能做推广，就只有在这几个方向走，既然你有了产品描述了，有了核心竞争力，可以利用直投、短信、网络先把信息推广出去，让人对它有兴趣，一旦消息明确就有人过来看，我认为酵母客户的数量多少，对成功开盘非常非常重要，就是我们说的蓄水。
第五是找钥匙，你知道什么时候开盘合适吗？不知道，就要去试探，在其他地方办一些客户活动，跟客户打打电话，办一些小型沙龙，我们经常这样办，跟客户交流，了解情况；
第六是亮相，在万科有规定，开盘前一个半月，售楼处必须开放，如果开放不了，你开盘时间就要往后移，所以楼盖得高低无所谓，售楼处的完成才是关键。
第七是体验式销售，这里有一系列的工作，我们分五大类体验，一会儿我会讲到听、闻、看、尝、触，除了第六感以外都有，怎么让他产生第六感，产生一个幻觉，这就是我儿时的梦，目的就是这个。
第八是传播，这个时候才开始做推广，推广完了以后是这个会议。
第九就是发现问题的整改会，开盘前定计划，发现我们到底哪里有问题，比如我们酵母客户数量不足，亮相以后效果不好，推广以后效果太差。
第十就是重新计划，市场出现大变化而导致目标的变化。
第十一就是开盘了，然后是计划二次开盘。
这就是我们开盘的一个方式，除了这个亮相、开盘以外是事件，剩下的都是一系列的计划，你定一个名字都要定好半天，我们是这样的方式来做开盘计划的，在这个方式中全公司都会参加，这个时候就有会议的邀请、会议的组织，我们有一个15集会议法，每一个会议对应一件事情，往下对应组织进行，都是营销人员牵头。
5、辅助工具
定销售计划的辅助工具，这里我着重介绍开盘描述，SWOT分析我要说一下，很多人爱用，但是实际上用得都不怎么样，所有的报告都有这个，我基本跳过不看，原因就是没有意义，当然现在有人做得很好了，就是矩阵式的，从三个角度进行SWOT分析，组合以后就知道怎么又强势、又机会，我自己觉得这个方法非常重要，这是很好的制定销售计划的方法，其核心就在于对弱势的研究，哪个项目都有缺点，没有说完美的，不可能，所以弱势分析是重中之重。
比如，龙湖的吴雅君，她是怎么招销售总监呢？很简单不用面试，回去写，写你认为这个项目的问题有哪些？写的最多的那个就被她录用了，就这么简单，曾经有的人写了上千条，我真不知道上千条怎么列出来的，我估计写几十条的根本就不可能录用，你连问题都找不出来，你还能用吗？所以要研究问题，你如果找不出问题来，这个人就可以不用了。
这是时间轴，我想强调一点，我们所说的时间轴工作法，应该落实到日子、天，10月19号，11月8号，一定是日子，而不能是范围，而且这些东西应该直接贴在公司的墙上，这就是时间轴工作法。
这是工程的横道图，这是最好的协调相关部门做工作的方法，我们很多时候别人不知道、不参与、不认真，我们就靠这个，我坚信领导非常关注销售，我也坚信他会关注相关部门支持销售，我也相信相关部门会支持销售，缺少的就是大家不知道什么时间做什么，所以就做这么一个东西，大家就都知道了。所以这个看似普通的一个工作工具，实际是很好的工具，所以我也希望销售人员拿它去用，你把它商量好了，大家一块干。
还有开盘描述法，开盘描述法适用于所有活动、所有事件，就是倒推你的思路的一个方法，我们会描述一个场景，这个场景是我们那天的目标，比如开盘当天我们希望来一千组客户、两千人、六百辆车，我们活动会持续两个小时，高潮是什么时间、什么事，往后会延续多长时间，你要把当天的场景描述清楚，然后再考虑卖场、物料积累、人员培训等等。在这之后就要进行加减法，这件事不知道能不能干成，就要做加法，然后有些事情可能不太靠谱，就要做减，最后还要发挥老客户的作用，这就是开盘描述法。如何做呢？需要有一个负责人，比如这个事负责是谁，市场部的总经理、销售部的经理，他要描述出这个开盘情景，然后去督促计划往下进行。我们刚才所说的所有计划都是一种倒排计划或者开盘描述法的一个结果。我们是依据一个目标再依据目标做计划的事，销售本无事，本来就没有事，天天都一样，是凭空造出来的，是自己折腾自己的，我们自己没事找事，找了很多事，让人来，让人看，让人买，你要不折腾自己，你就卖不出去，该挣的钱也挣不到，所以我们做销售的就要不断的挑战自己，把小事办成大事，把大事办成有轰动效应的事，所以我们领导招聘员工的时候，要去找这些活跃的、有能力挑战的、创造事件的人，不要找那种一看就很沉稳的人。
6、容易犯的错 要避免广告代理帮产品做定位，所以我们做产品品牌的推广跟做企业品牌的推广一定要分开，当然有一些标准化的东西是可以运用的，但如果运用不好也不行。
第二是重点突出产品的单一诉求点，这是我越来越希望的，其实也很难推广很多卖点，很难的，咱们看看那车，大家买过车，都推广一个卖点，安全就够了，没有人说一大堆的，什么安全、时尚、运动，一个就够了，所以我们做房地产，我越来越感觉能有一点突出就够了，真的很难做到样样突出。现在的社会已经变了，更追求单一，所以我想这个诉求点应该是要考虑的。
第三是大策略小战术，如果大策略成功，小策略是很容易的，比如星河湾，星河湾的大策略就是做高端人才的终极住宅，但是大策略下，我们刚才看到的那些都是小战术，利用会所办一点活动，利用会所请人吃吃喝喝，做一些活动，但是它有大策略，但是我们不能抛开大策略，说人家小的战术做的好，是因为在大策略下面才有好的小战术，潘石屹能干，他也有大策略，就是SOHO加上他的脸，这就是他的大策略，只要他有曝光率，还敢叫SOHO，大策略就基本定了，做销售型的写字楼、商铺，不计后果的把商铺卖掉，这条策略早晚会走到头的。
第四要评估结果，做市场营销关键是这一点，我们总干可能总错，总错就必须要改，要不断的变，这完全是营销人员的思维，有的时候大家看领导，说这个领导以前搞过营销，潜台词这人善变，如果这个领导一看法律工作者，潜台词，永远不会变，他想了他就不会变，但是营销人员完全是一种其他思维，说这个事不成那马上改，反正要卖出去，完全是思维模式的不同，我们不能说这种思维模式不好，相反我们反而要鼓励，我们要不断的评估、改变，很难说一条道走到黑一直这样干下去，不可能的，市场在变、时代在变。
第五要捡西瓜、丢芝麻，我们定计划定得再好，也不可能通吃，谁你都要满足、都要接受过来，这不可能的事，不能办的事我们只能放弃，有一些边缘的、另类的、各色的，就放弃了，我非常赞赏业务人员跟我说这个人不行了，我也做过销售，我不会像其他的人那样，为什么不行？你再给他打电话，因为他懂得放弃，当然我们尽量不要放弃，我们只能去找主流，找主要客户，主要客户来源、主要客户习惯、主要客户的爱好和需求，这是工作的大方向，我们不能抛弃大方向找小的，市场一旦不好了，特别容易出这个问题，不行了，我们计算机报也上、汽车杂志也上、高尔夫杂志也上、航空媒体也上，哪有客户，废话，哪里都有客户，但是你没有那么多钱，永远在主流客户上深耕，这是我的观点。
第六市场调查的缺失，一定要做很好的市场调研，很多时候对市场没有那么了解，一定要了解清楚了再进行。 第七就是很多从事房地产的人、做营销的人都不知道自己的广告是什么意思。我一说这个大家可能觉得奇怪，大家不要觉得奇怪，我给大家举两个例子，你们下次去别的项目看盘，你就问他们一句，你们最近做广告了吗？做了。你们是什么内容啊？他不一定答得出来，或者个他答出来了，你问他那是什么意思啊？也不一定知道，这是第一个案例；第二个案例，我们自己都是搞房地产的，你们自己卖房子的广告，你拿一篇过来，你说说看，这什么意思，都不一定说的清，为什么？因为我们往往是脱节的，就是做广告的人跟我们做销售或者做市场的人往往是脱节的，他想的好像更唯美一些、更漂亮一些、更蒙娜丽沙一些，但是我想强调的是销售计划和广告计划真的不能脱节，我们还是需要结合在一起，并且给销售人员做培训，全公司做培训，让大家都知道你的广告是什么意思。
第八是如何评价一个计划的好坏，计划很难用好坏来评价，因为只要是计划，你就还没有结果，没有结果很难判断，你也很难说哪个有效、哪个没效，而且这也不能以个人的观点来判断，因为个人的观点都不太一样，我比较欣赏什么样的工作方式呢？就是比较一言堂的工作方法，谁负责谁定就完了，别的人不要过多的横加干涉、要求，没必要，因为你这样干涉以后最后的好坏没办法判断了，销售是需要有核心的，我们只能听一个声音，他说什么就是什么，否则这事非乱不可，必须要有一个纪律严明的方式进行这个工作。所以不要客观的去评价，这事说白了，你信这个人就行，你要不干脆别信这个人，他的计划你也别信，我在这事上就特别放权。
第九换位思考。各位，我们做的产品很多，我们卖的项目也很多，但是并不是我们都是消费者，我们不可能见一个买一个，但是我们应该知道消费者的需求是什么，虽然我们并不是那个消费者，但是我们应该有能力去把自己融入那个特定的消费群体，我认为这是营销人员的基本功。如果说我不是你就想方设法去接近这些人，跟他们聊天，跟他们喝酒，去接触他们，才有可能去了解，否则的话真的是对不上话，比如说我一向认为要做别墅，先让咱们的设计人员、营销人员租一套别墅住两个月、住半年，你回过头来再设计，否则的话你真的不知道人家想什么。
第十要关注细节。很多的营销活动毁于细节，我们说的细节研讨会要经常开，每次活动都有一个议题，关注细节，每个人、每个岗、每个时间都要干什么，我们的计划，计划前、计划中、计划后，都分别要干什么、事后怎么总结，哪些细节没做好，所以定计划要关注细节。
第十一，不要太繁琐，一定要简洁明了，核心记忆力是一个项目营销计划的起点，怎么叫繁琐呢？有些项目的口号，我认为六个字以上就琐碎了，很难，想一句就行，比如说生活，万科北京的项目就这么做的，万科城、生活城，六个字，万科城是案名，口号就三个字，生活城，刚才说的一生之城，就四个字，你要说多一点，我们打造精美舒适的生活城，没用，谁记得住那么多字啊？所以一定不要繁琐，要简单。大家现在看电视，每个产品做广告都有一句话，都是越来越简单，这是时代的潮流。
第十二，知己知彼百战不殆。
第十三，“我是大品牌”，这个是一定要忌讳的，很多公司都是卖品牌，包括我们也一样，卖的就是牌子，但是很多时候也容易把这个牌子做坏，不要以为自己是牌子，客户就对你放松要求，恰恰相反，客户认为你如果是大品牌，你就应该做的更多、更细、更到位，我们的策划人员一做优势，就是品牌地产，赶快去掉吧，这不是优势、这是劣势，你要在缺点中列上我们是品牌地产，所以我们要做得更好，就像我们买LV的，不可能开线，我们买电脑都要买IBM的，也不可能出现什么特低级的问题，所以是品牌，我们一定要小心。
第十四，“等等再说”这是最大的问题，没有计划就没有成功；推广就是一种主动出击，没有什么防守可言，包括营销人员，所以必须要快，我们招聘销售人员，让他答一份试卷，就是人大的人的性格那套试卷，要看看这人是什么性格，什么多血质、粘稠质，人的性格分四个，我们一看多血质的，不错，来吧，性格很重要，有的人性格特慢，那不行，所以性格必须要快，跑跑颠颠的就把这事干成了，这也是很重要的一个标准，其实我有时候并不太在意严谨、推导、方方面面俱到，那些是在速度之下，如果没有速度也没用。
第十五，“广告是给客户看的”这也是不对的。
（休息十分钟）
7、项目营销成功的关键因素：
①很好的评估项目与城市
②准确的产品定位
定位是一个项目成功的关键，几乎没有什么异议，大家也不用怀疑这件事。原因在于我们所面临的这个社会还是纷繁复杂，什么想法都有的，什么人也都有，我们面临的客户群也是很复杂的，而且我们也不可能通吃，在这种情况下，就面临着定位，而万科是这样四个定位原则：
第一，是经典户型的运用，从而引导客户认识自己的需求，因为我们认为客户在现在的过程中，已经都属于标准化的生活了，很难太另类，因此我们是标准户型的运用是第一位的，说白了就是能用以前的不去创新，这也是速度方面的要求，没必要创新，包括现在我们走向社会看各种项目，我发现这户型也基本都一样，从南到北，中国可够大的，从东到西就这么几种，两居、三居，现在很少有人做塔楼了，基本都是板楼了。
第二，是定位要窄，要坚决，以前是什么户型都做，现在不这样了，最多是三种户型，两种居多，刚才我们看上午的案例，那项目一百万平米，就是两种，一种是
八、九十平米，一种是125平米，就这两种，现在万科有的项目做完就一种户型，包括后天大家要去参观的万科蓝山，就两个户型，所以万科目前的定位思路就是定位要窄、要坚决。为什么？因为我们分析了以往的案例，最终得出的结论就是户型越多、问题越多，你总会想这个户型卖给谁，那个户型卖给谁，这个叫什么名字，那个叫什么名字，这两个是一起推还是分开推？这些烦恼从哪儿来的？不就是定位太宽了吗？年轻人也要，大款也要，小孩也要，上幼儿园的也要，定位越宽，问题越多，甭管这个项目多大，我们都是很窄的定位，目标就是一个，只要他们能来买就可以了。
第三，是大盘分期定位，共有四次，第一次是拿地前，第二次是拿地后的规划定位，第三次是产品定位，第四是销售前跟定价有关的定位。
第四，就是核心卖点，我们现在关注的是配套，客户关注的重点并不一定是房子本身，更多的是满足其他方面的因素。
定位的方法：万科在获取一个项目以后，会先成立一个定位小组，这个定位小组由五个部门的人构成：由前期的部门、市场营销的部门、设计部门、成本部门和财务这五个部门构成的，工程部门不参与，五个部门分别对应着不同的上级总部，共同成立营销小组，由每个部门的领导加一个部门的成员共同参加，参加完了以后部门的成员就会留在这个项目，成为这个项目为某一个方面的成员，可能是负责人。
第二，是用地价值分析，分析完了以后寻找对标项目，充分分析论证。
第三，在我们的定位方法中最关键的就是这件事，就是寻找对标项目，能否找到跟它对应的项目是这个项目定位的关键，因为现在的定位不像以前了，以前可能是从零定位，现在基本就是抄，公司内部有没有你想象中想作出的项目，比如四季花城、城市花园，你就照它做就完了，如果公司内部没有，就去公司外面找，我认为这是一个好方法，为什么？因为在一个项目里面，不同的人之间的交流往往是有障碍的，比如设计人员和营销人员就有障碍，比如我们要一个托斯卡纳风格，什么北地中海风格、什么北美风格，我跟大家说，美国新英格兰风格跟加州风格相差很大的，加州就是完全现代的，那么怎么才能有共同语言呢？就是找一个共同的项目大家去看，设计人员、材料人员、销售人员一块去看，原来我们要的就是这个，这就找到一个沟通的工具，找到一个共同语言，原来这就叫做托斯卡纳，我们就用这个，目的是这个。 第四，是做加减法，先做加法，后做减法。
第五，考虑核心卖点，对标项目的核心卖点是否适合，如果没有的话在塑造核心卖点。
第六，云月附加价值定位法，跟我们核心主力客户进是否对应。
第七，制定销售计划。
第八，建立营销体系。谁来负责，有几个人，找谁做代理等等。
到这里为止，定位基本就完成了，每个阶段都要有一个专题会，就完事了。这就是我们所做的定位法，其实大家一看这个定位法很简单，因为本身定位要窄，就没有什么可定位的了，其次再找一个对标项目，加减法可加可减的都不多了，很难。这是我们的工作方法。 ③差异化的设计
我们要找对标项目，卖的好的户型要照搬、复制，但是万科并不排斥差异化，为什么要研究差异化？目的就是制造卖点，在某个地方与别人不同，或者与自己以前不同，这个时候就有卖点了，你可以叫做升级、第二代、第几代，我们会优化、会提升，目的就是为了销售，因为销售的根源就是卖差异，没有人东西跟别人一样，所有东西都是定位的，定位的结果就是差异，第一就是较高的产品品质，第二较高的附加价值。
首先说一下产品品质我们是怎么做的，第一叫做小空间、多功能的实现；我们现在做产品品质，主要就是小空间、多功能，空间很小，但是弄得很细、很碎，把功能都塞进去，而不是大空间，做共同的功能，不是这样。现在的潮流也基本是这样，比如说我们现在有三个大的系统实现了，第一个系统叫做储物系统，就是收纳系统，家里面储藏室的数量和大小，当然分析的结果我看到了，分析每个家庭有几个人、每个人有多少双鞋、多少件衣服、多少床被褥，使用了几床、收藏了几床，还有儿童车等等都放在哪儿，有这么一件事，这就是小空间、多功能的实现，有时间可以给大家看看图，我们的小空间、多功能是如何实现的。
第二就是人有我精的实现，在万科有一种产品叫loft，只要做loft就做精装修，但是现在万科所有的房子其实都在精装，这种房子最大的卖点是客户可以赚一层便宜，最大的缺点是一个半成品，客户还得自己搭楼盘，你说装修客户可能找找人能干，但是搭楼盘不靠谱，是钢结构还是混凝土，楼板的强度够不够？以后出问题怎么办？楼上的空间多高？有没有卫生间等等很多的问题，所以我们只要做loft就是精装修，毛坯收房一次，然后搭楼板、精装修，再交一次，人有我精，不做半成品。
第三就是生活场景的模型搭建，我们很多样板间不是在现场做的，在深圳做的，做完以后大家去挑毛病，挑完以后再复制到各个城市去做，这个很多人也问，包括刚才跟夏总商量、讨论，就说保利是不是能超越万科的问题，我觉得真的挺难的，大家有机会去东莞的万科中心看一看，各种各样的样板间，一居、零居、两居、三居、四居，一大片，就在楼里面搭各种各样的样板间，挺快的，十天半个月就干完了，因为楼板都是活动的，进去一装修，家具怎么一摆就可以参观了，然后让同行参观、员工参观、家属参观，参观完了以后提意见，所以还干了很多这种标准化的事情，所以我想超越万科也得在这方面超越。
第四就是设计人员走进销售的前台，为什么？因为我们有一个理念，叫做最好的楼书是施工图，最好的销售员是设计师，你楼书再漂亮，都不如一张施工图好，你把施工图复印了，那客户准抢，楼书绝大部分都是没用的，跟客户都没关系，都是一些唯美的画，但是客户要的是那张施工图，你不信，大家卖不出去房子，把设计师叫出来，跟客户侃两句，那房子肯定卖出去，所以我们现在叫走向前台，跟客户去接触。现在万科是一个庞大的设计团队，而且在工作中有这样的要求。以前设计人员跟着市场走，现在设计人员的创新成为关键。万科的营销人员跟设计人员的沟通并不多，因为现在也不需要多了，而且完全是以产品为导向，我们做市场工作很轻松，设计成为品牌核心竞争力是不二法则。产品的优异是成功的关键，营销的创新是没有办法的办法，我们真正要追求产品的优异，只有那些产品不行的才要营销创新。
简单给大家介绍一附加价值定位法，我们现在认为附加价值决定其利润，我们一开始就讲了，我们现在主要在众多的卖点中，最关注两个，一个叫配套、一个叫服务，因为这两项东西是客户关心的，同时客户也改变不了的，城市是会改变的，交通、配套都会改变，但是一个小区一旦建好以后，开发商撤了，就永远不会变了，所以一开始就要建好，往下就是服务的事，所以在配套的事上，我们用的是附加价值定位法，我们认为附加价值决定其利润，分析附加价值我们是两种方式：第一是规定动作，第二是上游附加值。有些东西是规定动作，你必须得有，就跟我们上午举的例子，那个洗衣房、擦鞋房就是规定动作，没有什么好说，你要建小区，就必须有洗衣房，而且洗衣房还有很多的标准，它还有污染，不能够离住宅太近，所以这些都叫规定动作。规定动作还是易于复制的，往下的附加价值有两类：一类是上游的附加价值，一类是下游的附加价值，上游主要以高新科技为主，比如现在万科推的绿色住宅，这就是上游的附加价值，所有的附加价值必须在定位中考虑到，并且有大胆的投入，现在不花钱的附加价值几乎没有了。第二就是下游的附加价值，就是对所定义的附加价值的包装，我们认为附加价值不包装，等于白做，很多项目有很好的附加价值，但是不包装、不推广，这就属于傻干，该赚的钱没赚。另外就是通过附加价值创造核心记忆点、创造核心卖点，现在已经很少有人拿户型做卖点了，更多是以配套房屋外面的东西作为核心卖点。许多项目的附加价值不能成为竞争力，问题往往出在营销策划上。 这里给大家列了一些附加价值有哪些，比如上午讲的远洋沁山水，就是低价入市，还有靠产品的，比如星河湾、滟澜山、金地名京等，还有创新，远洋万科城是台地景观，橡树湾的房子只卖给教师，非常男女是当年的小户型，20多平米一套；像SOHO完全是另类，谁也学不了他；还有超强的地标性包装，比如华贸，北京大概在03年04年的时候，华贸中心的销售，围挡将近20米高，是6层楼高，做了大半圈，并且晚上可以发光，晚上很远就可以看到。还有华贸城的彩蛋，都属于附加价值，还有龙湖的唐宁one，当时宣传的是学校的卖点；远洋沁山水是跟景山学校的合作；另外还有华贸中心、丽兹卡尔顿酒店等等，有的是靠配套，有的是靠价值，但是这些都是附加的东西，没有任何一个是房子本身的。
④高效创新的营销手段
我们看几个案例，炒区域，比如阳光上东，这个项目挺漂亮的，现在干得也不错，也卖完了，当年它是炒区域，就炒上东这两个字，上东是纽约的一个区，上东区，是一个所谓的富人区，他就炒这个概念，弄了一大帮记者到那里去整天炒作。另外一个记忆点就是星河湾的售楼处、MOMA的售楼处，锋尚是产品，包括炒概念的SOHO、空间蒙太奇、非常男女，它那个空间也是那样，墙是可以来回变的；还有差异化的推广，朝外MEN，是双层；然后是左岸、六佰本；还有诚品建筑书店；还有形象代言人等等。做策划就要考虑这些问题，怎么能够有好的记忆点。
我介绍一下酵母客户与普通客户的区别，普通客户购买房子是什么方式呢？是这五步曲，获取信息、产生兴趣、提出需求、研究产品、完成交易；酵母客户是不一样的，首先是不敢相信，然后是寻找原因、认识自己、仔细研究、赚便宜抄底。所以很多人都说我们不用低开高走，这是不可能的，没有人第一个买房，从来没有人宣传这个客户是我们第一个，从来没有人知道谁是第一，那么酵母客户的第一感觉应该是不敢相信，还没开就找我了，他们还挺重视我，原来他们真要开始了，原来产品跟我想象的差不多，或者不一样，一定要有新鲜感，没有新鲜感第一批人更不来了。然后紧接着让这些找原因，第三让他认识自己，这些人本来就不想买，酵母客户都是谁啊？地缘、员工、朋友、老客户，他为什么要买啊？你要让他改变观点，让他获取研究成果，赚便宜抄底，他们就买了，很多人为什么一开盘就买了？就是这样的心理，一上来肯定便宜，日后可能贵，这就是酵母客户与普通客户的不同。
⑤精兵强悍的营销队伍
这里面最关键的就是培训体系的建立，因为房子不是我们自己卖，是请别人卖、请别人说，就一定要做好培训，不然别人所说的话不一定是你想说的话，那就麻烦大了。
8、营销人员的五大对接 这样才有可能把别人的积极性调动起来，完成目标。就是这样一个对接，我建议每一个销售组都设专人，比如这个人专门对应拿地；这类人员专门定位设计，另外还有人专门盯着卖场条件，还有专人做团队的培训，每一个人都是这个小区域里面的小专家，我们要做好这五个区域的五个对接。
①跟前期人员做的对接，拿地的时候做的对接，寻找对标项目，搞一个小型的产品定位，小型的市场营销计划，把事件的本身记录下来，这是跟开发部人员的对接，很多人忽略这工作，你买哪块地拿哪块地，这还不行，要和他一块干，这里面我认为关键的是要寻找对标项目，同时要把这个项目记录下来，因为这里面的很多素质都是我们可以用的，我们第一次看地的场景，然后几年以后的变化等等；
②跟设计人员对接，第一完全是销售导向的对接，你干脆招几个招人吧，因为他要听你的，你不会说就麻烦了，第二就是设计为导向的流派，香港公司、国外公司都这样的流派，他的产品、设计基本没有定型了及说得不好一点，就是给你设计你卖什么，他们的营销人员跟设计人员都不认识，都没见过，户型、邮件就可以了，你照着这个做就可以了，国外也是这样，他们的产品定位基本没有什么可做的了，你也不用怀疑，还是很好，但是关键是市场营销人员不能让设计人员成为传话筒。
③全过程要做记录，以后到现场做一个小视频。
④站在客户角度考虑，偷面积，这种事不能让设计人员去看，让他们去执行可以，但是承担责任得由市场人员来干，因为设计是有规范的，你不能让警察去犯法，这件事情只能是销售部门去做，北京不多，大家去看，在东莞万科有一个项目叫唐越。当然有些地方不让偷面积，但是中国这么大，有些地方肯定可以办成。
我们要把销售卖场做好，不能强加，因为工程和现场有科学依据而言，所以销售计划要共同制定，你要共同制定，才可能把后面的工作做好。第二是卖场条件的制定；第三是细节研究会，第四是优质合作伙伴的确定，第五是领导全过程参与。大家有机会去找龙湖问一问，他说我们龙湖的核心竞争力就是卖场的建设是我们的核心营造能力。
然后是广告公司的对接，我们很多项目操作的时候都有广告公司在进行，也给我们进行策划、做方案，但是许多公司的营销人员把这个事搞错了，都当裁判了，我是甲方，指挥大家来汇报方案，其实不是这样的，开发的事市场营销人员是一个团队，他们都是运动员，没有甲方、乙方的区别，我认为还是要靠沟通，要把产品的设计思路告诉营销人员，他们才会有好的创意。
五、营销工作流程
我介绍一下远洋地产的营销工作流程，分三个层面：第一个层面是制度，有一个营销管理制度，规定了谁负责，分管营销的副总负责，相对应的部门是什么？里面支持相关的部门是什么，什么时间结点，什么样大的综合营销成果；第二个层面是三个流程：项目市场定位管理流程，销售准备与开盘管理流程；营销策划与销售控制管理流程；第三个层面有九个指引：卖场建设条件作业指引；营销数据收集与管理作业指引；营销风险预警管理作业指引（比如开盘风险，市场变化风险，交楼时候的风险）交房的时候是对你以前工作的检验，所有的部门集中起来办，肯定会有风险，投诉、包括群体实践等等，广告投放效果评估作业指引，外包市场调查作业指引；住宅市场研究与产品定位作业指引；营销结案报告作业指引；卖场公示管理作业指引；项目开盘风险检查作业指引。
总的来看，其实就是一个制度，三个流程，九个指引，来约束了整个营销体系的运转。我们刚才讲的我们的计划也好、全员营销也好、目标制定也好，都在这里面，所以这些东西就是指导大家工作的一个方法。
六、房地产全过程体验式营销管理
这个现在是非常时髦的一件事，体验式营销已经深入到我们生活当中的所有地方，所有地方都是体验式营销，跟以前不同了，现在哪儿有什么柜台啊？基本都是敞开式销售，我看只有卖黄金珠宝的还有柜台，别的全都是敞开的，这就是体验式营销，我们现在出去吃饭，看那个菜单，有没有画的吗？基本都是照片，让你直接看到这个菜长什么样，到东北直接就是大柜子放在那里让你直接点。我们买书也是一样，随便看，光盘也是，看完了不买也可以，现在社会变了，体验式营销已经深入到方方面面了。
我希望有这四个主题词大家记住：第一个是冲击力，第二是服务前置，第三是接触点，第四是管理体制的条件，如果不做这几点，谈不上体验式营销，为什么要做体验式营销？目的就是为了要有冲击力，一看怎么比我想的好？我原来做得这么棒，原来有这么大的一个景观，原来还有这么好的一个售楼处，原来服务挺细致的，样板间做得真够棒的，要有冲击力，要有核武器，如果没有冲击力，这个事挺难办，有的人想这个冲击力就是要大吗？不是，不一定大才有冲击力，我看到过很多很小的售楼处，比如唐宁one售楼处非常小，而且也不是单独设计的，是照搬原来的一个售楼处，我看也可以，还有一些地方是靠细节打动人，比如装修的细节，跪在地上让人看石材拼花。
第二就是服务前置，你现在想象的东西目前就让你感受到，这叫体验，管理人员要走到
